Согласно исследованию Intelligent Enterprise «Практика использования ИТ — 2008» большинство ИТ-директоров много времени и сил уделяло формированию команды ИТ‑профессионалов и другим аспектам управления коллективом ИТ‑службы. Вопросы оптимизации численности актуальны всегда, только до кризиса под оптимизацией понимали ликвидацию дефицита кадров, а теперь — сокращение штата. Для того, чтобы жестокий дефицит кадров сменился ошеломляющим изобилием, должны были свершиться чудеса, в природе которых неплохо бы разобраться.
О природе происходящего
Для рынка труда пришло время революционных перемен. Кризис обогатил понятийный аппарат кадрового менеджмента такими интересными терминами, как «офисный планктон» и «массовая оптимизация численности».
Массовые вроде бы увольнения стали реальностью, но точные данные об их количестве и причинах получить скорее всего не удастся. В январе 2009 года компания Profi Online Research провела исследование, в ходе которого было опрошено 5200 человек, включая офисных работников, а также руководителей и владельцев компаний. В этом опросе 37% офисных сотрудников и 30% работодателей заявили, что в их компаниях имело место сокращение персонала в связи с кризисом (см. рис. 1). Как отмечает директор по развитию Profi Online Research Елена Смирнова, оценивать результаты следует с поправкой, что «не все компании готовы признаться в сокращении как таковом. Многие организации увольняют людей, придумывая различные поводы». Эксперты из Profi Online Research полагают также, что руководство организаций, в которых в отношении персонала «пока ничего не предпринимается», просто не торопится резко менять намеченный курс развития и работает в прежнем ритме, стараясь наблюдать за тем, что происходит вокруг.
Вообще‑то «увольнение в связи кризисом» — это не вполне понятный термин. Потому что сам по себе кризис причиной для увольнения сотрудников (сокращения штата) быть не может. Опрос на сайте Intelligent Enterprise, не претендующий, впрочем, на универсальную достоверность результатов, проводился с целью дифференцировать увольнения, «вызванные кризисом», а точнее, тяжелым финансовым положением организации-работодателя, и увольнения, отражающие стремление работодателя использовать атмосферу кризиса для повышения эффективности. Результаты опроса на нашем сайте отличаются от того, что показало исследование Profi Online Research, но не противоречат ему. Около четверти наших респондентов сообщили, что у них на предприятиях имело место значительное сокращение штата (см. рис. 2). Еще треть полагают, что сокращение носило скорее тактический характер. То есть под аккомпанемент стенаний о кризисе около трети предприятий осуществили то, что давно надо было сделать и без него. Именно о таких сокращениях персонала говорили более половины ответивших (56%).
Что касается ИТ‑специалистов, которые в последнее время считались наиболее дефицитными и востребованными, то около 30% респондентов сообщили о том, что сокращение ИТ‑сотрудников было пропорционально среднему сокращению штата предприятия, и еще 10% отметили сокращение айтишников, превышающее среднее сокращение штата (см. рис. 3). Если бы выборка опроса была репрезентативной, можно было бы сделать вывод, что ИТ‑специалистов увольняют пока чуть реже, чем других сотрудников, но все‑таки достаточно часто для того, чтобы рынок труда ощутил переизбыток таких специалистов, учитывая, что только 12% предприятий заявляет о намерениях расширять штат ИТ‑службы. Косвенно это подтверждается известиями об увольнениях ИТ‑сотрудников в крупных западных компаниях. Еще в декабре 2008 года сайт Cybersecurity.ru сообщил, например, что европейские банки HSBC и Credit Suisse уже несколько месяцев сокращают персонал, и теперь пришел черед ИТ‑кадров. В очередную волну сокращений финансовые гиганты намерены уволить более 1150 человек, большая часть которых — это системные администраторы и разработчики.
«На сей раз ИТ-работники будут затронуты, это часть более широкой программы по пересмотру всего европейского бизнеса, которому нужно избавиться от дублируемых должностей и повысить эффективность работы», — говорит представитель HSBC.
Стоит отметить, что принимая судьбоносные кадровые решения, ситуацию на рынке труда иметь в виду неплохо, но она не может быть ключевым аргументом в пользу увольнения или сохранения сотрудника в штате. Многие полагают, что при нынешнем уровне безработицы найти новых сотрудников взамен уволенных в случае необходимости будет несложно, но, как считают некоторые эксперты, квалифицированных специалистов на рынке больше не стало (см. интервью с Анной Борисенко в этом номере, стр. 22). Отмечалось, что и само понятие «квалифицированного специалиста» меняется. По мнению вице-президента Gartner Дайан Морелло большинству компаний сейчас нужны люди с различным опытом работы, профессиональной универсальностью, знанием большого количества дисциплин и пониманием технологий, словом, профессионалы-гибриды. А встречаются на рынке в основном специалисты узкого профиля.
Цели бизнеса отличны от целей профсоюза
Александр Герман
ИТ-директор Baring Vostok Capital PartnersРешение вопроса о том, стоит ли сокращать персонал или нет, зависит от финансового положения компании и выбранной бизнес‑стратегии. И ИТ-персонал в этом смысле не исключение. Цели бизнеса все же отличны от целей профсоюза ИТ‑специалистов, и благотворительность, очевидно, не может быть приоритетом в нынешней ситуации. Если решение о сокращении признано целесообразным, лучшее, что вы можете сделать, — это минимизировать риски компании, как юридические, так и репутационные, и расстаться с людьми по‑хорошему, по крайней мере в рамках требований трудового законодательства. Каждый менеджер, сокращая людей, в первую очередь думает о тех, кто остается в компании, и стремится минимизировать потери для бизнеса.
Если есть возможность выбирать, кого уволить, а кого нет, то исходя из предположения, что у компании так или иначе есть перспективы для роста, следует по возможности оставлять тех специалистов, которые впоследствии смогут возродить ИТ‑службу «из пепла», развивая вновь прибывших сотрудников и передавая им необходимые знания о специфике бизнеса компании в целом и ИТ-отдела в частности.
Что касается гипотетического «коэффициента оптимизации», то если число пользователей, которых поддерживает ИТ‑служба, сократилось, допустим, в полтора раза, то число ИТ‑сотрудников, естественно, также некоторым образом уменьшится. Если штат ИТ‑службы был укомплектован рационально и не страдал переизбытком, то, возможно, после сокращения качество оказываемых услуг снизится, но кризис заставляет нас быть готовыми к таким потерям.
С другой стороны, поскольку в связи с кризисом обычно снижается количество транзакций, его можно рассматривать как некий временной интервал, удобный для преобразований в критически значимых для бизнеса областях ИТ. В таком случае объем работ значимо не снижается и трудовые ресурсы бывают востребованы. Но при этом трансформируется структура задач и нужно решать, будут ли полезны те специалисты, которые уже есть, или придется искать новых. Решение этого вопроса зависит от многих факторов, но не стоит забывать, что период интеграции нового сотрудника в корпоративную культуру компании составляет несколько месяцев. Поэтому если у вас есть хорошие сотрудники на невостребованных ныне направлениях ИТ и они заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве, то скорее всего проще и дешевле переучить их, чем нанимать новых.
Особенно когда речь идет о задачах с долгосрочной перспективой. Иначе говоря, если имеются потребности и возможности закрывать их, имеет смысл пользоваться наличными человеческими ресурсами. Естественно, здесь не имеются в виду те случаи, когда приходится сокращать все направления ИТ и останавливать проекты по внедрению.
Этика и политика менеджмента
Массовые увольнения и методы, которые при этом применяются, чаще несут в себе политическую подоплеку, нежели экономическое обоснование. Они наглядно демонстрируют отношение к персоналу как ресурсу.
К слову сказать, кадровую политику «западного образца» прекрасно отражает реплика одного американского CIO: «Вероятно, я потеряю больше людей, чем мне хотелось бы, потому что хорошие люди хотят делать новые проекты, а не просто поддерживать старые системы». Похоже, потеря у сотрудников интереса к работе рассматривается уважаемым CIO в качестве наиболее неприятного последствия сокращения ИТ-бюджета. При этом в США, наверное, дешевле обанкротиться, чем нарушить законодательство при увольнении сотрудников.
Иллюстрацией того, какой роскошью порядочное отношение к собственному персоналу остается для большинства российских компаний, может служить сообщение, опубликованное на одном из кадровых интернет-форумов 13 февраля 2009 года: «Уважаемые коллеги! Передо мной стоит задача уволить пятнадцать человек до конца первого квартала. Естественно, без дополнительных выплат. Самой очень неприятна эта ситуация, но я лишь исполнитель. Пятнадцать человек!!! Все они из разных отделов. Работу свою выполняют без особых нареканий. Каковы должны быть мои действия, как подобрать слова и как избежать исков с их стороны? Как и себя подстраховать?».
Думается, стремление выгадать за счет недобросовестного поведения по отношению к персоналу вряд ли поможет выжить организациям, которые не знают других способов выживания.
Управляющий директор «КИТ Финанс» Максим Белоусов в интервью Intelligent Enterprise рассказал о некоторых аспектах реакции ИТ‑сотрудников на кризисные явления (см. «Управление персоналом в условиях кризиса: ИТ-директор берет помощь клуба» — IE, № 18/2008). Ввергнутые в стрессовое состояние сотрудники начинают паниковать, невольно саботировать работу, проявлять нигилизм и нелояльность. Заставить ИТ‑службу нормально работать в такой ситуации нелегко. Надо сказать, что «антидепрессанты», предложенные Максимом Белоусовым, чаще всего оказываются не слишком действенными. При этом Максим, настаивающий, что «каждый сотрудник должен подумать о том, как он может помочь компании», даже не рассматривает ситуацию, когда компания позволяет себе «в связи с кризисом» нарушать трудовое законодательство. А ведь при таком поведении работодателя о благополучном преодолении последствий «стрессового состояния» тех, кто остался в компании после оптимизации сотрудников, вообще можно забыть.
Этика менеджмента вовсе не предписывает работодателю нести ответственность за судьбу сотрудников: каждый ведь сам себе судьба. Благотворительность к оптимизации численности отношения не имеет (см. врезку «Цели бизнеса отличны от целей профсоюза»). Популизм тоже рано или поздно приводит к разочарованиям.
Работодатель так или иначе несет ответственность за корректность собственных действий по отношению к сотрудникам с точки зрения закона и общепринятых моральных норм. Вероятно, ИТ-директору не стоит бескомпромиссно отстаивать неприкосновенность штата ИТ‑службы, а вот реакция на нарушение законодательства по отношению к подчиненным — личное дело каждого руководителя.
Столько персонала, сколько актуально
Игорь Ковалев
ИТ-менеджер компании «Форд Россия»В компании Ford мы считаем, что привлекать внешние ресурсы стоит для решения только тех задач, в которых мы хорошо разбираемся, качество решения которых мы способны оценить и где не требуется критически важных знаний о нашем бизнесе. На этом убеждении основаны принципы формирования штата ИТ-персонала и оптимизации его численности. Мы активно пользуемся аутстаффингом: у нас есть штатные сотрудники и так называемые «агентские», которые предоставляются нам по контракту сторонней организацией. Причем в штате мы считаем целесообразным держать аналитиков и системных администраторов, а сотрудников хелп‑деска и программистов‑кодировщиков предпочитаем привлекать извне. В настоящее время у нас семнадцать штатных и двенадцать агентских сотрудников.
При этом мы сознаем, что за счет привлечения внешних ресурсов нельзя сократить прямые издержки, но можно приобрести столь желанную гибкость и возможность планировать ресурсозатраты (в том числе человеческие) строго в соответствии с текущим объемом работ.
Как и большинство западных компаний, мы живем в рамках годового бюджетного планирования. Что касается изменений численности ИТ‑службы, то они могут происходить только по согласованию с корпоративным центром. Именно поэтому нам удобно пользоваться внешними услугами «по требованию». В частности, в 2008 году мы реализовали проект по реинжинирингу бухгалтерской системы. Для этого мы заключили с нашим «1С»-франчайзи договор, по которому «взяли в аренду» сотрудников для работы над проектом. Часть сотрудников покинула нас после запуска системы в промышленную эксплуатацию, остальные продолжают работать на ее операционной поддержке. Такая форма взаимодействия с внештатным персоналом отличается от услуг приходящих консультантов тем, то оплата за их работу производится помесячно, а не за человеко-часы. Договор заключается на год, в течение которого стоимость труда агентских сотрудников остается неизменной. Эти люди постоянно работают у нас в офисе, поэтому нам легко контролировать их загрузку, а в случае работы с приходящими консультантами очень много времени и усилий приходилось бы тратить на выяснение, действительно ли они столько‑то часов потратили на выполнение некоторого задания. Аутстаффинг интересен как раз тем, что управление внештатными специалистами осуществляется по внутрикорпоративным правилам и нормам. А если агентский сотрудник вдруг решит покинуть наш проект, то «1С»-франчайзи обязан заменить его в оговоренный контрактом срок. Естественно, агентские сотрудники обходятся значительно дороже, чем штатные, но мы можем нанять их, скажем, для работы в хелп‑деск столько, сколько актуально для компании именно сейчас.
Логика оптимизации
Наиболее популярный лозунг организационных изменений сейчас: «Содержать столько людей нам не по карману, поэтому приходится сокращать». То есть «оптимизация численности» как антикризисная мера возникает вследствие естественного желания снизить расходы. С точки зрения здравого смысла целью преобразований будет скорее повышение рентабельности, а не снижение расходов, причем зачастую второе противоречит первому. Оптимизировать численность можно как увеличивая, так и уменьшая расходы на персонал (см., например, врезку «Столько персонала, сколько актуально»). Вопросы, связанные с определением эффективности наличного персонала и взаимоотношений с ним, прямого отношения к вычислению оптимальной численности не имеют. «Идеальная модель» численности персонала может опираться на следующие составляющие: объем и сложность работ, производительность труда, специфика трудовой деятельности, плановые сроки выполнения работ (или длительность производственного цикла), цикличность внутреннего спроса на трудовую деятельность, требования к качеству результатов труда, колебания уровня потребления конечного продукта предприятия и так далее. Если мы говорим об ИТ-персонале, то выяснение значения перечисленных показателей и интенсивности взаимосвязей между ними представляет собой серьезную методологическую проблему (подробнее об этом читайте в интервью с доцентом ГУ-ВШЭ Татьяной Лобановой — IE, № 12/2008). В общем‑то сейчас не время серьезно увлекаться моделированием сложных процессов. Но оптимизация численности по крайней мере должна осуществляться в расчете на стратегические ориентиры компании, адекватно поддержанные со стороны оперативного управления. Поскольку все расходы организации взаимосвязаны, снижая какие‑то из них, приходится повышать другие или сознательно пренебрегать чем‑то важным, рискуя ухудшить результаты деятельности. Это если не брать в расчет специфических особенностей национального менеджмента. Один из ИТ-директоров в частной беседе сказал, что штат ИТ‑службы иногда комплектовался настолько нерационально, что от его сокращения компания ничего не потеряет, а скорее даже приобретет…
Возвращаясь к результатам опроса на сайте Intelligent Enterprise, отметим, что значительная часть (23%) респондентов надеется компенсировать сокращение численности за счет «оптимизации мотивации персонала» (см. рис. 4). Правда, повысить мотивацию в текущих условиях будет непросто, и это тоже требует затрат. Гораздо реальнее привлечь внешние ресурсы, что и собираются сделать около 20% ответивших, причем некоторые (6%) намереваются привлечь фрилансеров. О взаимодействии с внештатными сотрудниками читайте в интервью с Мариной Аншиной в этом номере (стр. 20). Предложение услуг фрилансеров резко возросло, почему бы этим не воспользоваться? Особенно если учитывать, что с мотивацией у них обычно все в порядке.
Анна Борисенко считает, что выиграет тот, кто будет креативным и найдет нестандартные решения. Наверное, самыми успешными окажутся нестандартные решения по оптимизации численности, не похожие на массовые.
Не растерять человеческий капитал
Сохранение человеческого капитала —это не вопрос повышения эффективности в кризисной ситуации. Для того чтобы выжить, приходится многим жертвовать, и персонал оказывается в списке жертв чаще всего. Но ИТ-директор, знающий цену хорошему ИТ‑специалисту, не может равнодушно смотреть, как разбазаривается с таким трудом нажитый капитал. Многие ИТ-руководители стараются помочь попавшим под сокращение подчиненным с трудоустройством. Некоторые активисты «клубного движения» выступают с интересными инициативами по консолидации и аккумуляции человеческих ресурсов. Об одной из таких инициатив рассказывает президент Нижегородского клуба ИТ-директоров Александр Квасов: «В Нижнем Новгороде, как и во многих других российских городах, до недавнего времени существовала острая нехватка квалифицированных ИТ‑специалистов. Сейчас же происходит значительное сокращение штатов ИТ‑служб в компаниях. Поскольку у организаций, например у банков, серьезно падает объем работ по отдельным направлениям, поддержка соответствующих систем также перестает быть востребована, людей увольняют. Есть компании, где полностью ликвидируют ИТ-отдел и передают его функции на аутсорсинг или поддержку головной организации. При этом остается необходимость в работе, которую невозможно осуществлять в удаленном режиме. Кроме того, известно, что региональный рынок аутсорсинга все еще далек от зрелости. В результате потребности предприятий в некоторых ИТ-услугах остаются неудовлетворенными.
Для удовлетворения этих потребностей и трудоустройства ИТ‑специалистов, попавших под сокращение, при поддержке Нижегородского клуба ИТ-директоров в настоящее время открывается компания «ИТ-ресурс». Мы планируем принимать на работу людей, известных своими профессиональными и личными качествами и обладающих рекомендациями от членов нашего клуба. Идея состоит в том, чтобы они продолжали делать ту же работу, что и раньше, но уже в качестве сотрудников компании-подрядчика. Естественно, если в компании не только сокращен фонд оплаты труда, но и сведен к минимуму ИТ-бюджет, она вряд ли будет заинтересована в сотрудничестве с нами. Но часто бывает так, что ИТ-бюджет не сокращают столь же сильно, как фонд оплаты труда, и у организации остается возможность привлечь трудовые ресурсы извне. В этом случае ей будет интересно воспользоваться услугами человека, опыт и компетентность которого не вызывает сомнений и который хорошо знает системы и технику, инсталлированные у заказчика. В настоящее время мы ведем переговоры с фирмой — потенциальным заказчиком, где перспектива сотрудничества была поддержана на уровне руководства. Если этот опыт окажется успешным, мы будем расширять поле деятельности Мы надеемся также, что компания «ИТ-ресурс» сможет стать и своеобразным «ИТ-инкубатором». Будет хорошо, если люди с интересными идеями в сфере ИТ-услуг смогут воплотить их в жизнь, не застревая на решении организационных вопросов».
