ERP‑системы в условиях кризиса: возможности и перспективы

Или от них есть реальная и ощутимая польза в нынешних непростых условиях?

ERP‑система — не тяжкий груз, а осознанная необходимость и существенное конкурентное преимущество, особенно в такой жестко регулируемой отрасли, как ювелирная, считает Сергей Адмиральский, CIO фирмы «Адамас ЮГ». «О том, что затеяли этот проект, не пожалели ни разу», — говорит Александр Назаров, директор по ИТ ОАО «Звезда» (предприятие использует Infor ERP SyteLine). И поясняет: «Если подобного рода проекты строятся на четком понимании того, для чего мы это делаем, система не может лечь тяжёлым бременем, так как приносит реальную пользу, ощутимую не только на верхнем уровне управления».

Сергей Адмиральский (в его компании используется учетная система собственной разработки) отмечает, что основная антикризисная мера — повышение контроля над движением денежных средств, и именно ERP‑системы с их комплексным подходом к транзакционным данным являются наиболее подходящим, а начиная с определенных масштабов деятельности и абсолютно незаменимым инструментом решения этой задачи. Управление взаиморасчетами, оптимизация ассортимента, четкое планирование производственной программы и жесткий контроль затрат — все эти функции помогают компании быть более эффективной в непростое время, подчеркивает он.

Работать над тем, чтобы максимально использовать функ­ционал всех имеющихся в компании систем, особенно таких, как SAP ERP, — постоянная и серьезная задача, не зависящая от кризиса, напоминает Сергей Кирюшин, CIO «Аэрофлота». В то же время, подчеркивает он, в сегодняшних условиях имеет смысл переориентироваться с реализации перспективных задач на получение конкретной отдачи от имеющихся продуктов и систем. В «Аэрофлоте» изучают дополнительные возможности SAP ERP по финансовому анализу и предполагают эффективно использовать их.

Анализ и моделирование

Кроме основных преимуществ, которые дает ERP‑система для промышленного предприятия, считает Александр Назаров, таких как сокращение запасов и синхронизация действий производственных подразделений, есть еще ряд возможностей, которые оказались не лишними для их компании. Одна из них — оперативный перерасчет ресурсных планов на длительную перспективу при изменении внешних факторов (цены на ресурсы, снижение спроса, неплатежи и пр.), т. е. моделирование ситуации «что, если…».

«При создании бюджета следующего года мы просчитывали ресурсные планы для развития событий по пяти разным сценариям», — поясняет Александр Назаров. Все опрошенные нами ИТ-директра считают, что оценивая эффективность ERP‑систем в нынешних условиях, очень важно помнить, что они дают возможность быстро, во всяком случае значительно быстрее, чем другими ИТ‑средствами, провести многофакторный анализ, просчитать несколько вариантов, утверждают многие руководители как ИТ-, так и бизнес-подразделений.

Секрет успеха в любые времена состоит в органичном сочетании учетных возможностей ERP-решения и аналитической функциональности BI‑системы. Единое хранилище, построенное на основе транзакционных данных различных систем, позволяет с высокой достоверностью моделировать развитие событий и принимать своевременные решения. «Иными словами, “ERP-терапия” показана всем компаниям, ведущим масштабную и разноплановую деятельность», — резюмирует Сергей Адмиральский.

Не стоит переоценивать системы

Однако как минимизировать риски и воспользоваться возможностями ERP‑системы, ИТ‑специалисты, как правило, могут подсказать только в рамках устоявшихся процедур управления. «К сожалению, — отмечает Александр Назаров, — эти рамки являются довольно узкими, требуется более широкий взгляд на действительность, поэтому ноу-хау могут крыться скорее в бизнес-решениях».

Разумеется, любая информационная система, в том числе и ERP, — это только инструмент, а не «серебряная пуля». Марина Аншина, начальник Управления ИТ компании «Сибур — Русские шины», вспоминает: «Самое удачное с моей точки зрения внедрение SAP я видела в ритейловой компании, торговавшей хозяйственными товарами и продуктами питания. У них была небольшая (около десяти человек), но очень профессиональная команда ИТ‑специалистов, которые внедрили SAP в течение примерно девяти месяцев, причём с широким функционалом и практически без внешних консультантов. Очень красивое внедрение. Потрясающая команда. К сожалению, через короткое время компания разорилась. Я вовсе не хочу построить обратно пропорциональную зависимость между успехом проекта внедрения ERP‑системы и успехом компании в бизнесе, я отмечаю лишь, что даже самый удачный ИТ-проект сам по себе не дает реальной выгоды. Надо еще уметь пользоваться созданным инструментом, особенно если он идеален».

ERP для капитализации

Заметим, что все мнения ИТ-директоров, которые мы приводили выше, «по умолчанию» базировались на одном постулате: ERP‑система внедряется как реальный инструмент управления. Но на судьбу внедренных ERP-решений может повлиять и еще одно обстоятельство: снижение интереса к привлечению инвестиций за счет развертывания определенных ИТ‑средств. Ведь не секрет, что очень часто ERP‑системы внедрялись исключительно с целью повышения капитализации компании. Некоторые эксперты даже склонны считать, что такие проекты составляют более половины всех проектов внедрения ERP‑систем SAP и Oracle.

Сопоставление двух исследований нашего журна­ла — «докризисного» («Практика использования ИТ на российских предприятиях»), проведенного в апреле — июне 2008‑го, и «кризисного» («ИТ в условиях кризиса»), состоявшегося в октябре — ноябре того же года, дает определенную базу для того, чтобы понять, что сейчас происходит в этой сфере. Одним из вариантов ответа на вопрос: «Для решения каких важнейших задач менеджмента ИТ-поддерж­ка возрастает?» — в обоих исследованиях предлагалось «повышение капитализации компании». В «кризисном» этот вариант набрал лишь 3 % ответов (а в большинстве отраслей и вовсе 0 %), тогда как в «докризисном» — 17%. Уменьшение количества компаний, заинтересованных в этом, просто катастрофическое — почти в шесть раз.

Исходя из этого можно предположить, что в тех случаях, когда внедрение ERP‑системы затевалось только ввиду повышения инвестиционной привлекательности, проекты будут остановлены или свернуты, а уже законченные проекты не достигнут своей цели. И ни о какой ERP-терапии речи здесь быть не может.

Что делать с запущенным ERP-проектом?

Ветеранов «еэрпизации» мы спросили и о том, что волнует сейчас многие компании, — что делать с ERP-проектом, который уже начат, но еще далек от завершения? Остановить совсем? Продолжать? Сократить до какого‑то минимума?

Дмитрий Шевченко, директор по ИТ ОАО «Главстрой-Менеджмент», считает, что современный ERP-проект компания среднего масштаба будет вести не больше года, и значит, его надо завершать, потому что через год компания явно будет чувствовать себя более управляемой, более выстроенной. «Это деньги, и они окупятся», — полагает он.

Сергей Адмиральский напоминает, что внедрение ERP‑системы — не быстрый и весьма затратный процесс, до получения преимуществ предстоит пройти через зону рисков, обычно связанных с необходимостью изменения бизнес-процессов. В условиях кризиса именно эти риски могут быть неприемлемыми, подчеркивает он и продолжает: «Многое зависит от основного мотива внедрения. Если ERP‑система внедряется для повышения капитализации (таких случаев хватает), то замораживание проекта вряд ли приведет к проблемам. Если же проект начат вследствие быстрого роста масштабов деятельности и невозможности обходиться имеющимися средствами автоматизации, то лучше постараться довести его до конца».

Александр Назаров считает, что окажись они перед таким вопросом, проект продолжали бы однозначно. «Если бы столкнулись с объективными трудностями (кадровый или бюджетный дефицит), то пересмотрели бы рамки проекта, цели, снизили бы уровень амбиций, но довели бы его до конца, пусть даже не в полном объеме».

Василий Долгов также уверен, что полное прекращение внедрения ERP‑системы, когда вы уже находитесь где‑то в середине пути, — не самый лучший вариант. «Это лишь говорит о том, что внедрение скорее всего преследовало некие имиджевые цели, а не сокращение издержек или повышение прозрачности компании».

Основные риски срочной остановки проектов, по мнению Александр Назарова, заключаются, во‑первых, в потере времени проектной команды, так как в отсутствие новой технологии управления, выработанной и внедренной, будет использована старая, т. е. произойдет откат назад. При возобновлении работ над проектом большую часть шагов нужно будет пройти заново. Во-вторых, высока вероятность смены людей в проектной команде, а это означает, что работу придётся начинать с нуля. И в‑третьих, одним из наиболее значимых факторов является общий негативный фон по отношению к остановленному (безрезультатному, неудачному) проекту, и начинать его заново, идти по неудачно закончившемуся пути вдвойне труднее.

Сергей Кирюшин тоже согласен, что если есть возможность продолжать начатый проект — значит, надо продолжать, ведь остановка внедрения ERP‑системы и потеря соответствующего «задела» и экспертизы крайне негативно скажется на перспективном развитии компании и в последующем потребует длительного времени и ресурсов для запуска проекта заново. Но, подчеркивает он, в условиях кризисной ситуации в каждой компании идет переосмысление идущих проектов, их инвентаризация в целях закрытия либо приостановки тех, которые неэффективны или не смогут дать позитивный финансовый эффект в краткосрочной либо среднесрочной перспективе. Поэтому надо смотреть, в какой стадии находится внедрение ERP‑системы, каково состояние её отдельных компонентов, и исходя из этого принимать решение. В целом, отмечает Кирюшин, внедрение ERP‑системы — это стратегический проект, предполагающий изменения не столько в области ИТ, сколько в бизнес-процессах компании, поэтому внедрение всегда идет долго и сложно, но результаты этой работы очень важны.

Модульный подход

Хороший способ довести проект внедрения ERP‑системы до конца, по мнению Сергея Адмиральского, — это пересмотреть разбиение проекта на этапы и финансировать только те из них, которые быстро дадут реальную выгоду. Общих рецептов здесь нет, а перечень рисков срочной остановки будет свой на каждом этапе проекта, подчеркивает он.

Василий Долгов, ИТ-директор компании «Полюс Золото» (здесь используется не единая ERP‑система — внедрение такой системы на базе ПО Oracle в свое время было сознательно остановлено, — а подход «лучший в своем классе»), тоже полагает, что правильнее всего изменить график проекта, например пересмотреть порядок внедрения отдельных модулей. Он советует составить план внедрения системы таким образом, чтобы в первую очередь внедрять тот необходимый функционал, который легче, быстрее и дешевле реализовать и от которого сразу видна будет отдача, а также те модули ERP‑системы, которые позволят повысить прозрачность внутри компании, консолидировать и агрегировать информацию.

«Если до сих пор не был внедрен модуль BI (или отдельная BI система), то я бы посоветовал начать с него, — говорит Василий Долгов. — Для компаний, ориентированных на работу с клиентами, однозначно надо форсировать внедрение СRM-модуля, тем же предприятиям, где большое количество основных фондов и основные затраты находятся в области поддержки и эксплуатации оборудования, наверное, следует прежде всего внедрять модули и системы EAM [Enterprise Asset Management]. С другой стороны, если компания отложила выход на IPO, то, пожалуй, нет смысла вкладывать деньги в модули, реализующие трансформацию РСБУ в МСФО или GAAP».

Сергей Кирюшин тоже считает, что внедрение отдельных модулей — таких, как складской учет, логистика, — может дать существенный финансовый результат в среднесрочной перспективе и такими проектами сейчас надо заниматься, хотя и замечает, что если проект по комплексному внедрению ERP‑системы ещё не стартовал, то в нынешних условиях имеет смысл отложить данную работу на после­кризисный период.

Однако использовать модульный подход получается не всегда. Марина Аншина указывает на то, что большинство современных корпоративных систем технологически и архитектурно не готовы квнедрению по модулям. «Когда мы покупаем крупную ERP‑систему, мы всегда покупаем много лишнего, т. е. не используемого функционала, и вынуждены за это платить. И даже если какой‑то компании нужен весь функционал системы, все ее модули сразу не внедришь. В любой экономической ситуации это происходит постепенно. Иначе компания просто развалится. Но неправильно было бы просить поставщика продать кусочек ERP‑системы. Большинство современных корпоративных систем не внедряется помодульно просто потому, что они технологически и архитектурно не готовы к этому. Хотя замечу, что технологии, позволяющие строить такие системы, давно существуют. Но технологии всегда развиваются быстрее, чем продукты, которые их используют».

Изменения в стратегии построения КИС

Если новые условия требуют менять тактику внедрения комплексной информационной системы, то, может быть, в новых условиях стоит подумать и об изменении самой целевой архитектуры ИС? В частности, заново переосмыслить вопрос о стратегии построения КИС — на базе единой комплексной системы или «лучших в своем классе» продуктов.

«“Лоскутное одеяло” автоматизации в последнее время для меня становится все более привлекательным, — говорит Марина Аншина. — “Народное творчество” входит в моду. Все равно невозможно представить более-менее развитую компанию, которая удовлетворялась бы одним программным продуктом, пусть это даже самая современная ERP‑система. Она не решит всех задач, хотя бы уровня автоматизации технологических процессов. Приходится сшивать лоскутки систем интеграционными “нитками”. Только в таком случае компания сможет получить существенную выгоду от автоматизации».

Однако Дмитрий Шевченко подчеркивает отличия в оценке ситуации по сравнению с кризисом десятилетней давности. Тогда, утверждает он, люди в силу прежней ментальности пытались решать проблемы автоматизации «лоскутным способом» и мотивировать это тем, что нет денег на большое решение. Сейчас все‑таки есть понимание того, считает Дмитрий Шевченко, что интеграция тоже стоит денег, поэтому, наверное, правильнее не заниматься внедрением промежуточных решений («много раз слышал мнение: сейчас внедрим систему “1С”, а потом, когда будут деньги, всё перенесем в SAP, но при этом заплатить придется дважды»), а внедрять желаемую систему, но начинать «узкофункционально». Но при этом если у компании есть работающее «лоскутное одеяло», то, по его мнению, сейчас также стоит скорее работать над его интеграцией, нежели заменой.

То есть определенное смещение акцентов в сторону интеграции «лучших в своем классе» продуктов и повышение внимания к этой архитектуре ИС, вызванное кризисом, налицо. Но двинутся ли ИТ-директора по этому пути и насколько активно, пока не ясно. Надеемся, что наши исследования, которые мы задумали провести в 2009 году, дадут более четкий ответ на этот и другие вопросы.