Аналитики определяют бизнес-процесс как частично упорядоченное множество функций предприятия, которые выполняются для реализации заданной цели, поставленной перед бизнесом в целом или отдельными его подразделениями (ГОСТ Р ИСО 15531–1–2008), или как совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта либо услуги для потребителей (Википедия). Можно найти еще полтора десятка определений, что такое бизнес-процесс, но в целом они выражают одну и ту же мысль: это работа, состоящая из отдельных шагов.
Подобные абстрактные определения подталкивают нас к идее представить бизнес-процесс в виде некоего алгоритма, который можно реализовать в программе, — встречайте системы управления бизнес-процессами, BPMS! Но обратите внимание: про людей в бизнес-процессе не говорится ни слова! Как будто все само волшебным образом исполняется, а на выходе мы имеем готовый продукт. А как же «человеческий фактор»?
Теоретики от управления не слишком жаловали людей — начиная от Фредерика Тейлора, который считал, что любой квалифицированный и неквалифицированный труд может быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку и что единственный способ заставить людей выполнять работу — должным образом их стимулировать и тщательно контролировать. Макс Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации, говорил, что «организация должна работать, как машина», на каждый случай есть правила и процедуры, а у каждого сотрудника есть его функциональные обязанности.
Они фактически игнорировали человеческую личность, отдавая приоритет формальным правилам и регламентам. Почему мы сейчас говорим об этих теориях, которые давно должны были устареть? На то есть две причины: большинство организаций до сих пор устроено по бюрократическому принципу Вебера, а новейшие компьютерные системы часто под вывеской BPM реализуют подход Тейлора, описывавший конвейерное производство начала XX века. Но ведь живые люди — не всегда колесики и винтики единого механизма, это надо учитывать!
На самом деле не все так плохо: во второй половине XX века появилось много новых управленческих концепций и практик, которые также воплощаются в программных продуктах, — это и бережливое производство Тойота, и теория ограничений Голдратта, наконец, разнообразные Agile-методологии, проникшие в бизнес из ИТ… Но бюрократия и тейлоризм пока остаются мейнстримом, особенно в крупных корпорациях и в госуправлении. Поэтому большинство BPMS отражают эти идеи, которые не стоит априори отбрасывать в силу их почтенного возраста, — просто нужно трезво понимать границы их применимости.
Участники процесса — не только люди, но и системы
Итак, BPMS можно представить как некий конвейер, на который поступает входящая информация в виде документов, материалов, заготовок и заданий исполнителям, а на выходе — готовая продукция или услуги, причем вся деятельность по их производству строго документируется. Каждый шаг процесса детально описан, все допустимые переходы учтены, можно взять с улицы любого человека, обучить его и поставить выполнять любую функцию. Но почему обязательно человек? Исполнителем может быть и специальный механизм, автомат. В том и состоит цель научно-технического прогресса — освободить человека от участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов, изделий или информации либо существенно уменьшить степень этого участия или трудоемкость выполняемых операций.
В нотации BPM (BPMN) на абстрактном уровне не делается различий, кто выполняет ту или иную задачу (task) — человек, программный агент или какой-то механизм. А системы BPM, спроектированные в таком подходе, можно отнести к классу IntegrationCentric BPMS (или SystemCentric BPMS). Интересно отметить, что русский ученый-экономист А. А. Богданов в своем основополагающем труде «Тектология. Всеобщая организационная наука» в 1920х годах излагал взгляды, очень созвучные нынешнему пониманию BPM: «Организатор предприятия объединяет работников, комбинирует их трудовые акты. Многие из этих актов могут быть замещены движениями машин. Когда вводится машина, то перед организатором задача выступает в таком виде: координировать, т. е. целесообразно сорганизовать действия работников с работой машин. Организуемым объектом оказываются и живые, и мертвые активности, взятые вместе.
Но машина есть одно из орудий, более сложное, чем другие, и только. В технике орудия представляют дополнение органов тела, организационных элементов рабочей силы; и улучшение всякого орудия или введение нового обуславливает перегруппировку рабочих сил или изменение связи трудовых действий. То же, в разной мере, относится и к другим средствам производства. Следовательно, задача здесь такова, чтобы сорганизовать рабочие силы и средства производства в планомерно функционирующую систему; это организация людей и вещей в целесообразное единство».
Работа Богданова, в которой он предвосхитил появление общей теории систем — одной из ключевых концепций кибернетики, опередила свое время и не была понята современниками, поскольку компьютеров еще не было и все эти теории казались мало пригодными для практического менеджмента абстракциями. С позиций сегодняшнего дня эти «живые» и «мертвые» активности есть не что иное, как задачи в BPMNмодели, выполняемые человеком или программным агентом — сервисом.
«Всякая задача может и должна рассматриваться как организационная», — считал ученый. Но принцип организованности, координации действий не обязательно трактовать как следование жесткому наперед заданному алгоритму. Главное — это достижение цели посредством совместных усилий. Когда алгоритм (или модель бизнес-процесса) становится слишком сложным, лучше вовремя остановиться. Недаром Джим Синур, ведущий аналитик Gartner в области BPM, расшифровал BPMN как Business People May Not understand — «люди бизнеса могут не понять».
Пожалуй, можно ввести следующее эмпирическое правило: если схема процесса непонятна его основным участникам, то этот процесс так и останется на бумаге. Здесь нужно помнить и еще об одной ловушке: схемы процессов верхнего уровня просты и легко читаются, они понятны даже высокому начальству. Но есть нюанс — эти процессы не могут непосредственно исполняться в системе, они слишком абстрактны. Поэтому сложность следует оценивать по исполняемым процессам нижнего уровня — чтобы знать, когда остановиться.
Рост системной сложности требует новых подходов к автоматизации процессов
Если вы не можете автоматизировать процесс при помощи тейлорианской BPM-системы, это вовсе не значит, что выхода нет. Перестаньте рисовать схемы процессов размером во всю стену в офисе и обратите внимание на другие модели представления бизнес-процессов, которые способны адекватно справиться со все возрастающим уровнем системной сложности, ибо сами объекты автоматизации утратили четкие границы и рамки. Возьмите хотя бы системы электронной коммерции, социальные сети, порталы госуслуг и т. д. Разве можно их определить как автоматизированные системы в терминах ГОСТ 34.003–90 — системы, состоящие из персонала и комплекса средств автоматизации его деятельности, реализующие информационную технологию выполнения установленных функций? В данном случае мы имеем дело с целыми экосистемами, открытыми для добавления новых функций, участников, изменения сценариев взаимодействия.
Здесь продуктивным может оказаться переход от монолитных процессов к модели оркестрации сервисов, что также подразумевает использование сервис-ориентированной архитектуры (SOA). Это, кстати, устраняет главный недостаток традиционных BPM — слишком долгий цикл внесения изменений. При наличии общей шины предприятия (ESB) и модульной архитектуры модификация процесса производится просто заменой одного сервиса на другой или добавлением нового.
Только не надо ставить знак равенства между SOA и BPM. SOA — архитектурный стиль, основанный на использовании слабосвязанных сервисов, взаимодействующих посредством обмена сообщениями через корпоративную шину данных (ESB). Само по себе наличие общей шины и разбиение монолитного процесса на отдельные сервисы еще не гарантирует высокой эффективности — на основе SOA можно построить процесс, состоящий из отдельных фрагментов, кое-как подключенных к общей транзакционной шине.
Как избежать подобных казусов? Научиться моделировать процессы в другой парадигме. Как вариант можно использовать концепцию многоагентных систем (multiagent system) — систем, образованных несколькими взаимодействующими интеллектуальными агентами. Многоагентные решения используются, например, в логистике, когда число участников бизнес-процесса заранее неизвестно и велико, при том что цепочки поставок должны исправно функционировать, — это касается пищевых продуктов, топлива, стройматериалов или других поставок. Фреймворком для создания многоагентных систем может быть архитектура субъектно-ориентированных BPM (SBPM).
После классических систем, использующих сложные нотации, SBPM с ее пятью символами выглядит шокирующе (и подозрительно) просто. Тем не менее методология позволяет описывать сложные системы, фокусируясь на взаимодействии субъектов бизнес-процесса и том, какой информацией они обмениваются. Надо только научиться мыслить по-другому, нелинейно.
Контент и процесс
Разумеется, мы помним, что 80% всей корпоративной информации составляют неструктурированные данные — документы, письма, таблицы и т. д. Компании с низким уровнем зрелости хранят все свои важные данные на обычных файл-серверах (и сами часто называют их файловыми помойками, потому что найти там ничего нельзя). А «продвинутые» организации используют для этой цели системы — Enterprise Content Management (ECM).
BPM и ECM тесно связаны — без контента нет процесса, и наоборот. С одной стороны, бизнес-процессу нужна различная входная информация для управления, и разная информация может создаваться в ходе его выполнения. Например, чтобы открыть счет в банке, клиент должен представить определенный комплект документов. Если информации не хватает, процесс даже не запустится. При этом процесс всегда «знает», какая именно информация ему нужна и какая должна быть создана. Довольно подробно все это прописано в госуслугах: вход (какие документы подать) и выход (результат оказания госуслуги). Это если мы говорим о традиционных BPM.
Бывает и другая ситуация: в зависимости от того, какая информация поступает или накапливается в организации, могут порождаться те или иные процессы, причем их структура и логика заранее неизвестны. То есть бизнес-процесс возникает как реакция организации на изменение внешней среды. Допустим, компания развивает международный бизнес и открывает офисы в разных странах. В Индии вам обязательно придется найти местного партнера, а в Дубае — просто зарегистрировать новую фирму в свободной экономической зоне. Контент (информация о законодательстве) определит ход вашего процесса — это уже Adaptive Case Management (ACM).
Критика тейлоризма стала модной. Насколько она объективна?
Маятник качнулся в другую сторону — пользователи хотят свободы и гибкости. На арену вышел креативный класс, для которого понадобились средства автоматизации коллективной работы. Попытка дать работникам умственного труда те же BPM-инструменты, что и обычным сотрудникам, с треском провалилась. И вовсе не потому, что бюрократическая парадигма «всяк сверчок знай свой шесток» ущемляет их права как личностей. Просто в их работе слишком много неопределенности, а классические BPM плохо справляются с такой ситуацией — система всегда должна знать, что делать пользователю дальше. Но как быть, когда пользователь и сам не знает?
Эксперты и практики BPM заговорили о том, что подход к управлению бизнес-процессами на основе формальных схем и регламентов есть возврат к тейлоризму и что это не отвечает реальным потребностям организаций, потому что по стандартным схемам выполняется всего 20% работ, а остальные требуют принятия нестандартных решений людьми. Дискуссия ведется в блогах и в сообществах BPM и бизнес-аналитиков, где высказывается много различных мнений за и против BPM «по Тейлору». Однако надо признать, что противники тейлоризма более многочисленны и убедительны: организациями востребованы более гибкие и динамичные подходы — ACM и другие гибкие методологии.
Интересно, что гибкие методологии стали проникать и на территорию, где тейлоризм чувствовал себя вполне уверенно, — в сферу массового производства. Знаменитый Ford Т выпускался миллионными тиражами по всему миру, и везде конвейер работал одинаково. Именно за счет стандартизации бизнес-процесса Форд получил сильное конкурентное преимущество. Теперь все по-другому — конкурентное преимущество достигается за счет большей скорости изменения бизнес-процесса. Испанская фирма Zara в начале сезона выпускает пробные партии новых моделей, чтобы проверить спрос. И только потом размещает основной заказ в производство, действуя по методологии agile подобно разработчикам софта, выпускающим на рынок MVP-версию нового продукта, в то время как ее конкуренты по старинке размещают сразу большой заказ на производство, чтобы удешевить стоимость единицы продукции.
Такие перемены становятся возможны благодаря комплексному влиянию цифровых технологий на весь производственный цикл — от дизайна до пошива и доставки в магазины. И здесь самое время сказать о цифровой трансформации.
Что несет нам цифровая трансформация
Проникновение компьютерных технологий во все сферы жизни приводит не просто к улучшению каких-то характеристик вещей и процессов, а к серьезным качественным и структурным изменениям в продуктах и рынках. К примеру, появление электронных билетов перекроило весь рынок путешествий: посредники стали не нужны, зато появилось множество поисковых сервисов для авиабилетов (которые тоже скоро уйдут в небытие, так как не создают никакой добавленной стоимости для покупателя). То есть переход на «цифру» полностью изменил традиционный рынок.
Почему вдруг такие драматичные последствия от простого улучшения — клиенту всего лишь не надо иметь бумажный билет? Дело в том, что раньше ИТ использовались, чтобы автоматизировать старые процессы, сформировавшиеся в до-ИТ-эпоху. Конечно, что-то удавалось ускорить и улучшить, но эти изменения не затрагивали экосистему, все работали как прежде, только чуть удобнее.
Цифровая трансформация подразумевает переизобретение бизнес-процессов и целых отраслей с использованием цифровых технологий, что приводит к изменению цепочек ценности и переделу рынков. Сначала трансформация затронет те отрасли, где конечный продукт может сам превратиться в цифровой, — как было с авиабилетами. Этот процесс уже пошел во всей билетной индустрии, в издательском деле, СМИ, рекламе, в госуслугах… Дальше на очереди производство, где благодаря робототехнике скорость изменений также сильно возросла. Вы только подумайте, какие перспективы здесь открывает 3Dпечать! Штучное и мелкосерийное производство может сравняться по стоимости с массовым, а это потребует иной организации процессов.
Если ваш напарник — робот…
Роботы совершенно без помпы, потихоньку проникают в нашу жизнь. Сначала это были пылесосы, самостоятельно ползающие по квартире, потом заговорили о самодвижущихся автомобилях и дронах, доставляющих пиццу. А недавно японский Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ объявил, что скоро в его отделениях клиентов будут встречать роботы NAO, разработанные французской фирмой Aldebaran Robotics. (Москвичи могли познакомиться с этими милыми созданиями на выставке «Бал роботов» минувшим летом.) Робот способен распознавать человеческие эмоции и речь и может выполнять большинство функций, возлагаемых на сотрудников фронт-офиса банка.
Аналитикам придется ломать голову, как включить этих новых «сотрудников» в бизнес-процессы. Может быть, придумают специальное обозначение в нотациях, что данная функция выполняется роботом. Ведь считать его обычным механизмом или программным агентом было бы неправильно — робот способен к обучению и к диалогу так же, как человек. С принтером, к примеру, не поговоришь и с электрочайником не поспоришь, а с роботом придется налаживать контакты. Мануэла Велосо (Maneula Veloso), ведущий специалист по искусственному интеллекту университета Карнеги — Меллона, уверена, что роботы смогут учиться у людей и даже просить помощи, если потребуется. В скором времени робот вполне может стать напарником человека. Уже появилось даже специальное слово для таких роботов-помощников: CoBot — Collaborative Robot.
В погоне за эффективностью: суть и смысл BPM
Мантрой всех менеджеров стало повышение эффективности. Даешь эффективные бизнес-процессы! Даешь эффективное предприятие! В этой гонке за эффективностью системам BPM отводится решающая роль, причем совершенно оправданно. Потому что потери производительности возникают чаще всего на стыках, от несогласованности действий, от следования своим узким интересам вместо работы на общий результат. Помните бессмертное райкинское «К пуговицам претензии есть?». С BPM больше шансов, что такие ситуации не возникнут.
