Готовя тему, посвященную взаимодействию заказчика с ИТ-поставщиком, мы старались учитывать два фактора, в условиях российского рынка существующих одновременно. С одной стороны, наработки в этой области являются некой квинтэссенцией уже явно имеющегося неформального опыта, накопленного в сегменте корпоративных ИТ-вндрений. С другой — именно в последнее время данная проблема встает перед отечественными пользователями в виде некой формализованной методологии. Объединенные термином Vendor Management, вопросы построения отношений с поставщиком начинают звучать и самостоятельно, и в рамках отдельных управленческих методик, сопровождающих проекты ИТ-внедрения (например, методики по управлению ИТ-активами, ITAM). Мы решили выяснить, насколько вопросы, относящиеся к категории Vendor Management, воспринимаются российской профессиональной аудиторией именно как методические или, наоборот, неформальные, а также какие цели и сценарии развития бизнеса могут подтолкнуть компании к более системному взгляду на эту проблему.

На рис. 1 мы видим, как распределились ответы на вопрос, в чем состоит основная практическая ценность процессов Vendor Management. Первое место среди приоритетов принадлежит возможности экономить ресурсы за счет оптимизации. Из трех предложенных нами вариантов ответа это как раз те, которые по сути касаются количественной стороны совершенствования ИТ-поддержки. Иными словами, можно предположить, что от взаимодействия с поставщиком в том или ином виде корпоративные заказчики прежде всего ждут количественных результатов. А значит, со временем будут относиться к этим вопросам не только как к полезному опыту, но и как к методологиям, которые можно описывать и совершенствовать, постепенно выделяя из них лучшие практики. И, конечно, получая при этом измеримый результат, чего не всегда легко достичь при неформальном изучении чужого опыта.

Исключение или минимизация давления на заказчика со стороны поставщика, несмотря на безусловную злободневность данной проблемы, должно быть, в меньшей степени лежит в «процессной плоскости». Что и отражается на статистике ответов.

Задавая следующий вопрос (рис. 2), мы пытались выяснить, в каких ситуациях, в той или иной мере характерных для деятельности современных компаний, могут быть востребованы методически отработанные процессы взаимодействия с поставщиком. Как видно, наиболее популярно мнение, что они актуальны всегда. Очевидно, эти акценты расставлены в зависимости от преследуемых целей. Забегая на один вопрос вперед (рис. 3), отметим, что одна из наиболее популярных целей внедрения Vendor Management — потребность в методиках управления поставщиком — приобретает большую значимость в случае сложных проектов и связанных с этим рисков. Скорее всего именно поэтому речь идет о внедрении инновационных решений или прикладных систем. И наоборот, даже серьезные изменения в ИТ-архитектуре предприятий или важнейшая в условиях роста бизнеса задача масштабирования ИТ-решений воспринимаются как не столь рисковые. Соответственно методический аспект взаимоотношений с подрядчиком востребован уже не так остро.

Ответы на следующий вопрос (рис. 3), пожалуй, в наибольшей степени отражают реальные чаяния заказчика. Вполне ожидаемо, что наиболее приоритетной целью построения процессов взаимодействия с поставщиком является снижение рисков ненадлежащего выполнения ИТ-проектов. Иными словами, правильно и методически корректно выстроенные отношения являются неотъемлемым фактором, сопровождающим проект на всех этапах и на всем временном промежутке его выполнения. Сами же ИТ-проекты фактически ведутся на постоянной основе, и поэтому данная цель хорошо согласуется с основным акцентом при ответе на второй вопрос. Согласно ему, напомним, потребность в процессах Vendor Management бизнес испытывает непрерывно и в целом независимо от специфических сценариев его развития.

Помимо этого наши респонденты среди приоритетных целей отметили и получение от поставщика максимально выгодных ценовых условий. Ясно, что проблема ценообразования (снижения цены) частично может быть снята за счет выстраивания «правильных» процессов взаимодействия. Хотя бы потому, что стандартизация процессов неминуемо ведет к повышению прозрачности результатов любой деятельности вообще и ценообразования в част­ности. Важно и то, что при оптимально выстроенных процессах взаимодействия можно, имея те же ресурсы, наладить адекватные рабочие контакты с большим количеством поставщиков, поскольку здесь появляется возможность ставить их в равные или хотя бы примерно равные условия. Построение единой стратегии отношений с большим количеством ИТ-поставщиков явно становится на российском рынке все более актуальной задачей. Впрочем, здесь многое определяется высокой конкуренцией, когда даже в отдельных нишах автоматизации бизнеса борются по крайней мере несколько игроков.

Два оставшихся параметра, как мы видим, оказались не столь важны для заказчика. Речь идет об эффективном выявлении недочётов, что безусловно полезно лишь тогда, когда существует возможность непрерывного и количественно измеримого совершенствования процессов. А это в свою очередь определяется высокой процессной культурой. Не слишком существенной оказывается и некая «персонификация» деятельности поставщика, или, иными словами, развитие у него именно тех компетенций, которые необходимы заказчику.