Процессный подход применяется в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля» и до оптимизации ее работы на отдельно взятом участке. В статье продемонстрировано, как при помощи процессного подхода с использованием системы бизнес-моделирования Business Studio удалось быстро оптимизировать уровень загрузки производства компании – производителя оконных конструкций (далее – Компании), численностью в 1000 сотрудников.

Проект стартовал, когда Компания была приобретена новым собственником. В результате проведенного аудита выяснилось, что причина большинства имеющихся и потенциальных проблем – недостатки в организации текущей работы Компании, то есть в организации ежедневных, устоявшихся действий сотрудников всех подразделений по переработке ресурсов в результаты. По разным оценкам, контроль этих действий занимает до 80% рабочего времени менеджеров, и только 20% времени могут быть направлены на развитие (новые изыскания, обучение и т. п.).

Проектировалась новая система управления Компанией «сверху вниз». Параллельно с этим решили сосредоточиться на проработке нижнего уровня системы процессов, непосредственно зарабатывающего деньги. Отметим, что применение процессного подхода на отдельно взятом участке деятельности не только принесло чисто экономические выгоды, но и позволило за короткий срок наглядно продемонстрировать его возможности новому собственнику Компании.

Итак, в результате анализа позиций компании на рынке была поставлена первоочередная задача – увеличить загрузку производственного оборудования до номинального значения.

С одной стороны, производственные мощности Компании, будучи загружены полностью, позволяют удерживать привлекательные отпускные цены на продукцию для потребителей в любом сегменте. Это преимущество помогает успешно противодействовать ранее неуязвимым (с точки зрения «ценовой войны») так называемым «гаражным производителям».

С другой стороны, проведенные исследования показали, что для значительной части современных розничных потребителей цена имеет большое значение при выборе поставщика («все окна одинаковые, следовательно, зачем платить больше?»).

Таким образом, в условиях жесткой «ценовой войны» процесс первичного взаимодействия Компании с потенциальным клиентом играет ключевую роль.

Основные этапы данного процесса выглядели в Компании следующим образом (рис. 1)

Было установлено, что на каждые 10 обращений потенциальных клиентов только три обращения завершались размещением заказа, то есть показатель потерь заказов достигал 70%.

В чем причина столь высоких потерь? Было установлено, что ни цена, ни качество продукции не вызывают нареканий у большинства потенциальных клиентов. Возможно, сам процесс продаж организован не оптимально?

Чтобы быстрой проверить ряд предположений, характеризующих конкретные аспекты данной «неоптимальности», применили классический инструмент анализа продаж – «воронку продаж», для каждого из уровней которой определили по одному контрольному показателю (рис. 2). Началось ежедневное накопление статистики по этим показателям, для чего в ИТ-системах Компании были сделаны все необходимые доработки.

Результаты мониторинга в течение трех месяцев показали, что выдвинутые предположения оказались верными: до 60% всех потерь потенциальных заказов устойчиво происходило сразу после проведения замера на территории клиента.

В числе выявленных причин следующие были выделены как наиболее важные.

  1. Отсутствие контроля со стороны менеджера за дальнейшим развитием процесса продаж после передачи потенциального клиента в отдел монтажа;
  2. Первое предметное общение с Клиентом фактически осуществлялось техническим специалистом отдела монтажа, не имеющим навыков продаж, чтобы расположить клиента к размещению заказа именно в этой компании;
  3. Неоправданные задержки (до нескольких дней) в передаче результатов замеров в отдел расчетов.

Стала очевидна необходимость оперативно изменить процесс и увязать систему оплаты труда всех специалистов, задействованных в процессе продаж, с фактически достигнутыми результатами по размещению заказов. То есть зарплаты и бонусы персонала должны рассчитываться на основе показателей работы с клиентами.

С учетом этого и ряда других фактов была целенаправленно разработана контрольная панель (с перечнем измеримых показателей) для каждой стадии (подпроцесса) продаж. Она позволила регулярно контролировать производительность и эффективность персонала. Показатели были сформированы как для исполнителей процессов (менеджеры по офис-продажам, менеджеры по активным продажам, специалисты по расчету конструкций), так и для владельца процесса – начальника отдела продаж. Для исполнителей это показатели операционной деятельности, например, доля потенциальных клиентов, посетивших пункт продаж, но не получивших консультацию; себестоимость замера единицы площади; доля замеров, проведенных с ошибками; отношение прибыли от продаж к полученной выручке (рентабельность продаж) и т. п. Деятельность владельца процесса характеризуется динамикой показателей его подчиненных (положительная или отрицательная, скорость улучшения/ухудшения).

Затем была разработана новая структура отдела продаж, переопределены обязанности сотрудников и разработан новый бизнес-процесс продаж (приводится только перечень процессов, полную схему см. на сайте www. iemag.ru).

В итоге процесс продаж, (а) оптимизированный по этапам, (б) дополнительно получивший более совершенные контрольные показатели, позволил максимально полно использовать производственный потенциал Компании. Уже на протяжении первых двух месяцев после проведения описанных мероприятий продажи Компании выполнялись на уровне 100–105% от плановых значений.

Помимо этого, стало возможно:

  • прогнозировать конечный объем продаж гораздо точнее, чем до сих пор. В самом деле, имея статистику потерь на каждом уровне «воронки продаж», не составит труда вычислить, например, эффект от акций привлечения потенциальных клиентов;
  • гораздо более обоснованно принимать кадровые решения;
  • максимально четко (численно) ставить сотрудникам операционные задачи.

Интересный факт: только лишь после утверждения контрольной панели показателей значение показателя «процент заказов, рассчитанных с задержками» снизилось на порядок – с 30% до 3%. Примечательно, что бизнес-процесс на участке этого показателя на тот момент никак не корректировался!

Таким образом, использование процессного подхода имеет широкие границы. Он может быть применен точечно на любом участке деятельности Компании. В таком случае эффекта удается достичь в сжатые сроки, что позволяет продемонстрировать возможности и преимущества системы управления процессами и перейти к параллельной разработке комплексной бизнес-модели.

Заключение.

В заключение автор хотел бы поделиться личным мнением по вопросу технического обеспечения работ по внедрению процессного подхода (и бизнес-моделирования, как его части).

Во-первых, само построение нескольких первых диаграмм бизнес-процессов рано или поздно направляет мышление менеджера в конструктивное русло, предупредив принятие необдуманных решений – таких, например, как закрытие якобы бесперспективного филиала, внедрение якобы всесильной и дорогостоящей ИТ-системы, и т. п. В конечном счете, бизнес-модель – это не что иное, как средство экономии финансовых, временных, человеческих ресурсов. Иначе зачем она нужна? Поэтому первыми инструментами бизнес-моделирования часто становятся ручка и бумага. По мере продвижения на этом пути начинают постепенно задействовать Word, Excel, iPad и прочие «простые» инструменты, что и проделал автор в разное время, разработав большое количество форм и методик использования каждого из этих инструментов.

Во-вторых, рано или поздно возникает необходимость свести воедино все результаты работы: выстроить диаграммы большого количества процессов, увязать их с подразделениями, присовокупить показатели, да еще в нескольких вариантах, чтобы затем выбрать вариант, оптимальный по времени, по стоимости, иным критериям.

В-третьих, когда работа начинает давать первые результаты, то к ней подключается уже несколько менеджеров, которым необходима единая информационная база.

И здесь бизнес-аналитик неизбежно попадает в ловушку, подготовленную им же самим на этапе, когда он выбирал рабочий инструмент для описания бизнес-процессов. Становится очевидно, что вся его работа, построенная только на «простых инструментах», сделана фактически «в стол». Большое количество разрозненных форм, схем и таблиц перестает восприниматься, с ним невозможна коллективная работа. А если приходится на короткий срок переключиться на другую задачу, то возврат к прерванному рабочему процессу происходит очень тяжело.

Поэтому полноценная работа по внедрению процессного подхода невозможна без специализированных программных средств, которые колоссально сокращают трудозатраты, как бизнес-аналитика, так и тех, кто пользуется результатами его труда.

Сегодня выбор case-средств достаточно широк, однако система Business Studio занимает первое место в личном рейтинге как самого автора, так и множества его российских коллег. Представленный проект был успешно реализован на базе именно этого инструмента, который совмещает в себе как «простоту ручки и бумаги», так и методическую глубину, достаточную для комплексного решения задач.