«Приходится констатировать, что в России производительность труда гораздо ниже, чем в Италии, — с сожалением отмечает президент компании “Модер” Василий Ищенко. — Мы пока можем только стремиться к тем показателям, которых смогли добиться там». На пути к оптимизации бизнес-процессов руководство компании считает очень важным их поддержку со стороны информационной системы. Поэтому автоматизацией в компании занимаются довольно давно.

Однако, как это часто бывает, процессы покрывались соответствующими инструментами постепенно, что привело к сосуществованию на предприятии нескольких разрозненных систем: продажи были реализованы на Microsoft Navision (ныне Microsoft Dynamix NAV), производство поддерживалось с помощью Microsoft Excel и Lipro, бухгалтерия же работала, да и сейчас пока работает, на «1С: Бухгалтерии 7.7».

Понятно, что с ростом ассортимента и оборотов управлять этими системами становилось все сложнее — требовался большой штат обслуживающего персонала. Возникла очевидная необходимость перехода к единой информационной системе и создания надежной и безопасной системы учета.

Новую комплексную систему на предприятии выбирали довольно долго — года полтора. Изучали, присматривались. Была мысль доработать Microsoft Dynamix NAV, но, по словам Василия Ищенко, эта система мало применима для нужд мебельного производства в российской действительности. В отношении применения западных информационных систем, как он отмечает, присущи два основных недостатка: во‑первых, они не всегда отражают особенности нашей финансовой системы, во‑вторых — мало специалистов, способных с ними работать, и эти специалисты высокооплачиваемы. Кроме того, Василий Ищенко «имеет зуб» и на MRP-алгоритмы, заложенные в этих системах, которые, по его словам, реализуют лишь простейшую систему позаказного производства, не учитывая его тонких особенностей. Поэтому при работе на Microsoft Navision, например, предприятию приходилось разрабатывать два совершенно отдельных плана: на производство и на сборку.

Достаточно гибким и лишенным многих вышеуказанных недостатков оказалось основанное на продукте «1C: Управление производственным предприятием 8» решение, предложенное компанией «Проект ИТ». Однако типовая конфигурация продукта требовала существенных дора­боток.

В целом в рамках внедрения системы на предприятии автоматизированы следующие процессы: продажи, производство, закупки, учет запасов. Поскольку производство позаказное, весь процесс начинается с отдела продаж, куда поступают заявки от клиентов и где они вносятся в систему. Из отдела продаж заказ попадает в отдел планирования, который определяет, что, как и в какие сроки производить, а также контролирует ход этого процесса. Все заказы анализируются на предмет наличия необходимых для их выполнения материалов, определяется потребность в дополнительном сырье, сроки его поставки.

Одной из существенных особенностей внедренного на предприятии решения является возможность моделирования производства. То есть в отличие от типовой конфигурации «1C: Управление производственным предприятием 8» в построенной системе можно, к примеру, попробовать передвинуть заказ на другой день, посмотреть, будут ли для него необходимые ресурсы, не сорвутся ли сроки поставки готовой продукции клиенту.

Все потребности, формируемые отделом планирования, анализируются отделом логистики, и на основании этого анализа создается план закупок. Для этого все производственные планы, с учетом остатков материалов на складе, их объемов в пути и страхового запаса, сводятся для отдела логистики в один отчет.

Финансовый отдел осуществляет контроль стоимостных и объемных показателей производства в целом по всему предприятию. Здесь проверяется корректность отнесения затрат в рамках выполнения производственных циклов, а также выполняются учет и распределение материалов, оставшихся на конец периода.

Как рассказывает Василий Ищенко, одной из основных проблем в начале внедрения стало нежелание людей работать в системе. Обычной отговоркой в таком случае является «сейчас времени нет, потом введу». В то же время, так как в системе все действия взаимосвязаны, один отдел не может выполнить свою часть работы, пока не будет заполнен соответствующий документ в другом отделе. Чтобы пресечь такие срывы, на предприятии пришлось вводить довольно жесткие регламенты. По сути дело удалось сдвинуть с мерт­вой точки только при личном участии генерального директора, которому пришлось приложить всю свою волю для обеспечения своевременного внедрения системы.

«Важно было на самом первом этапе приучить людей к мысли, что работать в системе и разбираться со своими ошибками придется именно им самим, — говорит генеральный директор. Потому что всегда стараются сделать быстро, а то, что сделано второпях, потом обычно требует неделю на исправление. Для контроля правильности ввода приходилось убеждать всех начальников отделов каждый день смотреть на результаты расчета себестоимости выпущен­ной продукции».

В результате из восьми месяцев проекта, который длился с ноября 2007 по май 2008 года, половина времени ушла на то, чтобы убедить сотрудников вводить данные в систему, а оставшиеся четыре месяца пришлось добиваться того, чтобы этим данным можно было верить.