Вопросы и ответы в повседневной корпоративной жизни
В корпоративной жизни возникает множество вопросов, и решать их приходится ежедневно. Если это крупные вопросы (выбор поставщика, бюджет и т. п.), то существуют процедуры — тендеры, совещания и др. Более мелкие регулируются служебными записками, заявками и т. д. Множество текущих вопросов решается устно, в том числе по телефону. Когда начинается «разбор полетов», почему тот или иной вопрос был решен так, а не иначе, приходится поднимать кучу документов или напоминать сотрудникам (часто начальникам), что они говорили на эту тему.
И если процессинг поручений, заданий, решений (как правило, спускаемых сверху вниз по иерархии предприятия) часто делается в компании в какой-то информационной системе (электронного документооборота, таск-менеджмента), то процессинг вопросов (идущих по той же иерархии, но снизу вверх), которые сотрудники задают своим начальникам и друг другу, обычно никак не автоматизирован, в лучшем случае всё свалено в почте или в неструктурированном корпоративном блоге. Между тем от полученных ответов на эти вопросы зависит вся текущая корпоративная деятельность. Когда подчиненный сотрудник спрашивает своего начальника, как надо делать некую работу, то ответ 1) обязан быть выдан и 2) должен сохраниться в истории исполнения данного кейса. Эта тема важна и связана с управлением целями и ответственностью сотрудников компании. Процессинг вопросов, задаваемых начальнику подчиненными, и контроль ответов позволяет построить систему, в которой ценность и компетентность руководителей можно будет определять объективно.
Еще Пётр I понимал важность фиксации дел и советов (ответов на вопросы), выдаваемых руководящими персонами. Вот что он пишет князю-кесарю Фёдору Ромодановскому: «Изволь объявить при съезде в Полате всем министром, которые в конзилию съезжаютца, чтоб они всякие дела, о которых советуют, записывали и каждой бы министр своею рукою подписывали, что зело нужно, надобно и без того отнюдь никакого дела не определяли, ибо сим всякого дурость явлена будет».
Что важнее для развития — вопросы или ответы? Дискуссию на эту тему следовало бы отнести к разряду схоластических споров древних мудрецов, которые ожесточенно спорили о том, что первично, курица или яйцо, вместо того чтобы развивать технологии птицеводства. Вопросы, оставшиеся без ответов, как и ответы на неизвестные вопросы, мало помогают развитию, поэтому не стоит две эти сущности противопоставлять и тем более оценивать их важность относительно друг друга. Знанием является полная пара взаимодополняющих сущностей вопрос+ответ. Крайне полезной для любой компании была бы работающая система корпоративного менеджмента, которая помогала бы в решении всех возникающих каждый день в оперативном управлении компанией вопросов. Хотя бы пары из них: «Кто виноват?» и «Что делать?»
Корпоративная культура и инновации
Инновации возникают там, где появляются новые вопросы, где корпоративная культура способствует их появлению и, что не менее важно, стимулирует поиск ответов на вопросы. Там, где нет вопросов, нет и инноваций. Уровень корпоративной культуры — это ключевой фактор для развития организации и появления инноваций. Один из факторов риска при внедрении информационных технологий — это сопротивление пользователей, данный фактор напрямую отражает корпоративную культуру организации. В этом смысле весьма познавателен фильм «Intership» — про стажировку в Google двух неудачников по жизни. Выясняется, что сильная культура организации способствует превращению неудачников (а на самом деле творческих личностей, которым просто не находилось места в «традиционных» компаниях) в лидеров в соответствующей культурной среде.
Корпоративные цели и ответственность сотрудников
В публикациях на тему разработки корпоративных стратегий нет недостатка. Описания способов построения корпоративных целей и их декомпозиции на уровень подразделений компании тоже не в дефиците. Как и в рекомендациях, как строить бизнес-процессы компании так, чтобы они соответствовали корпоративным целям. Недостаток в другом — всё это практически не работает в реальной жизни.
Для апологетов «целевой концепции» экземпляр корпоративного бизнес-процесса представляется бомбардировщиком, для которого цель — это всё, а переговоры экипажа (social networking) значения не имеют. При этом они, как правило, не могут детально формализовать понятие цели. Почитайте многословные определения цели, представленные в разнообразных публикациях на эту тему. Это не определения, это истинные эссе, в которых авторы на целую страницу дают описание своих ощущений, когда они думают (мечтают?) об этом понятии. Краткого и точного определения цели найти не получится. Такого, чтобы его можно было реализовать, запрограммировать в конкретной информационной системе. Но поскольку такая уверенность в концепции корпоративной цели существует, необходимо как-то все это программировать. В результате реализация понятия цели в программных продуктах ничем не отличается от реализации понятия задачи. Весь пар с попыткой создать работающую систему достижения корпоративной цели уходит в свисток — фактически в таск-менеджмент. Поскольку с определением и программированием задач все более или менее ясно.
Основная проблема тут в следующем. При попытке формализовать понятие цели (в корпоративных процессах, не в системах наведения баллистических ракет) любой сразу поймет, что это понятие социальное и в информационной системе оно реализуется только с привлечением социальных сущностей — дискуссий, поручений (human tasks), описаний, детализаций etc. Более того, грань между задачами и целями является нечеткой и обычно зависит от наличия ресурсов для достижения цели.
В качестве примера предлагаю подумать над тем, является ли для покупателя приобретение автомобиля целью или задачей. Выясняется, что квалификация данной задачи зависит от располагаемых ресурсов. Если у покупателя есть свободные деньги для приобретения автомобиля и запросы к марке и модели стандартны, то это задача. Причем достаточно простая: надо всего лишь пойти в автосалон и купить автомобиль, оформив все необходимые документы. Если денег для приобретения автомобиля нет и не предвидится в ближайшем будущем, то такое приобретение становится целью, которой необходимо добиваться — например, пытаться оформить кредит в банке. Положительный результат при достижении цели, как правило, не гарантирован. Если же нет не только денег, но и прав на вождение автомобиля и если существуют и другие непреодолимые в данное время препятствия, то цель превращается в мечту, т. е. становится целью, которая в данное время недостижима.
Итак, цель от задачи отличается отсутствием в данный момент определенности в способах ее достижения либо отсутствием определенности в формулировке цели, что, собственно, порождает неопределенность и в способах ее достижения. Если же речь идет об управлении бизнес-процессами предприятия, оптимизирующем достижение корпоративных целей, то формулировки принципов такого управления сразу становятся расплывчатыми и не способными к полноценной формализации.
Это фундаментальное свойство цели — неопределенность — делает невозможным реализацию целей в информационной системе с помощью каких-либо жестких алгоритмов, без учета социального аспекта. Цель любой организации, в которой работают люди, — сущность социальная и без дискуссий (менеджмента компании друг с другом или хотя бы владельца компании с самим собой) не определяется. Более того, вопрос о цели в разных практических случаях может быть настолько дискуссионным, что в принципе не будет иметь ответа в виде точной формулировки цели. Отсюда уже можно сделать вывод, что системы, которые уверяют доверчивых пользователей, что умеют оперировать целями, как минимум неполны, а утверждения системных архитекторов подобных систем о существовании такой функциональности недостоверны. Обычно термин «цель» в этих системах можно заменить термином «задача» и ничего по существу не поменяется (может, функционал станет более доступным для пользователей, которым слова «задача» и «поручение» более понятны, чем «цель»).
В управлении социальными процессами в отличие от строгих процессов BPM есть одна важная проблема. Поскольку жесткая последовательность действий, ведущих к цели, не задана, что заставляет эти процессы двигаться к цели? Все мы знаем, как хорошо многие менеджеры умеют переводить стрелки на других сотрудников в корпоративных процессах. И как в результате такие процессы затягиваются. Ответ на этот вопрос существует. Ключевым словом является «ответственность». Система должна оперировать не целями (которые часто и сформулировать нельзя — см. выше), а ответственностями. Лицо, Принимающее Решение (ЛПР, замечательный термин, когда-то давно был придуман) на своем уровне компетенции принимает решение, какая активность подведомственных ему сотрудников соответствует цели, а какая нет (словесное определение таким ЛПР локальной цели и оценка действий сотрудников зависит от образования, воспитания и словарного запаса, главный практический смысл тут в том, что разделены сферы компетенции: люди занимаются своей непредсказуемой деятельностью и пытаются понять друг друга, а информационная система фиксирует эту деятельность и понуждает ЛПР принимать решения, не пытаясь рулить непонятными компьютеру целями). И соответственно такое ЛПР отвечает за принятые решения перед другим ЛПР, которое действует точно так же. Вот и всё. Вместо дерева целей с помощью системы адаптивного кейс-менеджмента (AКM) строится дерево ответственностей — в виде шаблонов кейсов с перечнем работ, руководителями, ответственными, образцами документов и т. п. За возникающую «спихотехнику» всегда ответит соответствующее ЛПР (владелец процесса, в терминах BPM, но для AКM термин ЛПР подходит лучше). Нерешенный фундаментальный вопрос о достижении корпоративных целей начнет с помощью такой AКM решаться: принятие решения по любой мелочи в реальной корпоративной жизни часто эскалируется на самый верх, а тут появляется инструмент для совершенствования процедур принятия решений и контроля через формирование библиотеки шаблонов кейсов на все случаи корпоративной практики. В шаблонах кейсов будут фиксироваться перечни работ, ЛПР с фамилиями и должностями, исполнители, ответственные, образцы документов и т. п. — по самым разным аспектам корпоративной жизни, от закупки скрепок до приема на работу генерального директора. Термины ЛПР, ответственность — это сущности социальные, и их привнесение в конструкцию AКM, собственно, превращает AКM в социальную BPM.
Имитация бурной деятельности и «спихотехника» станут уменьшаться, как только сотрудники, назначенные ЛПР в кейсах, начнут реально отвечать за невыполнение работы в соответствии с деревом ответственностей. «Спихотехника» возникает, если у кейса нет ЛПР, отвечающего перед другим ЛПР в соответствии со структурой дерева ответственности. ЛПР не только принимает решения, оно еще и отвечает за них. Если кейс завис или зациклился, а ЛПР эту проблему не разрешил, то ответственность за проблему эскалируется для решения вышестоящему ЛПР, в результате кейсы обязательно начинают совершенствоваться: либо ЛПР и другие сотрудники начинают работать, либо меняется ЛПР, либо совершенствуется структура кейса. Берусь утверждать, что без такой привязки к структуре ответственности любая автоматизация коллективных процессов будет неэффективной.
Собственно так и реализуется адаптивность в системах кейс-менеджмента. Поэтому AКM позволяют автоматизировать бизнес-процессы предприятия «как есть», в привычном для сотрудников виде, не подвергая риску процесс внедрения, не подвергая стрессу персонал, не ломая существующих бизнес-процессов для достижения теоретически правильного состояния «как должно быть». Возможный «хаос», который поначалу при этом автоматизируется, становится качественно иным — измеряемым и контролируемым. После внедрения AКM бизнес-процессы становятся прозрачными, появляется возможность совершенствовать их на деле, а не на бумаге — меняя и улучшая шаблоны кейсов.
На сегодня адаптивный кейс-менеджмент — это и есть social BPM, управление социальными бизнес-процессами. Не расширение BPM, не подмножество, а смежная область. BPM автоматизирует предсказуемые жестко определенные (predictable) процессы. AКM автоматизирует непредсказуемую совместную работу (unpredictable human activities) сотрудников предприятия, участвующих в этих же процессах, а также любую другую совместную ежедневную деятельность сотрудников, которую нельзя описать в виде строгой последовательности действий. В целом автоматизация получается более полной: сотрудникам, обслуживающим эти процессы, теперь реже придётся отодвигаться от компьютера, чтобы решить вопрос по телефону.
Основная проблема корпоративных регламентов и адаптивный кейс-менеджмент
Реализованная в AКM структура ответственности является работающей технологией, немедленно сигнализирующей об отклонениях, а структура ответственности, изложенная в бумажных корпоративных документах (либо даже в некотором ПО, не контролирующем текущую деятельность сотрудников), обычно неэффективна. Главная проблема «бумажных» корпоративных регламентов — отсутствие автоматизированного контроля за их исполнением. Обычно эффективность неавтоматизированных корпоративных регламентов довольно относительна и напрямую зависит от прилагаемых усилий по контролю за их соблюдением. Поскольку все бумажные регламенты — это тексты соответствующих документов, то контролеры и исполнители должны эти тексты с множеством слов читать, понимать, помнить и правильно интерпретировать.
Любые корпоративные регламенты визуально представимы в виде кейса. Кейс позволяет разместить текстовые описания пунктов регламента в нужной последовательности. В кейсе также можно предусмотреть и непроцедурные требования регламента, не являющиеся задачами. С помощью системы AКM регламент можно сделать интерактивным, запустить его на исполнение так, чтобы он реально контролировал описанные в нем корпоративные процессы.
Основное преимущество AКM как инструмента корпоративной автоматизации
Сама по себе модель стандартной иерархической ответственности руководителей и эскалации проблем в функциональной организации очень даже неплоха — проблема не в ней, а в ее реализации, в том, что она часто не работает, так как нет контролирующей эту ответственность технологии, привязанной к ежедневной деятельности сотрудников.
Привязка каждодневных кейсов сотрудников, содержащих перечни работ, участников, списки документов, вопросы и ответы, к структуре ответственности, быстрая адаптация к меняющимся условиям и немедленная эскалация проблем по принадлежности — это и есть преимущество AКM. На концепцию AКM модель стимулирования исполнения процессов организации в направлении к корпоративным целям ложится очень хорошо. Таким образом решается фундаментальный вопрос о способах достижения цели с помощью AКM. Системы адаптивного кейс-менеджмента по определению являются системами для достижения цели (goal-oriented systems), и изложенный способ практической реализации через отражение в кейсах структуры корпоративной ответственности помогает им стать такими на деле.
