В условиях трансформации макроэкономики и глобальных потрясений финансовой сферы всё, что связано с информационными технологиями и их ролью, подлежит пересмотру. Сейчас по понятным причинам затруднительно выделить внятные тенденции развития ИТ и тем более пытаться прогнозировать будущее. А управление эффективностью бизнеса — это самая сложная из всех функциональных областей ИТ с точки зрения определения границ и набора инструментов. Выяснить, что же собственно следует понимать под эффективностью бизнеса и величинами, ее отражающими, не так просто даже в условиях стабильности внешней среды. Ну а тех, кто способен вывести формулу эффективности во время всеобщего кризиса, вообще следует причислить к пророкам.

Что касается инструментов, то здесь тоже не все однозначно. Средства поддержки управления по KPI, ВI сами по себе к инструментам управления эффективностью не относятся. Но их применение для решения задач, будь то стратегическое планирование или контроллинг отдельных процессов, безусловно способно дать хороший эффект в рамках концепции эффективности предприятия. Причем такая концепция действительно есть у каждой коммерческой организации, поскольку есть у нее базовая цель — извлечение прибыли. Именно извлечение прибыли, а не выживание, как многим уже кажется с перепугу.

Предлагая читателям тему номера об эффективности бизнеса, мы отдаем себе отчет: описываемые в ней проекты были реализованы в период, который представляется сейчас чуть ли не всеобщим благоденствием, а вовсе не цветущей стагнацией. Тем не менее материалы, включенные в номер, свидетельствуют о том, что переход от рассуждений о процессах, стратегических целях и показателях к реальной управленческой практике для некоторых российских компаний — уже свершившийся факт. Конечно, призывать к тому, чтобы нечто подобное вы затевали сейчас, было бы безумием. Но несмотря на панику важно помнить, что хотя кризис вполне может принять затяжной характер, это все же явление преходящее, а при этом не забывать смотреть и вперед, в будущее.

Вполне логично предположить, что компании, которые загодя предприняли меры по созданию инструментов, поддерживающих управление эффективностью, имеют больше шансов пережить кризис с наименьшими потерями. Но даже таким «продвинутым» организациям, естественно, придется пересмотреть стратегию развития, а значит, и привязанный к ней ассортимент показателей эффективности. Остальным же, вероятно, надо будет научиться с минимальными затратами извлекать максимум необходимой информации из уже существующих систем и пытаться как можно более полно использовать наличные информационные технологии, превращая таким образом «ИТ-пассивы» в «ИТ-активы».

В любом случае грянувший гром заставляет задуматься об эффективности всерьез. Ведь вряд ли кто будет печалиться об этом в условиях благоприятного климата и изобилия, когда можно просто протянуть руку и сорвать очередной банан.

Что с поддержкой управления эффективностью?

Результаты исследования Intelligent Enterprise «Практика использования ИТ на российских предприятиях — 2008» говорят о том, что еще до «кризиса» автоматизация процессов управления эффективностью бизнеса в сознании респондентов уступала по значимости только управлению финансами (рис. 1). Правда, следует отметить, что задавая вопрос о значимости областей автоматизации, мы позволили себе довольно грубое обобщение, объединив под термином «управление эффективностью» всё, что связано с управленческой отчетностью, бюджетированием, управлением по ключевым показателям и бизнес-анализом. Тем не менее исследование выявило повышенное внимание к этому направлению автоматизации.

Отметим, что в 2007 году автоматизировать, скажем, планирование и бюджетирование в ближайшее время собиралось аж 59% респондентов. Однако больших успехов они не добились. На рис. 2 показаны средние оценки (по пятибалльной шкале) уровня автоматизации процессов, связанных с управлением эффективностью, — бюджетирования, аналитики по работе предприятия и управления по ключевым показателям. Хуже всего дела обстоят с управлением по ключевым показателям (1,82 балла), что свидетельствует о низком уровне автоматизации и серьезных проблемах с ИТ-поддержкой. Уровень автоматизации процессов управления эффективностью немногим выше — 2,14 балла, тогда как автоматизация управления финансами, например, оценивается существенно выше — в среднем в 3,12 балла.

Ориентация на решение текущих задач

Василий Анфиногентов
Директор отделения автоматизации деловых процессов компании «ФОРС — Центр разработки»

Говорить о неготовности компаний к внедрению полноценных систем CPM/BPM было бы не совсем правильно. У любого предприятия, руководство или владельцы которого задумываются о будущем, существует реальная потребность в управлении эффективностью и понимание значения ИТ-технологий для решения этой задачи. Но операционные менеджеры предпочитают (а во многих случаях вынуждены) решать текущие задачи, повышать оперативную эффективность — особенно в нынешних непростых экономических условиях. Поэтому внедряются элементы систем управления эффективностью с ориентацией на решение текущих наиболее острых задач, на поддержку текущих процессов. Это абсолютно здравый подход, поскольку внедрение любой современной системы (скажем, поддержки потоков работ) дает возможность получить измеряемые, объективные характеристики бизнеса. Замечу, что при этом важно поддержание архитектурного единства реализуемых решений в процессе автоматизации — использование единой платформы, единого подхода к хранению данных, описанию процессов и способам взаимодействия отдельных подсистем.

Столь слабая автоматизация процессов управления эффективностью говорит о том, что здесь много проблем. На вопрос, какие проблемы с ИТ-поддержкой процессов управления эффективностью вы испытываете, большинство (53%) респондентов ответили, что недостаточно методологической поддержки, 40% — что недостаточно функционала, а 41% заявили, что есть проблемы с «интеграцией с другими процессами» (рис. 3). Столь явный недостаток методологической поддержки при относительно низкой неудовлетворенности работой поставщика (8%) скорее всего может наталкивать на мысль о внутренних проблемах в компаниях-респондентах. Эти проблемы по сути связаны с целеполаганием, формированием стратегии, выяснением показателей эффективности. Поскольку стратегия вряд ли может быть привнесена извне (см. интервью с начальником управления ИТ «Сибур — Русские шины» Мариной Аншиной в IE, № 8/2008), методологические проблемы управления эффективностью однозначно свидетельствуют о нехватке квалифицированных методологов в штате отечественных компаний.

Жалобы на недостаток функционала также не вызывают удивления: по данным того же исследования в 46% компаний поддержка эффективности бизнеса осуществляется с помощью средств Microsoft Office. Проблемы с «интеграцией с другими процессами» и вовсе прискорбны, учитывая, что системы, о которых идет речь, по идее как раз и должны функционировать посредством сбора и анализа данных из учетных систем, причем желательно с механизмом обратной связи.

По результатам нашего исследования можно предположить, что наиболее распространенный вариант системы управления эффективностью на российских предприятиях — это бюджетирование, реализованное в Microsoft Exсel, причем практически «подвешенное в воздухе». Эксперт из «SAS Россия/СНГ» в области решений по управлению эффективностью организации Александр Мироненко в своем выступлении на форуме SAS Russia ‘2008 признал, что российских компаний, в полной мере реализовавших все элементы концепции CPM и замкнувших цикл управления (известный цикл Деминга plan-do-chec-action), пока нет, но некоторые к этому уже близки (см., к примеру, интервью с Павлом Обуховым или Светланой Злобиной в этом номере). Это по сути означает, что «лоскутное», спонтанное решение задач в области CPM является обычным делом.

Не удивительно, что только 7% компаний, принимавших участие в анкетировании, удовлетворены имеющимися инструментами управления эффективностью (рис. 4). При этом треть респондентов хотя и не удовлетворены таковым решением, но планов по развитию не имеют. Вероятно, нет там идей и настойчивых требований со стороны руководства. А еще 37% планируют либо менять платформу, либо добавлять к существующим приложениям новое.

Проектировать дом можно и с крыши, но строить его все равно придется с фундамента

Сергей Бушмелев
ИТ-аналитик, компания Directum

Успех в решении задач по управлению эффективностью работы предприятия не в последнюю очередь зависит от информационного «бэкграунда» — наличия в имеющихся информационных системах необходимых данных. Если проектировать дом можно и с крыши, то строить его все равно придется с фундамента. Поэтому определившись с тем, какие показатели эффективности нужно контролировать, дальше компания должна разобраться, как получить исходные данные для расчета контролируемых показателей. Успешное решение этой задачи является «фундаментом» для внедрения систем бизнес-аналитики (CPM/BPM).

Методика подбора показателей и их расчета — самая ценная ин­­теллектуальная собственность производителей CPM/BPM‑сис­­тем  и консалтинговых компаний, оказывающих услуги по постановке на предприятии управленческого и финансового учета. Как правило, сотрудники фирмы-заказчика далеко не всегда способны самостоятельно выстроить систему показателей и выработать методику их расчетов, поэтому чаще всего эту работу делают привлеченные специалисты в рамках предпроектного исследования.

Внедрение CPM/BPM основывается на определенной управленческой технологии, сама же система лишь предоставляет данные, необходимые для принятия обоснованных решений. Без цели, без стратегии и технологии достижения этой цели система управления эффективностью не имеет никакого смысла. Если данный подход применить к внедрению CPM/BPM‑систем «снизу», то будет классический случай, когда «за деревьями не видно леса». Сначала необходимо именно определить цели, стратегию и тактику их достижения. Кто это сделает — собственные сотрудники или привлеченные специалисты — не так и важно. Важно, насколько качественно будет выполнена работа и насколько она будет соответствовать реальным потребностям предприятия. Что же касается функциональности систем, которые принято относить к классу CPM/BPM, то она может существенно варьироваться в зависимости от уровня и специфики задач. При узкой специализации и автоматизации отдельных процессов нелогично требовать от системы богатого функционала — достаточно и минимальных возможностей.

Звездный час управления эффективностью?

В общем, дела с управлением эффективностью бизнеса в период благоприятного развития обстоят у нас неважно. Возможно, трансформация внешней действительности и ужесточение требований к эффективности изменит всё к лучшему.

Интерес к решениям в области бизнес-аналитики, поддер­живающим CPM, в действительно никуда не делся, что и продемонстрировали проведенные этой осенью мероприятия AHConfererences «Business Intelligence» и «SAS Forum Russia ‘2008». Все говорят о растущей роли так называемой консолидированной управленческой флэш-отчетности. Однако потребность в оперативной отчетности, как бы дающей возможность быстро принимать решения в условиях неопределенности внешней среды, в очередной раз поднимает вопрос о качест­ве данных, выдаваемых учетными системами. И выясняется, что нередко ИТ‑системы, поддерживающие операционную деятельность компании, скорее мертвы, чем живы, и по ним давно плачет аудит. Хотя можно утешаться тем, что проблема эта не только российская. Говорят, что отечественный менеджмент, способный в условиях нехватки достоверных данных действовать, опираясь преимущественно на интуицию, в ближайшее время будет востребован в том числе и на Западе.

Есть и еще один существенный тормоз: не без основания считалось, что внедрение системы управления эффективностью — это предложение для «состоятельных клиентов». Сергей Бушмелев, ИТ-аналитик из компании Directum, справедливо обращает внимание на высокую стоимость CPM/BPM-проектов, обусловленную необходимостью проведения больших объемов исследовательских, консультационных и внедренческих работ. Если же посмотреть с другой стороны, то об эффективности заботятся скорее от бедности, нежели от богатства. Экономические потрясения заставили вендоров подхватить этот мотив, и вот уже по рынку ходят слухи о грядущих «быстрых» BI-проектах и «чудесных» внедрениях за два-три месяца. Верится в такое пока с трудом. Поспешишь, людей насмешишь, и реализация таких проектов, всегда считавшаяся методологически непростой, от кризиса вряд ли пойдет про­ще и веселее. Как видно из рис. 3, основные проблемы — это функционал, методология и интеграция. И если существенным снижением стоимости лицензий (что, кстати говоря, уже происходит у ряда вендоров) можно отчасти облегчить проблемы с недостаточностью функционала, то с нехваткой методологии и интеграции процессов — нет. Стоимость решения этих проблем в основном упирается в затраты на консультантов и зарплату внутренних специалистов. А об их падении пока не слышно.

Первична постановка стратегического управления

Алексей Резниченко
Аналитик, компания BCC

Управление эффективностью — это часть стратегического управления современными, как правило частными, предприятиями, не столь понятного, как оперативное. В стратегическом управлении можно выделить два уровня. На первом, верхнем уровне, который обычно и называют стратегическим управлением, в основном принимаются экспертные решения, в значительной части основанные на укрупненных тенденциях рынка, опыте и знаниях руководителей высшего звена. Число показателей при этом невелико, поэтому сложность модели незначительна. Возможности для оптимизации также незначительны, поскольку решения носят концептуальный и жизненно важный характер.

Второй уровень, который иногда выделяют из стратегического управления и определяют как управление тактическое, предназначен для реализации решений, принятых на первом. Уровень детализации здесь на несколько порядков выше, чем на первом уровне. Фактически показатели должны быть детализированы настолько, чтобы на их основе можно было принимать решения для исполнения.

СPM‑системы — это инструмент, и не более того, для поддерж­ки стратегического управления, преимущественно второго уровня. Чтобы стратегическое управление в целом было эффективно, оно должно быть проработано методически и организационно и адекватно поддержано со стороны ИТ. Но первична все‑таки постановка стратегического управления, без нее удачного внедрения CPM‑системы не будет, да и потребности в такой системе нет.

Автопилот моделирования бизнес-процессов

Теперь посмотрим на управление эффективностью несколько с другой стороны. Кризисные явления, вероятно, приведут к тому, что большинству организаций придется вносить изменения в стратегию и тактику ведения бизнеса и соответственно в организационную структуру. Если грядет массовая реструктуризация компаний, то логично предположить, что возрастет потребность в применении инструментов бизнес-моделирования, управления бизнес-процессами и так далее. По данным «IDS Scheer Россия и страны СНГ», основанным на опросе участников выставки Docflow ‘2008, абсолютное большинство российских компаний предпочитает для описания бизнес-процессов использовать Microsoft Visio и Office (рис. 5). Никто не спорит, что возможности подобных продуктов по части бизнес-моделирования, мягко говоря, ограничены, так что их применение не поддержит руководство компаний в стремлении срочно перестроить бизнес.

Однако способность гибко и оперативно реагировать на сюрпризы окружающей среды тех компаний, которые уже используют инструменты моделирования бизнес-процессов, также не очевидна. Заместитель председателя правления «Русского страхового центра» Николай Николенко обратил внимание, что «в турбулентной среде на автопилоте не взлетают», и призвал относиться к средствам бизнес-моделирования как можно осторожнее. С Николаем Николенко по сути согласен и Александр Мироненко, который убежден, что «сложные многовариантные методики в условиях кризиса дают сбой, а работают самые простые и проверенные управленческие решения». Серьезным контр­аргументом могут служить слова Светланы Злобиной, полагающей, что «живая бизнес-модель позволяет компании гибко реагировать на вызовы внешней среды, избегая при этом дисбаланса в изменениях стратегических показателей, функций и организационной структуры». Заметим, что в случае ПНППК речь идет об уже прижившейся бизнес-модели. Приступать к описанию бизнес-процессов «с нуля» в нынешних условиях не имеет большого смысла хотя бы потому, что в ближайшие год-полгода объекты описания скорее всего будут претерпевать хаотичную деформацию. Разумный консерватизм.

В целом предположение, что кризис способен перевернуть существующие представления об эффективности, ее измерении и поддерживающих инструментах, не лишено смысла. Получат ли компании, уже внедрившие системы управления эффективностью или их элементы, преимущества в непростой ситуации — это пока еще вопрос. И это будет в том числе и проверкой качества таких инструментов. Что касается старта новых проектов в области BI/BPM, то здесь мы считаем правильным придерживаться консервативной тактики и подождать. Несмотря на столь дружный хор вендоров об острой необходимости подобных решений во время кризиса, реальные проблемы проектов, с которыми сталкивались компании, шедшие по этому пути, никуда не делись.

По словам Сергея Бушмелева компании сейчас демонстрируют диаметрально противоположные установки: пессимисты считают, что лучше прекратить все проекты, связанные с будущим развитием, оптимисты же наоборот предлагают вкладываться в решения, способные в будущем сократить издержки. «Истина, как обычно, где‑то посередине», — считает Сергей Бушмелев. И не стоит возлагать большие надежды на внедрение новых ИТ‑систем — добавим мы. Самое действенное средство управления эффективностью бизнеса сегодня — это оптимизм и конструктивный настрой руководства.

Индивидуальный подбор показателей

Леонид Исаков
Технический директор НЦИТ «Интертех»

Для успешного внедрения системы CPM/BPM компания должна быть готова к внедрению ряда общекорпоративных регламентов и стандартов в части управления данными. Без этого нельзя организовать корректную работу модулей отчетности, анализа и прогноза. Если же компания не готова к полномасштабной регламентации процессов, то единственным способом приближения к CPM/BPM‑системе является внедрение модулей консолидации структурированной информации, позволяющих извлечь данные, провести их первичный анализ и отобразить в удобном для пользователя виде. Подбор показателей для проектов в области CPM/BPM должен основываться на тщательном анализе предметной области и бизнес-процессов предприятия.

Разумеется, существует стандартный набор основных показателей, которые актуальны для большинства предприятий: суммы доходов, объемы производства, объемы продаж и т.д. Но в результате анализа бизнес-процессов компании на практике мы, как правило, определяем дополнительные специфические параметры будущего проекта, учитывающие развитие ИТ‑стратегии предприятия-заказчика и стратегию развития бизнеса в целом. Далее комплексный список параметров согласовывается с ключевыми службами заказчика, что позволяет получить дополнительные уточнения и снять риски отсутствия важных для предприятия параметров в итоговом списке.