«Если бы высшую математику изобрели сегодня, то ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснилось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что‑то другое».

Персонаж из мирового бестселлера «Пятая дисциплина.
Искусство и практика самообучающихся организаций» Питера Сенге

Следуя темпу жизни, мы часто стараемся сразу постигнуть сложные вещи. Считаем, что знания, как и информацию, можно получить с помощью Интернета. Пробуем максимально использовать такой подход и для личного развития, и для накопления знаний на корпоративном уровне. Но при всей перспективности современных информационных технологий очевидно, что есть и границы применимости подобных подходов. Если мы не ограничиваем рассмотрение данного вопроса обучением сотрудников конкретным технологическим операциям, а принимаем во внимание освоение новых управленческих методов, то становится понятно, что знания отдельных сотрудников еще не означают знание коллектива. Разные люди могут понимать одни и те же вещи по‑разному, могут вкладывать в изучаемые понятия различный смысл. Более того, людям важны не только знания, но и умение реализовать эти знания, что во многом зависит от слаженности коллектива. Становится очевидно, что ограничиваться классическим изучением материала в таких случаях нельзя.

Какова роль обучения, и какой оптимальный подход можно было бы использовать при выполнении сложных организационных проектов?

Интеллектуальный капитал компании

Особенность организационных проектов заключается в том, что изменения необходимы в первую очередь в стиле работы персонала. Сотрудники компании должны не только изучить, но и «впитать» в себя новые правила, научиться самостоятельно действовать в тесной взаимосвязи с теми, от кого они получают исходные данные и кому они передают результат. В этом случае роль руководства смещается от постоянной координации оперативной деятельности в сторону организации, контроля и оптимизации исполнения. Знания сотрудников необходимо дополнить навыками работы, которые в свою очередь должны войти в привычку. Более того, новая корпоративная культура рождается именно на начальном этапе применения этих знаний. В ее формировании и заключается истинная роль обучения в сложных организационных проектах.

На сегодня существует множество подходов к повышению уровня профессиональных знаний. Наряду с классическим очным обучением, часто дорогостоящим, компании все чаще используют всевозможные дистанционные формы. В первую очередь это базовые виртуальные курсы, на которых слушатели знакомятся с материалом и проверяют степень понимания материала с помощью системы методологически подобранных тестов. Такая форма создает необходимую основу знаний и бывает эффективна, когда необходимая корпоративная культура организации работы в компании уже создана и передается с помощью руководителей, менеджеров и коллег по работе. В этих условиях она во многом становится массовой формой обучения для нового персонала. Необходимо особенно отметить ее эффективность для многофилиальных организаций. В то же время надо понимать, что с помощью такой формы обучения нельзя поддерживать навыки и культуру компании.

На этапе организационных преобразований самыми результативными остаются очные корпоративные курсы. Роль профессионального тренера — его опыт, эрудицию, умение структурированно и интересно подать материал, привести правильные примеры и качественно ответить на вопросы в ходе обучения — трудно преувеличить. Особенно необходимо отметить использование интерактивных симуляционных игр, позволяющих «перенести» знания на практику. Благодаря некоторой абстракции сценариев и отвлечения от повседневной практики тренинги‑симуляторы помогают быстрее превратить знания в навыки и лучше усвоить теорию. На их фоне и с их помощью формируется новая корпоративная культура работы компании. Можно сказать, что до настоящего времени потенциал деловых игр оставался недооцененным и не использовался в должном объеме.

Пример структурированного управления

Для предметного рассмотрения вопроса целесообразно рассмотреть пример, которым может служить проект по структурированию управления деятельностью подразделений информационных технологий ОАО «РусГидро» на основе процессных подходов и ITSM(1).

В 2002 г. перед компанией (в то время ОАО «УК ВоГЭК») была поставлена задача создать и апробировать новые для энергетики России принципы управления хозяйственными субъектами, объединив их в крупные производственные образования. Одновременно необходимо было взять под контроль вспомогательные виды деятельности для обеспечения эффективности расходования средств и повышения качества услуг, обеспечивающих производство электроэнергии. Требовалась реструктуризация всего бизнеса с выделением непрофильных видов деятельности в отдельные производства и последующей консолидацией и укрупнением основных производственных подразделений.

Программа преобразований должна была поддерживаться изменениями в методах организации деятельности ИТ‑службы. Одновременно с решением вопроса унификации предоставления информационно-технологических услуг была поставлена задача повышения качества и эффективности процессов их поддержки и предоставления.

Поставленная задача была успешно решена, и с конца 2003 г. в Исполнительном аппарате (в то время — управляющей компании), а также на нескольких гидроэнергетических станциях начала функционировать Служба поддержки пользователей (СПП), работающая в соответствии с подходами ITSM. Служба представляет собой виртуальное образование, объединяющее территориально распределенные ресурсы в линии поддержки и экспертные группы с различной компетенцией, координируемые единым процессом.

По прошествии времени появилась возможность собрать статистические данные о работе службы (рис. 1), показывающие изменение нагрузки на службу (количество обращений пользователей) и качество работы службы (количество обращений, обработанных с нарушением соглашений об уровне услуг — SLA).

Из диаграммы видно, что за восемь лет практически восьмикратно увеличилась нагрузка на службу поддержки, а доля нарушений SLA сократилась по отношению к 2004 г. с 14,4 % до 9,4 %. И это в условиях сокращения средней численности специалистов службы поддержки в расчете на один филиал компании и числа операторов, принимающих обращения, — с 20 до девяти человек, а также перехода операторов с режима работы «8х5» на режим «24х7». На основе долгосрочного плана расширения числа филиалов в 2006  г. был выбран подход к обучению, основанный, во‑первых, на проведении курсов для ИТ‑специалистов при переходе очередного филиала на процессный подход организации деятельности, а во‑вторых, на регулярном кураторстве исполнителей со стороны менеджеров процессов. Консультирование стало действительно необходимым, так как в силу занятости специалистов не было возможности систематического посещения тренингов, но требовалась регулярная подпитка знаниями по мере приобретения навыков работы по новым правилам.

В течение трех лет такой подход давал необходимый результат, однако его достижение было сопряжено со значительным отвлечением персонала. Для устранения этих недостатков в 2009  г. было принято решение создать и применить программу корпоративного дистанционного обучения. Курсы, входящие в программу, были призваны сформировать у сотрудников целостное представление о структуре и принципах управления в рамках новой организационной системы. Программы обучения давали детальные знания по новой организации деятельности, позволяя определить место сотрудника в рамках каждого процесса, его ответственность и полномочия. Кроме того, в целях контроля в состав программы был включен дистанционный тренинговый модуль для оценки результатов подготовки специалистов. Впоследствии он стал применяться для периодической аттестации сотрудников. Новые филиалы включались в контур новой системы управления в 2010 г. уже без проведения очных курсов и без отрыва специалистов от работы. Результаты работы, как видно из диаграммы, показывают, что переход на корпоративное дистанционное обучение оказался работоспособным и эффективным.

Современный формат корпоративного обучения

Анализируя современные подходы к обучению и результаты их применения, можно сделать вывод о современном формате образовательной деятельности при выполнении проектов организационных преобразований, состоящем из нескольких уровней и образующем систему(2).

Первый уровень (основа) системы — знания, обучение сотрудников методам и правилам выполнения той или иной работы.

Второй уровень — мотивация, создание у людей заинтересованности в выполнении работы в соответствии с новыми методами и правилами.

Третий уровень — корпоративная культура, осознание людьми факта, что именно так должна быть организована деятельность и что именно этот путь оптимален для достижения личного и коллективного результата.

На начальном этапе организационного преобразования происходит, прежде всего, проникновение новых методов в компанию и набор «критической массы» знаний, что может решаться как очным, так и дистанционным обучением. Первый вариант более эффективен, так как хороший тренер может передать не только материал курса, но и его полезность, опыт использования в других компаниях.

На этапе активных преобразований происходит одновременное решение задачи на всех трех уровнях. Наиболее успешным в этом случае, безусловно, будет профессиональное очное обучение, комбинирующее подачу материала с отработкой практики его использования, «утверждением» элементов новой культуры и доказательством полезности этого способа организации деятельности. Безусловно, деловые игры — это бесценный инструмент в руках тренера.

На следующем этапе закрепления нового стиля работы ключевую роль играют задачи второго уровня, которые должны выполняться постоянно и могут быть решены либо кураторством исполнителей со стороны их непосредственных руководителей, либо коучингом со стороны внешних консультантов, которые должны в этом случае проводить много времени у заказчика и знать всю специфику его работы.

На последующих этапах «распространения» методов работы на новые подразделения в качестве основного подхода может быть использована дистанционная форма обучения, дополняемая в случае необходимости деловой игрой, «приземленной» к специфике деятельности организации, для закрепления новой культуры работы.

В заключение можно отметить, что изложенная система корпоративного обучения может быть эффективно использована не только при выполнении сложных организационных преобразований, продемонстрированных на примере реализации сервисного и процессного подхода в ИТ‑службе «РусГидро», но и во многих других случаях — при обучении продавцов и формировании системы продаж, реорганизации того или иного подразделения компании. Комбинируя обучающие семинары, деловые игры и современное дистанционное обучение правильным образом, можно не только привнести знания в компанию, но и обучить сотрудников новым методам работы и создать необходимую корпоративную культуру.

(1)  ITSM (IT Service Management) — это подход к организации деятельности подразделений информационных технологий, при котором они рассматриваются как поставщики ИТ-услуг для бизнес-подразделений компании.

(2)  При анализе опыта проведения обучения и выполнения организационных преобразований использована модель корпоративной системы обучения Л. Астафьевой (впервые опубликована в журнале «Отдел кадров», Киев, № 19 (130), октябрь 2004 г.).