Самый массовый сегмент средних и мелких организаций и предприятий нечасто рассказывает о своих проблемах или успехах в автоматизации отчетности. Значительная часть публично обсуждаемых (в прессе или на конференциях) проектов по отчетности и бизнес-аналитике несет отчетливую печать эксклюзивности.

Когда о своих достижениях в этой области рассказывает, например, «Вымпелком», хочется молча снять шляпу. Однако не отпускает мысль, что кроме них во всей стране подобные инструменты, подходы, методы могут пригодиться лишь еще двум компаниям. Самый массовый сегмент средних и мелких организаций и предприятий нечасто рассказывает о своих проблемах или успехах в автоматизации отчетности. Поэтому очень интересно было узнать о положении с отчетностью на екатеринбургском предприятии «Трубопласт», входящем в «Трубную металлургическую компанию» (ТМК). Это не слишком масштабное производство (на нем занято около 200 человек), где стальные трубы по­крывают различными полимерными покрытиями.

Предприятие это действует более 15 лет. Бухгалтерский учет был реализован в «1С: Бухгалтерия» 7.7, и до последнего времени эта программа использовалась для нужд бухгалтеров. В 2008 году на предприятии началось внедрение автоматизированной системы на базе 1С:8.0, которая применяется в текущий момент. Незадолго перед этим предприятие вошло в состав ТМК, и возникла необходимость постоянно представлять холдингу производственную, коммерческую, финансовую и кадровую отчетность, планы и отчеты об их фактическом исполнении. Это значительные объемы работы. На «Трубопласте» выполнять ее пришлось действующим сотрудникам — набрать дополнительных людей не представлялось возможным, как рассказывает Николай Немченков, начальник планово‑диспетчерского отдела (ПДО), на момент начала внедрения начальник финансового отдела. Поэтому мысль автоматизировать подготовку многочисленных отчетных форм была естественной и логичной.

Надо сказать, что до полной реализации она так и не была доведена, хотя вал отчетности, требуемой холдингом, лишь нарастает. Пока на «Трубопласте» решили другую, более базовую задачу: создали на основе «УПП 1С:8.0» хранилище данных. Все подразделения заносят в него возникающие данные, а затем каждый пользователь может формировать те отчеты, которые ему необходимы. Эта деятельность — исключительно внутреннее дело предприятия. Отчетность для холдинга формируется на основе собранных таким образом данных, но не автоматически.

Основной источник данных — ежесменные отчеты о выполнении производственного задания на каждом участке. На их основе формируется суточный отчет для руководства и управляющей компании. Эта отчетность велась уже несколько лет, но в Excel. Параллельно она ведется в Excel до сих пор. Все еще нет полного доверия к данным в «новой» системе, часть персонала не желает работать с менее знакомым приложением, не всех устраивает интерфейс.

Пока что успешное преодоление этих проблем прямо пропорционально твердости позиции руководителя того или иного подразделения. Немченков рассказывает, что качество данных не обошлось без «шероховатостей», поскольку люди сомневались, что новая система — навсегда, и хотели сначала все делать по старинке, а потом уже переносить данные в новую. Это, естественно, вызывало расхождения. Теперь от своих подчиненных Немченков требует работы только с одним инструментом — новым приложением.

Внедрение началось в конце 2007 г. Компания «Геософт» в качестве подрядчика разработала так называемый «контрольный пример», иначе — прототип системы, чтобы заказчики сразу видели в реальности, а не на бумаге в виде отчета об обследовании, «как все будет». Такая наглядность помогла повести внедрение довольно быстро: с апреля 2008  г. началась работа в новой системе. Вначале был реализован производственный, затем бухгалтерский, потом управленческий учет. Немченков отмечает, что многие возможности были и в седьмой версии, но в целом их стало заметно больше, функциональность существенно шире. Другое дело, что по‑прежнему далеко не вся она используется. Однако вопрос с параллельным ведением отчетности близок к решению: видимо, к концу I квартала переход на единственную — новую — систему завершится, полагает Немченков.

Показательна ситуация с расчетом себестоимости. Уже на этапе контрольного примера на типовой программе 1С: УПП методистами компании «Геософт-Консалт» была разработана методика расчета производственной себестоимости, но четкой и полной картины пока нет, считает Немченков. Пока идет привязка прямых затрат к заказу покупателя, и в принципе можно делать анализ план-факта по одному заказу, учитывая расход материалов, производительность, можно все затраты посчитать, во всяком случае прямые, поясняет он. Улучшила точность оценок себестоимости уже реализованная возможность вести учет остатков незавершенного производства. Очередным вкладом будет запуск модуля расчета заработной планы, тогда можно будет и зарплату относить на конкретный заказ, задача такая стоит. Однако косвенные затраты рассчитываются на заказ в среднем. Раньше на предприятии вообще практиковался котловой метод, поэтому переход к точному расчету себестоимости каждого заказа идет нелегко. Но сделать это придется: точный учет себестоимости — требование холдинга.

Есть и другие внешние факторы, влияющие на учет: оперативное планирование должно появиться в течение двух ближайших месяцев, так как предприятие проходит сертификацию системы менеджмента качества по ISO, а для этого инструменты оперативного планирования должны действовать. Немченков отмечает, что необходимые справочные данные заведены, и теперь надо отработать регламент.

Для финансового планирования было бы очень важно автоматизировать составление БДР и БДДС (бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств), но на предприятии в программе 1С: УПП пока реализован только БДР. Автоматизировать управление БДДС возможность имеется, считает Немченков, но пока все рассчитывается каждым подразделением отдельно. Основная проблема проекта в целом в том, считает Николай Немченков, что на предприятии не было подразделения, которое бы координировало внедрение новой системы. «Нам эта система нужна для внутреннего учета, планирования и регулирования, — подчеркивает он, — в этом она действительно помогает. С ее появлением возможности контроля возросли. Она заставляет задуматься над регламентом, потому что иначе возникает дублирование функций. Надеюсь, что она будет развиваться, и мы вместе с ней».

На примере «Трубопласта» хорошо видны общие для многих российских предприятий сложности автоматизации учета и отчетности. Существенно, что для банков, страховых компаний основным движущим фактором, формирующим необходимость автоматизации отчетов, являются регулирующие органы. Их постоянно меняющиеся требования делают автоматизацию в этой сфере не просто желательной, а жизненно необходимой. Производственные такого давления не испытывают, но, возможно, подобным «двигателем» для некоторых из них послужат требования материнских компаний, холдингов, собравших «под единую руку» множество крупных и средних производств и остро нуждающихся в актуальной управленческой отчетности. И те предприятия, которые серьезно намерены вводить у себя процедуры контроля качества процессов, явно вынуждены будут вводить соответствующие отчетные документы по каждому переделу, заказу, смене, партиям номенклатуры и так далее, то есть возникает необходимость глубоких аналитик производственного учета, что немыслимо без систем автоматизации.

Основное звено

Дмитрий Романов,
директор по развитию технологий информационного менеджмента компании «АйТи»

История данного проекта лишний раз подтверждает, что не цифры и не технологии, а именно люди — основное звено во внедрении и практическом использовании любых информационных систем, и в частности инструментов бизнес-аналитики. Масштаб проекта не играет здесь особой роли, поскольку желания и опасения пользователей похожи во всех организациях, независимо от вида их деятельности или формы собственности. Без достаточной мотивации — внешней, со стороны контролирующих органов или управляющей компании холдинга, или внутренней, обусловленной потребностями динамично растущего и меняющегося бизнеса, — подобные проекты часто оказываются далеко не такими успешными.

Также хотелось бы отметить, что принцип «разумной достаточности», поэтапное внедрение на основе последовательных «побед» помогает значительно снизить риски неприятия новых технологий и преодолеть сомнения и недоверие, естественные на первых порах.

Можно только искренне порадоваться за сотрудников завода «Турбопласт» и пожелать им, чтобы и в дальнейшем развитие информационных технологий помогало развитию организации в целом.