Еще три-четыре года назад интеграционные проекты в основном рассматривались как нечто вспомогательное, самостоятельной ценности не представляющее, и состояли в написании «мостиков» между приложениями. Затем нахлынул «цунами» интеграционных платформ и сервисной архитектуры. Все основные разработчики ПО быстро оказались производителями SOA‑средств, инструментов, решений. Идеи SOA проникали в широкие массы тяжело, такие проекты исчислялись единицами. Только‑только это более-менее пошло, как грянул кризис. И первые же его волны свели маркетинговый шум вокруг SOA к нулю.

Однако сами интеграционные задачи никуда не исчезли, и даже надолго отложить их скорее всего не удастся. Напротив, доля интеграционных проектов и их значимость возрастут. Как скажется кризис на задачах интеграции, как изменятся интеграционные проекты и и куда, в частности, денутся столь дорогие интеграционные платформы, так и не успевшие еще возмужать до уровня испытанного боевого инструментария? Об этом мы и попытаемся порассуждать.

Задачи интеграции можно классифицировать по‑разному, в том числе по «территориальному» признаку. Можно рассматривать интеграционные связи между независимыми компаниями, компаниями, зависимыми в рамках группы или холдинга, а также между процессами и приложениями внутри предприятия. И экономические изменения, вызванные кризисом, различным образом скажутся на каждом из этих типов интеграционных проектов. Примером взаимодействия независимых контрагентов являются средства автоматизации цепочек поставок, закупочные системы. Связи между партнерами, клиентами и поставщиками на уровне ИТ‑систем пока мало распространены в российском бизнесе. Если не принимать во внимание вертикально интегрированные сырьевые холдинги, то это, как правило, имеет место в производстве, дистрибуции и торговле товарами народного потребления, а также отчасти в банковской сфере. Причин тому много, и в основном кризис положения не изменит, поскольку нужные законодательные акты просто не успеют появиться за короткое время и вряд ли возникнут новые регуляторные организации, способные разом заставить много бизнесов действовать по единым правилам. Скажем, подобно тому, как это делает Центробанк с подотчетными ему организациями.

Сфера финансовых услуг остается в этом смысле уникальной: здесь есть и высокая конкуренция, требующая высокой же эффективности, и единые правила игры с информацией в электронном виде; приняты пусть не идеальные, но общие стандарты, поэтому и обмен информацией на уровне ИТ‑систем стал нормой и продолжает развиваться. В других секторах экономики такие факторы не действуют, а значит, и аналогичных результатов нет. И в ближайшее время таковые вряд ли появятся. Возможное исключение — государственные органы, собирающие обязательную отчетность. Вообще государственные компании — потенциально великолепный пример интеграции ИТ‑систем независимых контр­агентов, и впечатляющие проекты такого класса ведутся, в том числе московским правительством. Однако, как и в бизнесе, потребности в интеграции определяются необходимостью повысить производительность труда. Будет такая «установка» — будут и проекты. Создаст ли кризис предпосылки для возникновения требований повысить КПД государственных служащих? Весьма маловероятно. Скорее наоборот — расслабит.

Внутрикорпоративные процессы, напротив, под воздействием более жестких внешних условий будут меняться, а вместе с ними будет развиваться и внутренняя интеграция. О том, как далеко можно продвинуться, планомерно интегрируя внутренние ИТ‑системы, рассказывает в этом номере Юрий Саламонов, директор по ИТ Боровичского комбината огнеупоров (стр. 39). В Siemens тоже добились важных результатов (см. интервью с Ларсом Ферхландом, CIO российского представительства этой компании, стр. 30), хотя сам по себе автоматизируемый процесс несложен. Василий Афиногентов («ФОРС — Центр разработки») справедливо связывает рост потребности в интеграции приложений с распространением процессного подхода.

Оптимизацией процессов, а не отдельных функций российский менеджмент действительно занялся совсем недавно, и можно предположить, что кризисная ситуация усилит внимание к их отладке, а значит, интеграционных решений потребуется больше и лучшего качества. Возможно, из кризиса многие организации выйдут со значительно более «связными» ИТ‑системами, чем те, которыми они располагают сейчас.

Третий тип интеграционных связей — между зависимыми компаниями — чаще всего появляется в ходе слияний и поглощений. Консолидация бизнеса как таковая в результате кризиса уже усилилась и явно получит дальнейшее развитие. В банковской сфере этот процесс особенно заметен. Пример с УРСА-банком, который сначала решал вопросы интеграции ИТ‑систем после слияния двух региональных банков на базе IBM WebSphere, а теперь будет вынужден выйти на новый виток интеграции после объединения с MDM-банком, впечатляет. Финансисты были флагманами платформенной интеграции и реализации идей SOA, а одна из ее декларируемо сильных сторон — эффективная, простая и быстрая поддержка всяческих изменений, гибкость. Посмотрим, сделает ли внедренная интеграционная платформа грядущие изменения проще.

В розничной торговле идут аналогичные процессы, просто они не столь известны. Во всех случаях объединения активов встает вопрос о связывании ИТ‑систем в единое целое, их унификации и уж как минимум о консолидации разных типов отчетности.

Повышение важности интеграции

Ситуацию с интеграцией внутрикорпоративных процессов и систем «как есть» можно оценить по исследованию нашего журнала «Практика применения ИТ на российских предприятиях — 2008», в котором приняли участие 150 ИТ-директоров из различных отраслей.

Прежде всего отметим, что возможности интеграции считаются весьма важными при выборе ПО. Приоритет в этом случае отдается функциональности (4,5 балла по 5‑балльной шкале), а также вопросам платформы, архитектуры и возможностям интеграции с уже существующими в компании системами (4,3 балла). Заметим, что в исследовании 2008 года приоритет единства платформы и интеграции с имеющимся на предприятии ПО почти сравним с ориентацией на функциональность, тогда как в предыдущие годы критерий функциональности опережал «архитектурный» критерий куда боле значительно. То есть важность вопросов интеграции за год не просто выросла — произошла очень значимая подвижка, которая может свидетельствовать о двух важных моментах. Во-первых, это значит, что качество эксплуатации от­­дельных прикладных систем на предприятиях в среднем приблизилось к уровню, при котором интеграция необходима. Но при этом проблемы здесь настолько большие, что принцип архитектурной совместимости если не вышел в лидеры, то уже практически догнал принцип выбора по функциональности. Во-вторых, столь заметный выход на вторую позицию «архитектурно-интеграционного критерия» в принципе свидетельствует о росте зрелости и определенном «взрослении» российских компаний. Исследование «Практика применения ИТ на российских предприятиях — 2008» показало также, какие функциональные области в каких отраслях экономики более всего нуждаются в интеграции. На рис. 1 показана общая картина ответов на вопрос «С какими проблемами в области бизнес-приложений вы сталкиваетесь?» без разделения на отрасли. Видно, что «в среднем» наиболее остро от недостаточной интеграции с другими процессами страдает управление финансами. Хотя и в других областях бизнес-процессов проблем с интеграцией немало.

Однако от отрасли к отрасли ситуация заметно меняется. Управление финансами остается «самой недоинтегрированной» областью для сферы финансовых и профессиональных услуг, а также для розничной торговли. В металлургии основной «интеграционный акцент» поставлен на управлении производством, а в химической промышленности и дистрибуции — на управлении продажами. Управление персоналом в таком же положении в машиностроении (проектные организации) и дистрибуции. Почти во всех рассмотренных отраслях (кроме машиностроения в целом проектные организации были рассмотрены отдельно от производственных) проблема недостатка интеграции воспринимается как важная, существенная: на нее указали от 60 до 80% опрошенных ИТ-директоров.

Интеграционные проекты в кризис

Описанные выше проблемы и приоритеты были зафиксированы до кризиса — весной 2008 года. Как меняет подходы к интеграции и её значимость кризисная ситуация? Очевидно, что сейчас наиболее интересными, если не сказать единственно возможными, остаются короткие проекты с четким эффектом. Это значит, что развертывания серьезных SOA-проектов сейчас ожидать не приходится. Но тем не менее идти по пути интеграции нужно.

Аналитики из Gartner одной из тенденций, стимулируемых кризисом, называют появление краткосрочных, локальных интеграционных проектов, способных давать быстрый и явный эффект для бизнеса. Это похоже на правду, тем более что интеграционные проекты, если не стараться сделать их всеобъемлющими, могут быть и быстрыми, и вполне «бюджетными», как рассказывает в своём интервью Максим Штенцов, заместитель директора ИТ-отдела по развитию НЛК (стр. 36). Кроме того, их можно с успехом вести собственными силами, что сейчас весьма важно.

Но возможно, инновационные проекты придется временно отложить и ограничиться просто снижением затрат. Какова может быть роль интеграции на этом направлении? «Какие из нижеприведенных инициатив наиболее важны для снижения затрат на эксплуатацию/обслуживание с целью передачи этой части ИТ-бюджета на инновационные ИТ-проекты?» — так был сформулирован вопрос докризисного исследования 2008 года (рис. 2). Видно, что реализации SOA здесь отводится далеко не первостепенная роль, но более важная, чем аутсорсингу. Разумеется, ставить знак равенства между SOA- и интеграционными проектами в целом совершенно некорректно, это только косвенная оценка значимости интеграционных инициатив.

Заметим, что в «кризисном» исследовании мы повторяли этот же вопрос несколько в иной формулировке: «Какие инициативы наиболее важны для уменьшения затрат в условиях кризиса?» (результаты также показаны на рис. 2). Значимость реализации сервисно-ориентированной архитектуры немного упала — до 2,6 балла по 5‑балльной шкале. Но и важность аутсорсинга тоже. То есть по‑прежнему важность реализации SOA для снижения эксплуатационных затрат как минимум больше, чем у аутсорсинга, о котором сейчас столько разговоров. Другими словами — забывать о возможностях SOA для снижения ИТ-затрат никак нельзя. Пусть и не первый, но это достаточно важный приоритет. И такими проектами надо заниматься, естественно, помня при этом, что они должны быть короткими и «локальными» — больше похожими на точечное иглоукалывание.

Основа — процессный подход

Василий Анфиногентов
Директор отделения автоматизации деловых процессов компании «ФОРС — Центр разработки»

На наш взгляд, уровень интеграции приложений с другими процессами в рассматриваемом исследовании был признан недостаточным большинством респондентов в основном по двум причинам (см. рис. 1). Во-первых, исторически автоматизация на большинстве предприятий была «лоскутной», фрагментарной, а во‑вторых, процессный подход к управлению, когда целью менеджмента является оптимизация процесса, а не отдельной функции, начал входить в практику совсем недавно. Именно при процессном подходе требуется интеграция приложений. В финансовых приложениях эта проблема стоит наиболее остро, поскольку, с одной стороны, они тесно связаны со многими бизнес-процессами, а с другой — для предоставления корректной финансовой информации требуется консолидация данных, рассеянных по различным приложениям. Снять проблему с технологической точки зрения может специализированное программное обеспечение и отработанная методика его внедрения. Такая методика должна базироваться прежде всего на процессном подходе к управлению, на представлении систем в виде набора сервисов, что позволяет одновременно решить также и проблему с поддержкой происходящих в организации изменений. Проекты внедрения интеграционных решений идут (или завершены) у большинства наших клиентов, и это существенным образом меняет их работу: эффективность деятельности значительно повышается за счет ликвидации разрывов между автоматизированными участками бизнес-процессов.

Для успешной интеграции нужны три условия

Михаил Заборов
Руководитель направления «Торговые сети» компании «Заказные ИнформСистемы»

Для успешного решения проблемы интеграции приложений нужно сочетание как минимум трех условий.

1. Наличие концептуальной модели (архитектуры) ИТ‑системы предприятия в целом. Модель включает «карту функционала» и описывает, как этот функционал должен быть накрыт взаимодействующими компонентами (ИТ-приложениями). Причем картина нужна не только в статике, но и в развитии на два-три года. Концептуальная модель как часть ИТ‑стратегии создается в результате сложного процесса проектирования при глубоком понимании бизнес-процессов. И очень важно понимать, как новое внедряемое решение встраивается в концепцию (какой функционал накрывает и какие блоки архитектуры заполняет).

2. Открытость имеющейся и внедряемой ИТ‑систем. Практи­чес­ки не существует больших систем, которые априори интегрировались бы между собой. Это всегда творческий процесс, каждый раз воспроизводимый по‑разному на конкретной площадке внедрения. То есть и внедряемое, и уже существующие решения должны с точки зрения архитектуры позволять реализовывать интерфейсы, необходимые для полноценной интеграции.

3. Наконец, нужны специалисты высокой квалификации, способ­ные интеграцию осуществить. В их компетенцию должны входить:

  • знание имеющейся системы и понимание, как именно новое приложение будет погружаться в существующий ИТ-ландшафт;
  • глубокое, желательно на уровне авторов системы, понимание архитектуры внедряемого решения;
  • знание предметной области.