Проектный подход для разработки новых продуктов

Диалектика затянулась

В российских организациях за последние полтора десятка лет менеджмент взлетел на новую высоту: появилось много управленческих течений, мифов и артефактов, активно используются разнообразные бизнес-модели, руководство получает дипломы магистров делового администрирования, в компаниях внедряются организационные улучшения и т.п. Вместе с тем, уровень зрелости средней российской компании остается достаточно низким, так как количество приобретенных знаний пока еще не перешло в качество бизнеса. Например, управление проектами как подход к реализации уникальных бизнес-задач известен достаточно давно, но по статистике только 10-15% российского бизнеса реализуется на основании проектного подхода, тогда как на Западе эта цифра достигает не менее 50-60% [1].

Удивительно, что в такой массовой и апробированной сфере как разработка новых продуктов в России еще не выстроена стройная методология, ориентированная на бизнес-результат и гарантирующая высокую вероятность успеха. Основными критериями успеха подобных проектов по разработке новых продуктов (далее – РНП) в реальном бизнесе являются такие нечеткие факторы, как интуиция, везение, мотивация и «мягкие» навыки заинтересованных сторон. Можно ли к РНП применить какие-нибудь апробированные методики для того, чтобы повысить вероятность успеха проекта, что будет выражаться в таких понятных прикладных эффектах как:

• повышение качества;
• снижение времени вывода нового продукта на рынок;
• уменьшение издержек;
• создание «вау-эффекта» у потребителей?

В своей статье я хочу ответить на этот вопрос положительно и аргументировать свой ответ некоторыми фактами и наблюдениями. Причем эти наблюдения сформировались в течение полутора десятка лет работы в коммерческих предприятиях в области РНП и в консалтинговой компании в качестве тренера по управлению проектами и организационному развитию.

Диалектический переход количества бизнес-понятий в качество самого бизнеса явно затянулся. Управление проектами как подход к решению масштабных и уникальных задач часто буксует из-за непонимания его увязки с текущей деятельностью компании, то есть с управлением бизнес-процессами. Что с этим делать в сфере РНП? Давайте обсудим.

Парадигма 10-Пи

Предпосылкой для создания этой статьи стало мое знакомство с Эдвардом Ферном, гражданином США, президентом компании Time-To-Profit. Мы с ним встретились на конференции по управлению проектами в Москве и я узнал, что он является автором книги по использованию управления проектами при разработке новых продуктов [2]. С идеями, изложенными в этой книге, Эдвард Ферн приехал по моему приглашению в Екатеринбург в 2011 году и провел несколько своих семинаров. С этого времени мы достаточно много общаемся и бываем в совместных деловых поездках.

Основные идеи Ферна непосредственно касаются разработки новых продуктов и лежат в следующих проекциях:

Первое: сроки проекта по РНП должны быть ограничены временем возврата инвестиций. Это так называемая концепция Time-To-Profit. Именно, возврат инвестиций должен быть ключевым фактором успеха проекта РНП. Эта идея достаточно серьезно конфликтует с устоявшимся мнением, что проект по РНП должен заканчиваться при выводе нового продукта на рынок (концепция Time-To-Market). Гениальность мысли заключается в том, что в рамки проекта включается экономическая деятельность, связанная с продвижением и продажей продукта, то есть фактически, часть операционной деятельности компании. И, наоборот, если проект по РНП заканчивается только выводом на рынок нового продукта, то нет никаких серьезных оснований судить об успешности данного проекта. А как он будет продаваться? А насколько будут удовлетворены заказчики? А если потребуется изменение продукта?

Удивительно, но концепция Time-To-Profit несмотря на ее терминологическую новизну хорошо воспринимается российскими руководителями, так как она увязывает проектный и процессный подходы, к разделению которыми многие менеджеры оказываются не готовы. С другой стороны, аргумент об экономической оценке проекта является рыночным, «железным» и неоспоримым.

Второе: Ферн разработал фундамент методологии проектов РНП. Эта методология базируется на 10 принципах, которые называются Ten-P Paradygm (Парадигма 10-Пи), так как все принципы начинаются на английскую букву P (Пи). Кратко ознакомлю с этими принципами:

• Positioning. Позиционирование – как определить ваш новый продукт в отличие от продуктов конкурентов.
• Planning. Планирование – как организовать процесс разработки продукта в соответствии с этапами и ключевыми точками.
• Partnering. Партнерство – как определить круг партнеров и получить поддержку от стратегических партнеров, сотрудничество с которыми усиливает ваши позиции.
• Producing. Производство – как выявить необходимые ресурсы и оптимально их использовать для успешного проникновения нового продукта на рынок.
• Processing. Процессы – как определить и выстроить дополнительные бизнес-процессы, необходимые для достижения успеха на рынке.
• Packaging. Упаковка – как определить надлежащий дизайн и стиль упаковки для нового продукта.
• Pricing. Ценообразование – как определить сбалансированную структуру цен на новый продукт.
• Promoting. Продвижение – как определить и внедрить необходимые мероприятия для проникновения нового продукта на рынок.
• Placing. Размещение – как определить и задействовать необходимые точки и каналы продаж.
• Pleasing. Удовлетворение потребителей – как определить требования и ожидания потенциальных потребителей и проводить мониторинг их удовлетворенности новым продуктом.

Ферн увязывает использование этих принципов с ключевыми фазами жизненного цикла проекта. Он говорит о том, что процесс по разработке нового продукта – это, безусловно, проект, так как:

• Продукт уникален;
• Процесс разработки продукта, как правило, уникален;
• Сроки и другие ключевые параметры (бюджет, ресурсы) ограничены;
• Цели предельно конкретны;
• Велика неопределенность и связанные с этим риски;
• Требуется персональная ответственность (руководитель проекта);

Существуют четкие критерии успешности проекта, главный из которых – возврат инвестиций или подобные экономические критерии.

Собственно, сама по себе еще одна методология не несет в себе ценности, пока она не будет иметь реестра примеров ее «срабатывания» и «несрабатывания». Давайте проверим реализацию принципов концепции Ферна на двух громких проектах РНП в автомобилестроении.

Паттерны и антипаттерны

Попробуем проанализировать проекты в области автомобилестроения, в частности по производству автомобилей «Tesla» и «Ё-мобиля». Пожалуй, это самые громкие проекты в этой отрасли в 2014 году.

Проект Ё-мобиля был начат в 2010 году и закончился в марте 2014 года [3]. Проект завершился неудачно, фактически распродажей всей активов.

Давайте пронализируем выполнение ключевых принципов методологии Ферна для этого проекта:

• Positioning. Была допущена ошибка в позиционировании продукта с точки зрения ориентации в качестве «народного» автомобиля.
• Pricing. Модель проектировалась исходя из умеренной стоимости в $12,000-14,000.
• Partnering. Наблюдался существенный дефицит партнеров в области создания инновационных компонентов.
• Planning. Были допущены существенные ошибки при планировании проекта. В стране просто отсутствовали подходящие подрядчики.
• Producing. Производство. По сути, не было найдено подходящей производственной площадки для развертывания цеха, и поэтому позднее было принято решение о строительстве специального завода.
• Processing. Существенная разбалансированность основных и вспомогательных процессов. С одной стороны, большое количество инноваций, с другой – невозможность их реализации. Никакой сети для подзарядки таких электрокаров.
• Promotion. Продвижение. Главным образом, только на стадии инициации проекта. Было собрано около 200 тысяч предварительных заказов. Но все заказы были собраны без предварительной оплаты.
• Pleasing. Удовлетворение потребителей. Автомобиль до потребителей так и не дошел, поэтому произошло всеобщее разочарование проектом. Эффект «Уппс».

Очевидный вывод: гонка Time-To-Profit командой «Ё-мобиля» проиграна конкурентам.

Проект «Tesla» выступает явным положительным паттерном в рамках технологии разработки нового продукта, не только по сравнению с проектом «Ё-мобиль», но также по революционному воздействию на рынок, в результате которого была успешно апробирована и занята емкая рыночная ниша. Этот успех является следствием выполнения ключевых принципов РНП.

• Positioning. Очень хорошее позиционирование, сделана ставка на премиум-сегмент.
• Pricing. Разработчики исходили из постулата, что хороший инновационный продукт не может быть дешевым, поэтому розничная цена на первый Tesla Roadstep была установлена в районе $100,000.
• Partnering. Было принято решение о тесном сотрудничестве с рядом известных компаний, среди которых Lotus, Sotira, Siemens, Magna, Continental, Brembo, ZF. Был выбран путь, направленный на системную интеграцию, а не на производство уникальных комплектующих.
• Planning and producing. Планирование и производственные бизнес-процессы с самого начала проекта подразумевали покупку завода Toyota в Калифорнии на средства инвесторов, в круг которых уже входило государство.
• Processing. Разработчики сразу подумали о вспомогательных бизнес-процессах. Были спроектированы и построены многочисленные зарядные станции для эксплуатации электромобиля.
• Promotion. Продвижение показало высокий и эластичный спрос на новый автомобиль.
• Pleasing. Потребители сообщают о «ВАУ»-эффекте. Новые машины расходятся как горячие пирожки.

Очевидный вывод: Гонка Time-To-Profit командой «Tesla» убедительно выиграна.

Конечно же, список примеров РНП не ограничивается проектами в области автомобилестроения. Море подобных проектов в области информационных технологий. Весьма любопытно рассмотреть применение принципов РНП в этой сфере, где конкуренция жестче и действуют дополнительные законы «природы», например, закон Мура.

Недавно, сайт www.chubbybrain.com опубликовал результаты исследования, посвященное основным причинам провала стартапов (рис.4). В первой десятке причин обозначены факторы, которые очень хорошо коррелируют с принципами “Парадигмы 10-Пи”, подчеркивая ее ценность с точки зрения жизненной бизнес-модели.

Интерес к этой теме был проверен в мае этого года, когда я выступал в Южной Корее на IT Global Conference с докладом на тему «New Product Development Project Management». Корейские коллеги, представлявшие организации с весьма инновационными и успешными новыми продуктами, с интересом выслушали о принципах «Парадигмы 10-Пи» и задали приличное количество вопросов.

Наивно полагать, что вышеописанные принципы являются новыми для игроков на рынке РНП. Однако, ценность правильной методологии заключается в использовании ограниченного количества ключевых принципов (по сути, бизнес-модели), что по правилу Парето приводит к доставке 80% результата заказчику. А также в том, что РНП – это классическая сфера управления проектом в силу высокой неопределенности и большого количества ограничений. На мой взгляд, об этом часто забывают и для РНП редко используют формальный проектный подход вместе с эффективным арсеналом проектных инструментов. Давайте теперь поговорим об этом.

Проектные инструменты для РНП

Одна из самых известных методологий проектного менеджмента «Свод знаний по управлению проектами» (PMI PMBOK) содержит описание примерно двухсот инструментов, которые команда может использовать в течение жизненного цикла проекта. Напомню, что включение этих инструментов в «Свод знаний» по умолчанию означает, что они являются «best practice» и использовались в успешных проектах когда-либо. Я провел около сотни тренингов по управлению проектами в российских компаниях и свидетельствую о распространенном незнакомстве заказчиков с целым рядом интересных инструментов, а также о наличии объективных и субъективных барьеров для их применения. Давайте я приведу примеры.

Развертывание функции качества

Метод развертывания функции качества (в английском варианте – Quality Function Deployment Method) является детерминированным способом менять характеристики нового продукта в зависимости от изменения требования и/или их приоритета.

На рис 6. изображена модель использования этого метода, которая называется «домиком качества». Последовательность сборки «домика» следующая: сбор требований, их приоритезация, разработка характеристик нового продукта, простановка связей между требованиями и характеристиками. В модели также учитывается взаимное влияние различных характеристик нового продукта друг на друга, а также конкурентная среда.

Использование этого метода для РНП позволяет повысить гибкость разработки, учесть влияние внутренних и внешних ограничений проекта, а также сконцентрировать работу команды проекта на реализации наиболее важных с точки зрения рынка характеристиках продукта.

Этот метод активно используется на Западе в автомобилестроении, медицине, информационных технологиях. В России практика использования этого метода мне неизвестна.

Матрица «Влияние-Интерес»

Естественно, проект РНП подразумевает существование большого количества персон, заинтересованных в проекте и обладающих на него определенным влиянием. Опять же для осознанного управления заинтересованными сторонами на старте проекта РНП полезно строить матрицу «Влияние-Интерес», которая становится рабочим документов проекта.

На рис.7 представлен вариант этой матрицы применительно к проекту внедрения новой услуги в производственной компании. Для проекта РНП это существенно важно для выявления скрытых влиятельных персон, проведению эффективных коммуникаций с основными участниками проекта, нейтрализации возможной активности конкурентов.

Этому инструменту в российской практике повезло больше и им пользуется ряд компаний, которые оценили ее визуальную простоту, ценность для управления коммуникации и дополнительные эффекты, например, ее применение для управления рисками.

Активное управление рисками

Проекты РНП относятся к высокорискованным проектам. Принятие решение о запуске таких проектов, как правило, базируется на трех «китах»: доходности, уровню рисков, соответствию стратегии компании. Если мы не станем в начале проекта использовать методику активного управления рисками (АУР), которая предполагает системный и осознанный риск-менеджмент, то решение о РНП может быть принято неправильно.

Особенности АУР – идентификация, ранжирование рисков и разработка подходящих стратегий реагирования на риски. Фактически, информация о наиболее высоких рисках проекта доводится до ключевых персон, принимающих решение, и может служить основанием для досрочного закрытия проекта. Американские проджект-менеджеры в этих случах, как правило, говорят фразу, что «с дохлой лошади нужно слезть как можно раньше !)»

В российских компаниях в силу ряда причин вместо АУР часто используется интуитивный риск-менеджмент, что предполагает понятийный подход к управлению рисками, отсутствие реестра рисков, отсутствие или неявное наличие резервов на управление рисками, акцент на стратегии уклонения или принятия рисков.

Для проектов РНП, в которых вполне возможно определить несколько сотен рисков, использование интуитивного риск-менеджмента часто приводит к несистемности, потери концентрации, увеличению сроков и бюджетов, и далее, к повышению глобального риска неуспешности проекта РНП.

Чтобы заинтриговать читателей, участвующих в РНП, я могу также назвать в этой очереди такие эффективные инструменты, как иерархическая структура работ, метод критической цепи, диаграмму Ишикавы, метод «Пять-Почему» и другие.

Главное сообщение, которое я хочу сформулировать в завершении этого раздела, заключается в приличном дефиците знаний об эффективных инструментах, которые руководитель и его команда могли бы использовать в проекте РНП и повысить вероятность успеха проекта.

В качестве резюме

Безусловно, большинство из нас заинтересовано в инновационном развитии нашей страны, меньшее количество кровно заинтересовано в успехе их проектов по разработке новых продуктов.

Я хочу сделать три вывода.

Первый вывод: проекты РНП – это апофеоз менеджмента, так как в них происходит увязка ручного, проектного и процессного управления.

Второй вывод: выращивайте своих проектных менеджеров, обучайте их управлению проектами и они принесут вам адекватную отдачу в проектах РНП.

Третий вывод: нельзя забывать, что управление проектами во всем мире движется в соответствии с тенденцией «From Project Management To Project Governance», что переводится как: «От управления проектами – к корпоративному управлению». Надо работать над интеграцией проектов РНП в корпоративную среду компании, и это позволит сбалансировать ключевые риски таких проектов.

Используемые источники

1. Исследование Standish Group, 2012 год.
2. Эдвард Ферн «Управление проектами Time-To-Profit».
3. «Пять ошибок Прохорова», журнал «Эксперт», март 2014.
4. Исследование основных причин провала стартапов, www.chubbybrain.com

Связаться с автором можно по почте pikulev@pmi.ru

Time-To-Profit применительно к IT

Елена Старынина, руководитель проектов направления «Финансовые институты», группа компаний CUSTIS

IT относительно молодая отрасль, и проектный подход в ней используется довольно широко, так же как и современные проектные инструменты, сложно найти менеджера, не читавшего PMBOK и ничего не слышавшего о гибких методологиях разработки.

В то же время руководство проектами в реальном производстве и в IT отличается, и это касается не только создания новых продуктов. IT-проекты редко существуют «сами по себе» и в большинстве случаев они направлены на обеспечение и поддержку того или иного бизнес-проекта – практически любой крупный проект включает IT-разработку как самостоятельный проект, будь то высокотехнологичное производство или новый финансовый продукт, выпускаемый на рынок. Специфика IT-отрасли накладывается на производственные и управленческие традиции отраслей, в которых осуществляется автоматизация, порождая специфические требования к проектному управлению и своеобразное «ассорти» инструментов проектной работы как внутри компании-разработчика, так и с компанией-заказчиком.

Так, например, в IT-проекте работы всегда рассматриваются иерархично, а последовательность или параллельность их выполнения зависит лишь от гибкости методологии разработки. Работа с многоуровневыми целями также привычна для IT-проектов: цели различных уровней вместе с анализом интересантов и оценкой их влияния на проект часто включаются в концепцию реализации проекта, что в проектах реального производства встречается существенно реже. И это связано не только с разным уровнем зрелости проектного менеджмента в отраслях, но и с тем, что IT-проекты не могут рассматриваться вне бизнес-проекта клиента и менеджмент изначально ориентирован на выстраивание сложной коммуникации.

Критерием успешности IT-проекта по созданию нового продукта не может быть одно лишь успешное внедрение – необходимо обеспечить эксплуатацию разработанной IT-системы на предприятии, которое является развивающейся системой, то есть реализовать развитие и сопровождение IT-системы на полном жизненном цикле (в течение пяти–десяти лет). И это перекликается с упомянутой концепцией Time-To-Profit, которая утверждает: «Недостаточно выпустить – нужно еще продать», а мы соглашаемся и уточняем применительно к IT: «Недостаточно внедрить – нужно еще обеспечить длительное развитие». При этом каждый переход IT-проекта на новую стадию ознаменуется существенным пересмотром концепции (в связи со сменой целей, интересантов и приоритетов), применяемых моделей качества (в связи со сменой приоритетов) и способов коммуникации с клиентом, а значит, без умелого применения гибких методологий и практик работы с динамично меняющимися требованиями здесь тоже никак не обойтись.