В 2006 году в ходе проведенного нашим изданием круглого стола, специально посвященного теме BPM, была высказана мысль о том, что бизнес уже подошел к той стадии, когда практически все процессы отражаются в информационных системах: сделали документ — появился файл, сделали заказ — в ИТ-системе прошла транзакция и т. д. И когда интенсивность применения информационных технологий в бизнесе возросла, появилась возможность отслеживать ход процессов, фиксируя те или иные события в различных ИТ-системах. А те, кому удавалось облекать эти события в численную форму, могли измерять и эффективность процессов.
Рассказ о появлении систем управления бизнес-процессами был бы неполным, если не сказать о казалось бы не связанных с ними системах мониторинга ИТ-инфраструктуры, практическому опыту внедрения которых мы в свое время посвятили несколько подробных материалов. При этом в некоторых из них речь прямо шла о том, как благодаря этим системам заказчикам удается перейти непосредственно к контролю показателей исполнения бизнес-процесса. В 2006-м начальник управления сопровождения банковских технологий МДМ-Банка Павел Андроняк утверждал, что внедрение одной из таких систем позволило проецировать качество функционирования базовых и прикладных ИТ-решений на качество выполнения процессов банка. В те годы термин BPM не был так популярен, как сейчас, а инструменты, способные наводить мосты между данными технического мониторинга и параметрами, контролирующими бизнес-процесс, назывались системами Business Service Management. Уже тогда начинал звучать термин «проактивное управление», под которым имелась в виду способность предвидеть определенные сложности с качеством работы и производительностью сотрудников, если планы развития бизнеса отрываются от возможности обеспечить его поддержку со стороны ИТ-инфраструктуры.
В 2009-м вице-президент по информационным технологиям МТС-Банка (бывший Московский банк реконструкции и развития) Сергей Шувалов рассказывал нашему изданию о том, каким образом их система мониторинга ориентирована на количественную оценку и отслеживание параметров, характеризующих качество построения и ход исполнения сквозных бизнес-процессов. На этот раз речь шла уже не об инфраструктурном мониторинге, а о продукте с функциями более высокого уровня (конкретно — об интеграционной шине IBM WebSphere). По словам Сергея Шувалова контроль качества (или, как иногда говорят, здоровья) бизнес-процесса осуществлялся путём мониторинга потоков данных, являющихся входными или выходными для прикладных систем, которые решают те или иные задачи по ходу выполнения процесса. «Информация, снимаемая с шины, по своему содержанию значительно больше связана с логикой прохождения бизнес-процесса, чем данные технического мониторинга работы систем», — утверждал Сергей Шувалов, имея в виду ситуацию в бизнесе на тот момент.
Иными словами, подход к мониторингу бизнес-процессов (как к качественному, так и к количественному) отталкивался от систем управления инфраструктурой и далее начал основываться на интеграционном ПО. При этом предприятия некоторых отраслей и конечно же банки уже использовали вполне развитую инфраструктуру прикладных ИТ-систем, хотя проекты внедрения специализированных BPM-систем нам в то время не встречались.
Рассказывать о полноценном развертывании BPM-функционала Intelligent Enterprise начал несколько позже. В 2012-м мы опубликовали интервью с Михаилом Хасиным, в то время директором отдела информационных технологий инвестиционного бизнеса Deutsche Bank в России. И в этом случае хорошо было заметно, что мы имеем дело не только с контролем ряда параметров бизнес-процесса, который осуществляется путём отслеживания характеристик функционирования, связанных с исполнением ИТ-систем. Здесь мы говорим уже о полном цикле поддержки процесса, включающего такие стадии, как дизайн, моделирование, имплементация, мониторинг, а также оптимизация и реинжиниринг. Важность связей BPM-систем с другими средствами автоматизации тех или иных бизнес-сценариев здесь безусловно сохраняется, хотя их функциональное значение оказывается более явным. По мнению Михаила Хасина они вполне могут выполнять роль интеграционных продуктов, хотя ни сейчас, ни в обозримом будущем их нельзя поставить рядом с мощными интеграционными платформами крупных мировых производителей корпоративного ПО.
«Функциональная роль BPM-систем, мне кажется, просматривается более четко, — говорит он. — Сегодня можно говорить о том, что они берут на себя полную функциональную поддержку бизнес-процесса».
Еще одно подробное интервью, опубликованное нами в 2012 году, было посвящено внедрению BPM-системы в компании «Глобус-телеком». По словам ее ИТ-директора Сергея Рыбакова, этот телеком-оператор не просто поддерживает небезызвестную концепцию лучших в своем классе решений (best-of-breed), но является активным ее сторонником. При этом BPM-продукт собственной разработки как раз в большей степени решает задачи информационной интеграции. «У нас BPM-система фактически ассоциируется с информационной поддержкой тех механизмов, которые объединяют работу различных подразделений или отдельных сотрудников», — пояснил он.
Рассказывая же о внедрении BPM-системы в Запсибкомбанке уже в начале 2016 года, мы заметили, что потребность в интеграции данных, которыми должна оперировать BPM-система, распространяется на ИТ-системы партнеров по бизнесу, и этим, несмотря на ряд трудностей, тоже приходится заниматься. «Банковский бизнес почти всегда стоит в центре цепочки по оказанию тех или иных сервисов, — утверждает вице-президент Запсибкомбанка Андрей Сидоров. — И здесь BPM-система представляется едва ли не идеальным средством автоматизации. Вместе с тем готовности независимых компаний делиться данными и совместно работать над построением процессов и архитектурой автоматизации пока явно не хватает».
Вместе с более глубоким освоением BPM-решений на предприятиях претерпевают эволюцию и методические подходы к бизнес-процессам. В проектах, где ИТ-поддержка ограничивалась применением систем мониторинга инфраструктуры, о которых мы говорили в начале, фактически имелась возможность лишь контролировать текущее исполнение процессов, наиболее насыщенных информационной поддержкой. Когда к мониторингу подключались интеграционные шины, уже можно было формировать некие базы знаний типичных проблемных ситуаций, о чем недвусмысленно говорил вице-президент МТС-банка, обрисовывая ситуацию в бизнесе семилетней давности. И наконец, если опираться на описание упомянутых выше недавних внедрений BPM-систем, для последних трех-четырех лет уже характерно полноценное использование методического аппарата. Касается это всех классических стадий жизненного цикла процесса — от дизайна до реинжиниринга, а также четкого определения ролей всех участников бизнес-процессов и оценки качества их работы.
