ДТЭК — вертикально интегрированный холдинг, обеспечивающий эффективную производственную цепочку от добычи и обогащения угля до генерации и дистрибуции электроэнергии. На предприятиях ДТЭК работают около 46 тыс. человек. После образования компании в ее состав вошли предприятия, имеющие различные уровни организации бухгалтерского учета и развития средств автоматизации. Понятно, что одно из важных условий успешного функционирования холдинга — своевременное обеспечение руководства достоверными данными для принятия управленческих решений. «Основная проблема — это скорость и качество предоставления данных бухучета для принятия решений менеджментом и составления отчетности по МСФО, — рассказывает главный бухгалтер, руководитель департамента бухгалтерского учета ДТЭК Сергей Непочатов. — Поэтому первоочередной задачей было наведение порядка в бухгалтерском учете».
Единая учетная политика
Первым шагом на этом пути стало введение единой учетной политики на всех предприятиях компании. В ДТЭК отказались от раздельного ведения учета по стандартам МСФО и по национальным стандартам. Новая учетная политика внедрялась с использованием офисных средств (Microsoft Excel) и имеющихся на предприятиях систем бухгалтерского учета.
«Ключевые особенности создаваемой системы были обусловлены сложной структурой компании и ее стратегическими целями, связанными с выходом на международные финансовые рынки, — рассказывает Сергей Непочатов. — В ДТЭК входят предприятия, работающие в угольной и энергетической отраслях, а также довольно много сервисных подразделений. В результате и технические детали учета — его объекты и хозяйственные операции — на предприятиях сильно различаются. Однако, несмотря на это, была поставлена задача создания единой учетной политики для формирования единообразной отчетности по всем предприятиям. Кроме того, необходимо было обеспечить возможность использования данных бухгалтерского учета для нужд управления предприятиями. То есть мы пытались построить такую систему, которая бы на выходе давала отчетность по национальным стандартам, почти готовые формы отчетности по международным стандартам, налоговую отчетность и отчетность для внутренних потребностей предприятий. Например, свод затрат в разрезе подразделений или фактическую себестоимость продуктов, суммы резервов обесценения для отчетности по МСФО. С точки зрения такого управленческого учета необходимо было видеть себестоимость продукции с точностью до объекта калькулирования (услуга, продукт, товар) и детализацией накопления затрат до участка (место возникновения затрат)».
Компромиссы выбора системы
Несколько позже было принято решение о создании единой системы ведения учета на предприятиях группы. Естественно, внедряемая система должна была обеспечить поддержку единой учетной политики и уже сложившихся, проверенных временем практик учета. «Одной из важных организационных задач стало фиксирование и развитие осуществленных изменений, того, что существовало в файлах Microsoft Excel и местных системах», — говорит Сергей Непочатов.
Именно ввиду «компромиссного» решения по управленческому учету создание системы рассматривалось как необходимое, но временное решение для текущих задач. При выборе платформы изначально предполагалось, что время ее использования составит пять—семь лет, пока компания не перейдет на комплексное решение для управления предприятиями. Однако при этом руководители ДТЭК предъявляли к платформе автоматизации довольно жесткие требования — нужна была уверенность, что она соответствует поставленным задачам в столь широком функционале.
Решение сделать систему бухучета ДТЭК на платформе «1С: Бухгалтерия» Сергей Непочатов объясняет так: «Мы решали первоочередную задачу — наведение порядка в бухучете. Собранная в системе информация должна была удовлетворять информационные потребности и позволять какое‑то время решать текущие задачи, до масштабной автоматизации бизнес-процессов. Кроме того, мы заранее ограничивали функционал, понимая, что какие‑то менее важные моменты будут дорабатываться потом, хотя изначально предполагалось, что пользователями системы станут не только бухгалтерские службы. Но выбор решения сознательно ограничился функционалом бухгалтерского учета, и это уменьшило риски проекта».
А риски и без того были немалые, и огромную роль играла гибкость системы. «Технические особенности учета на разных предприятиях компании различны, — поясняет особенности выбора Сергей Непочатов. — Есть очень сложные и специфические объекты учета или хозяйственные операции. Но изначально была поставлена цель создать единую систему, которая могла бы централизованно управляться, для того чтобы мы получали отчетность, читающуюся одинаково. Сделать единый стандарт для столь разных производств — задача большая и нетривиальная. Но в то же время система должна была предусматривать максимальную вариативность в зависимости от ситуации. Например, проект не ставил целью наведение порядка и унификацию в распределении накладных расходов. Предполагалось, что базы и методы распределения могут меняться, и независимо от этих методов система должна быть адаптивной. Достаточно много использовано и решений, уникальных для Украины. Скажем, для ведения компонентного учета основных средств (требование МСФО) была разработана уникальная система инвентарных номеров, которая позволяла выделять компоненты, вести учет основных средств и обеспечивать «самостоятельную жизнь» отдельных компонентов, отделившихся от «материнских» объектов.
Поскольку такие задачи ранее никто не ставил, готового инструмента для их решения не было. В качестве основы более всего подошла «1С: Бухгалтерия 8 для Украины». Но при этом, по оценкам разработчика, от типового функционала системы осталось только 20%».
Участники проекта
Понимая сложность задачи при запуске проекта, в ДТЭК не были уверены, что стандартный «коробочный» вариант продукта подойдет для задач компании. Кроме того, масштаб создаваемой системы — около 1000 пользователей, и важна была возможность привлечь достаточное количество специалистов, способных оказать квалифицированную помощь при внедрении системы. Даже просто обучить всех пользователей (первоначально обучение прошли более 700 человек) — это ресурсоемкая задача. Поэтому особое внимание уделяли выбору подрядчиков.
После проведения тендера в качестве генерального подрядчика была выбрана компания «1С-Теллур» — самый крупный партнер «1С» на Украине. При этом, помимо выбора подрядчика, специалисты ДТЭК заручились также поддержкой московского офиса компании «1С». Фактически проект проходил под методологическим и организационным контролем вендора. И, по словам Сергея Непочатова, патронирование проекта специалистами «1C» сыграло весомую роль в успехе проекта.
Сотрудников в «1С-Теллур» было достаточно для разработки решения и обучения пользователей. Но для внедрения системы на всех 40 объектах автоматизации (отдельные предприятия и структурные подразделения крупных предприятий) их все‑таки не хватило, поэтому к проекту пришлось привлекать еще нескольких субподрядчиков.
Довольно много персонала в проект вовлекли и со стороны заказчика. В разработке методологии участвовали отдел методологии управляющей компании и ключевые пользователи на местах. Для решения организационных вопросов в управляющей компании и на предприятиях были создана рабочая группа, в которую вошли бухгалтеры и ИТ‑специалисты. Таким образом, около 80 специалистов ДТЭК получили знания о системе, достаточные для того, чтобы уже на этапе внедрения суметь выявить ее недостатки и сформулировать свои предложения с учетом потребностей предприятия.
Тактика создания решения
Сбор и обработка требований к информационной модели, которую должно было поддерживать решение, начались в 2007 году. Как мы уже отмечали выше, акцент делался на том, что конфигурация разрабатываемого решения должна быть достаточно гибкой для ее эффективного применения предприятиями с различной отраслевой спецификой. Необходимость быстрого внедрения системы и имеющиеся ресурсы не позволяли сделать детальную постановку задачи. Изначально на уровне договоренностей были описаны лишь общие требования с различным уровнем детализации. Поэтому здесь тоже выбрали эволюционную тактику.
Первоначальная постановка задачи на автоматизацию представляла собой созданный специалистами ДТЭК документ объемом около 60 страниц. На основании этого документа специалистами «1С-Теллур» было сформировано техническое задание. Началось строительство прототипа системы.
«Была применена тактика релизов системы, близкая к идеологии agile-программирования. Каждый релиз должен был покрывать предметную область (то есть некоторый набор элементов учета), совершенно определенную, но проходящую сквозным образом по всем предприятиям ДТЭК. После того как разработчики выпускали очередной релиз, его функционал изучался консультантами от субподрядчиков и ключевыми пользователями ДТЭК. Следующим этапом была установка релиза на предприятиях, где ключевые пользователи предприятий с консультантами субподрядчиков тестировали его на реальных данных. «При этом ставилась задача не только обучить пользователей, но и выявить проблемы, обобщить собранную информацию и передать ее разработчику, — комментирует тактику Сергей Непочатов. — Таким образом, в ходе проекта было выпущено пять релизов, соответственно охвативших следующие функциональные области: деньги/расчеты, необоротные активы, ТМЦ, затраты и производство, налоговый учет и закрытие периода».
Опасность порелизного подхода — в сложности согласования изменений и новых требований к системе. Детали уточняются в ходе проекта как результат обоюдной работы заказчика и исполнителя, поэтому такой подход к созданию системы требует особого отношения между подрядчиками и заказчиком. По словам Сергея Непочатова, работа строилась на доверии: «Иногда разработчики понимали, что требуемый функционал выходит за рамки первичных договоренностей, но без него проект реализовать нельзя, и тогда проект разрастался. С другой стороны, и заказчик отказывался от своих требований, если разработчик ясно показывал, что они выходят за рамки проекта». Кроме того, для обеспечения унификации требований и централизации запросов на изменения в декабре 2007 года в ДТЭК была создана служба поддержки и запущен механизм фиксации изменений.
Следующий этап наступил в I квартале 2008 года, когда доработка частей решения (релизов) завершилась, и проект вошел в стадию опытной эксплуатации, в ходе которой необходимо было отработать функционирование системы как единого целого. В этот момент учет шел фактически в двух системах: в старых системах вели текущий учет с соблюдением сроков отчетности, а в новую систему параллельно вносили данные, осуществляя контроль ее работоспособности.
На этом этапе выявились проблемы, которые ранее, при проработке отдельных предметных областей, не возникали, например, реализация внутренних взаиморасчетов между структурными подразделениями. Поэтому окончательная доработка созданного решения и опытная эксплуатация продолжались до конца июня 2008 года. И только с III квартала 2008 года система была принята в промышленную эксплуатацию.
Особенности решения
Поскольку задачи перед системой ставились весьма специфические, в ходе проекта потребовалась значительная доработка типового решения «1С: Бухгалтерия для Украины». В результате проекта создано решение «АСБУ: ТЭК», в котором, по оценкам специалистов разработчика, лишь около 20% функций обеспечивалось возможностями типового решения. Наиболее существенное развитие получили следующие подсистемы.
- Поддержка распределенной физической и логической структуры информационных баз, ограничение доступа к ряду объектов на различных уровнях автоматизированной системы бухгалтерского учета. Изначально планировалось, что будут созданы информационные базы трех уровней — единая база холдинга, базы субхолдингов и базы структурных единиц. Как рассказал Сергей Непочатов, в ранних релизах платформы существовали ошибки, связанные с созданием распределенной БД. В результате пришлось отказаться от информационных баз третьего уровня и перейти на использование терминальных решений.
- Было создано единое информационное пространство, благодаря чему вся нормативно‑справочная информация (НСИ) контролируется управляющей компанией.
- Полностью переделана система учета производственных затрат и расчета себестоимости готовой продукции и оказанных внешних и внутренних услуг. Такая необходимость была связана с масштабом компании и различиями в специфике деятельности входящих в нее предприятий. «Была реализована принципиально иная идеология учета производственных затрат, разработанная в ДТЭК, — рассказывает Сергей Непочатов. — Она предполагает, что любые затраты обладают своим набором атрибутов. Этот набор генерирует определенный шифр, но исходя из операции, а не из заданной структуры, как это делается традиционно. Таким образом объект расходов, экономический элемент, ресурс, место возникновения затрат и хозяйственная операция создают определенную символьную комбинацию, на основе чего и строится учет. Такой подход обусловлен желанием компании иметь аналитику производственных затрат по любому объекту расходов. Себестоимость изделия может складываться из затрат различных подразделений, и в ДТЭК теперь эти затраты могут видеть вплоть до самой мелкой гайки. Система задумывалась на перспективу, на использование современных технологий распределения затрат, таких как, например, activity base cost».
- Реализован план счетов и набор аналитик, ориентированных на потребности отчетности МСФО и управленческие нужды предприятий. Ориентация на МСФО видоизменила обычные для Украины планы счетов и проводки. По словам представителей компании, им пришлось не столько приспосабливаться к требованиям стандартов, сколько менять сложившиеся устаревшие практики. Это касается, например, классификации расходов и доходов, связи между планом счетов и статьями отчетности и др.
- Реализован учет и контроль операций по внутрихозяйственным расчетам для всех разделов учета. Данный раздел автоматизации до последнего времени был внутренним делом отдельных предприятий, и здесь пришлось разрабатывать унифицированные инструменты и процедуры.
- Существенно расширены возможности учета ТМЦ (единый корпоративный классификатор ТМЦ, специфические операции, гибкая учетная политика).
- Значительно расширены возможности подсистемы учета необоротных активов: обеспечен обособленный учет объектов для целей МСФО, предусмотрена работа с арендованными и переданными в аренду объектами, предусмотрен и компонентный учет основных средств, добавлен ряд новых операций с объектами необоротных активов и инвестиций на складах (переоценка, переклассификация, индексация в налоговом учете).
Итоги
По оценкам руководства ДТЭК, на сегодняшний день цели, которые ставились при запуске проекта, в основном достигнуты. Понятно, что во время разработки и реализации проекта первоначальные задачи иногда трансформировались. Так, например, первоначальный план подразумевал создание единой централизованной службы поддержки. Но практика показала, что значительная часть обращений связана с недостаточным знанием правил применения функционала системы для конкретных особенностей предприятия, а ключевые пользователи на местах зачастую знают содержание проблемы гораздо лучше. Поэтому на крупных предприятиях была организована локальная техническая поддержка.
Возникали сложности, обусловленные введением новых регламентных процедур. Причем больше всего они ощущались на тех предприятиях, где до начала проекта уже использовалась «1С: Бухгалтерия», но версии 7. Впрочем, это становится вполне понятным, если принять во внимание привыкание пользователей к определенному интерфейсу и порядку отражения операций. Однако, говоря о результатах внедрения, Сергей Непочатов с гордостью отмечает: «Если до реализации проекта бухгалтерам часто приходилось засиживаться на работе допоздна и раньше 21.00 никто не уходил, то сейчас такие случаи характерны только для самых напряженных периодов работы. Несмотря на то, что данных вводится гораздо больше, теперь гораздо легче получать результаты в виде отчетов».
Система обладает настолько богатым функционалом, что возможности программы еще не полностью востребованы пользователями, прежде всего в части аналитики для небухгалтерских служб. Сейчас, по словам Сергея Непочатова, на разных предприятиях скопилось достаточно много наработок, и нужно собирать эти знания, чтобы плодотворно их использовать.
В планы по развитию системы входит обогащение ее функционалом, который на предприятиях необходим. «На самом деле система получилась открытой, — говорит Сергей Непочатов. — Мы знали, что нам надо будет учитывать транспорт, ЖКХ, закупки, казначейские операции. Все это планируется реализовывать постепенно, относительно недорогими подпроектами».
Масштабирование по всем осям
Михаил Сусоров
Руководитель направления по работе с корпоративными клиентами «1С»Как куратор данного проекта хочу заметить, что у проекта такого масштаба есть некоторые существенные особенности. Перечислю их.
1. Большое число вовлеченных в проект специалистов с обеих сторон. Число задействованных специалистов со стороны исполнителя на некоторых этапах проекта достигало 100 человек. Количество пользователей системы достигло 1000 и продолжает увеличиваться. Это, с одной стороны, увеличивало нагрузку на коммуникации в проекте, с другой — позволяло сокращать сроки путем параллелизации различных работ. В данном случае преимущества большой партнерской сети «1С» были налицо — мы смогли консолидировать необходимое количество квалифицированных специалистов в местах непосредственного внедрения системы. Организация многопоточного обучения такого количества пользователей также не вызвала больших сложностей, так как ресурсы учебных центров «1С» легко масштабировались.
2. Географически основное количество пользователей располагалось в Донецкой, Луганской и Днепропетровской областях, но у системы есть рабочие места и в Крыму, что наложило определенные ограничения на архитектуру системы в части инфраструктурного решения.
3. Основной особенностью проекта стала «многопоточная» реализация функционала системы по мере готовности постановки задачи по различным участкам учета. В этом были как возможные негативные последствия для проекта, так и возможность серьезно ускорить запуск системы в эксплуатацию. Как справедливо заметил Сергей Непочатов, основной опасностью было избыточное расширение состава работ в проекте, связанное с изначально нечеткой постановкой задачи. Эту управленческую задачу решали путем тщательного отбора, приоритизации, планирования и согласования требований к системе.
Преимуществом платформы «1С» в этой части проекта являлась скорость разработки. Скорость изменения системы должна быть достаточно высока, чтобы, с одной стороны, обеспечивать возможные изменения в уже запущенном функционале, с другой стороны — быстро реализовывать методологически готовые участки системы и, с третьей стороны, при таких темпах изменений сохранить качество технических решений. На сегодня скорость разработки на платформе «1С» — одно из основных конкурентных преимуществ, и это преимущество будет увеличено с выходом новой версии платформы.
4. Положительным фактором, влияние которого на проект в целом переоценить трудно, стало наличие серьезного административного ресурса со стороны ДТЭК. Если в начале проекта у нас еще были некоторые сложности в обеспечении взаимодействия столь большого количества людей со стороны заказчика, то в период опытной эксплуатации системы и далее серьезных вопросов в этой части не возникало.
Думаю, проект в ДТЭК — «первая ласточка» среди подобных проектов на базе решений «1С» на Украине.
Уникальные технологии уникального проекта
Дмитрий Салтовец
Исполнительный директор «1С-Теллур»Как руководитель фирмы-генподрядчика хотел бы отметить несколько моментов:
- Важным и очень сложным организационным моментом в проекте было обучение в сжатые сроки как персонала ДТЭК, так и сотрудников компаний-исполнителей. Курсы обучения разрабатывались одновременно с постановкой задачи и технической реализацией функционала в системе. В связи со сжатыми сроками, диктуемыми целями проекта, была разработана уникальная технология параллельной разработки продукта, методического обеспечения учебных и внедренческих процессов. Успех здесь зависел не только от квалификации наших сотрудников, но и от HR‑службы ДТЭК, которая смогла обеспечить организационную часть.
- Итерационность разработки требовала плотного контакта отдела методологии ДТЭК и наших методистов, аналитиков и разработчиков, зачастую приходилось применять элементы экстрим-программинга.
- Важную роль сыграли оригинальные методические решения, предложенные отделом методологии ДТЭК, которые позволили на базе бухгалтерской подсистемы получить гибкий инструмент, решающий не только бухгалтерские, но и управленческие задачи. В результате проекта получилась гибкая система учета, позволяющая легко адаптироваться к требованиям холдинга.
- Это первый проект по внедрению «1С: Предприятие 8» такого масштаба на Украине, и, безусловно, такое масштабное внедрение требовало большое количество субподрядчиков. Такого опыта не было и скоординировать такое количество субподрядчиков удалось благодаря курированию проекта московским офисом «1С».
