Пережив нелегкое кризисное время, банки вновь встают в первые ряды потребителей ИТ. ИТ-политика «Промсвязьбанка» — хороший тому пример. Этот универсальный банк обслуживает корпоративный, инвестиционный, розничный, малый и средний бизнес, предоставляет услуги private‑банкинга. В общей сложности он обслуживает около 1 млн розничных и 78 тыс. корпоративных клиентов, имеет более 255 точек продаж, сеть банкоматов насчитывает более 1200 устройств.

В течение двух последних лет «Промсвязьбанк» разворачивает обширный набор продуктов компании SAP, создавая из них единую среду. Уже используются SAP ERP, SAP HCM, SAP BW, SAP SEM Banking и некоторые другие приложения. В качестве интеграционной платформы применяется SAP Netweaver, планируется внедрение еще нескольких приложений того же вендора. Когда основная часть этих проектов будет завершена, банк станет примечательным примером моновендорной ИТ‑среды, где все основные функциональные блоки реализованы средствами одного производителя. В России таких примеров очень мало, если есть вообще.

При таком подходе неудивительно, что в качестве CRM‑системы была выбрана SAP CRM, когда возникла необходимость интеграции в ИТ-ландшафт системы управления взаимоотношениями с клиентами. Дмитрий Якович, заместитель директора департамента стандартных кредитных продуктов «Промсвязьбанка», руководитель проекта внедрения CRM, сообщил, что в банке изначально внедрялась система другого вендора, но «развитие ИТ‑системы с разными платформами приводило нас к таким бюджетам, что было признано целесообразным использовать продукты одного вендора». Кроме того, в банке уверены, что решение SAP CRM может использоваться в банковском секторе, поскольку в него заложены основные банковские процессы, сформирована модель данных, есть специализация этапов процесса работы с клиентами (маркетинг, продажи, обслуживание), отражены различные каналы взаимодействия с клиентами, реализованы аналитические средства.

Внедрение CRM идет более года. Завершается первый этап, банк планирует переход к промышленной эксплуатации, развертыванию системы на точки продаж. Цели проекта были сформулированы весьма амбициозно, но в то же время практично, поясняет Дмитрий Якович: увеличение базы клиентов на определенный процент, увеличение прибыли на одного клиента, снижение затрат на привлечение одного клиента. Для реализации этих целей поставлена задача создания единого информационного пространства, в рамках которого хранится финансовая и коммерческая информация о клиентах/партнерах банка, системы поддержки и управления продажами, анализа их эффек­тивности.

Мировая статистика говорит: возврат потерянного клиента дороже удержания имеющегося в 50—100 раз, причем 50% клиентов неприбыльны из‑за неэффективного взаимодействия с ними. Привлечение нового клиента дороже удержания старого в семь — десять раз. При этом увеличение удержания клиента на 5% увеличивает прибыль от 25% до 100%. В «Промсвязьбанке» сделали вывод: на российском финансовом рынке ценовая конкуренция переходит в конкуренцию качества. Руководство банка поддержало необходимость дифференцированной работы с клиентами, планируя этот проект.

Поэтому актуальной стала задача детализации клиентоориентированного подхода. Его смысл — повышение эффективности продаж за счет индивидуального подхода к клиенту и, как результат, достижения максимального соответствия предложения банка потребностям клиента. В банке считают, что успех клиентоориентированного подхода обеспечивает наличие четкой технологии работы, что подразумевает определение ценности клиента, определение лучшей технологии для работы с ним, выявление оптимального типа коммуникаций.

В результате первой фазы проекта, рассказывает Дмитрий Якович, частичная сегментация — среди корпоративных клиентов — уже была проведена. «Пока что мы выделили несколько сегментов с точки зрения маржинальности и использования продуктов, — говорит Якович. — Мы ищем проблемы не только в поведении клиента, но анализируем работу менеджера с ним, предложение продуктов. В каждом случае идет работа со специфическими проблемами данного сегмента». Якович отмечает, что выделены и дополнительные сегменты с точки зрения всего бизнеса клиента. они распределены по отраслям, размеру бизнеса, по особенностям их работы и т. д. «В целом, — поясняет он, — теперь у нас есть некая единая для всех подразделений понятная матрица, в которую мы укладываем всех клиентов и под разными углами изучаем их».

Проведенная сегментация — не единственный результат первого этапа. Реализовано управление потенциальными сделками начиная с их регистрации. Фиксируется продукт потенциальной сделки (из продуктового каталога SAP CRM); параметры продукта (объем, ставки, срочность и прочее, в зависимости от продукта); состояние потенциальной сделки (вероятность, плановые сроки завершения и т. д.); планируемая прибыльность по потенциальной сделке; контроль плановых показателей по активностям сейлз-менеджеров. Реализованы процессы, основанные на клиентских данных, в том числе план-факт анализ продаж, включая фиксирование планов продаж и потенциальных сделок, отслеживание факта, мониторинг просроченной задолженности в корпоративном блоке в SAP CRM. Оперативная отчетность по клиентам/активностям/план-факту продаж будет полностью готовиться в CRM‑системе, никакая другая к рассмотрению руководством приниматься не будет, рассказывает Якович. Дополнительно в SAP CRM происходит обогащение общебанковского продуктового каталога информацией, ориентированной на продажи (параметры продуктов, материалы и т. п.) Одним из самых болезненных вопросов при внедрении CRM-систем обычно оказывается качество и полнота данных. Вопросы исправления, уточнения данных, введения новых регламентов работы для снижения числа ошибок — это все дело бизнеса, считают в «Промсвязьбанке». Создан отдел, входящий в бизнес-подразделение, который занимается исключительно CRM. В его задачи входит как проверка чистоты данные, так и сопровождение системы на бизнес-уровне. Дополнительно, операционный бэк-офис сопровождает каждую сделку в системе и среди прочего отслеживает корректность введения данных, при необходимости вносит недостающую информацию.

«Каждый корпоративный менеджер должен работать с CRM‑системой, но до этого мы пока не дошли, — говорит Якович. — Нужно, чтобы каждый увидел свои данные, посмотрел и подтвердил их верность. Мы сейчас как раз проходим этот уровень — общей проверки. Мы ожидаем, что со временем круг замкнется и сделка, заключенная в CRM, пройдет все этапы согласования внутри банка. Если она будет оформлена, то рядом с информацией о сделке будет находиться информация об обеспечении, об основаниях для принятия решений, о том, кем эти решения были приняты». Пока эта информация рассредоточена по разным источникам. Кроме того, важно, чтобы все эти сведения были доступны сотрудникам, контролирующим риски, на всех этапах, в первую очередь на этапе анализа потенциальной сделки, подчеркивает Якович.

По его словам, предполагаемые сроки окупаемости проекта — два года с момента полной реализации запланированной функциональности. «Но проектов такого масштаба в России еще нет, — подчеркивает он. — В оценках окупаемости мы можем опираться только на данные SAP, и, даже по самой пессимистичной оценке, с нашей клиентской базой мы окупим проект через два года. Пока мы находимся в рамках ранее запланированного бюджета, а сроки окончательного внедрения по всему банку отодвинуты в связи с построением корпоративного хранилища и выверки данных».