Дочерняя компания ОАО «Газпром» — «Газавтоматика» — недавно завершила сразу три проекта: внедрение автоматизированной системы управления бухучетом, разработку методологии управленческого учета и внедрение электронного документооборота. Их цель — повысить эффективность использования ресурсов и оптимизировать затраты. Причем компания решила вести их параллельно.

Работы по автоматизации бухучета, разработку методологии управленческого учета и внедрение электронного документооборота компания проводила параллельно с октября 2007‑го по сентябрь 2008 года. По словам Микаэла Антоняна, начальника ИТ-управления «Газавтоматики», решение об одновременной работе по проектам было принято для того, чтобы минимизировать трудовые затраты пользователей, чтобы «беспокоить их разово, не растягивая время проектов на несколько лет». Это вполне оправданно, ведь на участие в предпроектном интервьюировании, составление технического задания и т. д. сотрудники тратили 25—30% своего рабочего времени, так что им приходилось перекраивать свой рабочий график.

Проекты затрагивали лишь головной офис компании в Москве (в её состав входят четыре научно-исследовательских и инжиниринговых подразделения, два завода, три конструкторских бюро, отраслевой метрологический центр и одиннадцать специальных монтажно-наладочных фирм). Партнером в результате тендера во всех случаях была выбрана фирма «Микротест».

Автоматизация бухучета

Решение по автоматизации бухучета в «Газавтоматике» создавалось не на пустом месте. В головной компании уже использовалась система «1С: Предприятие» версии 7. Основная предпосылка инициирования нового проекта — неудовлетворенность руководства качеством получаемых данных о деятельности предприятия и временными затратами на подготовку этих данных. По словам Микаэла Антоняна, столь низкое качество было вызвано несколькими причинами, и одна из них связана с работой предыдущего интегратора, который при внедрении увлекся сбором всевозможных пожеланий пользователей и их реализацией. В результате система распалась на фрагменты, вместо единой БД было создано несколько отдельных баз по договорам, которые затем синхронизировались с основными базами бухгалтерского учета. Данные по договорам пользователи фактически вводили и в бухгалтерский, и в оперативный, и в управленческий контур — таким образом, налицо дублирование информации.

Кроме того, не были установлены четкие временные рамки ввода информации, ее синхронизации, а в базах данных имелись разногласия. Всё это выливалось в гигантские затраты рабочего времени к концу года, когда проводилась основная консолидация данных. Пользователи работали много, но сквозных потоков, сквозного обеспечения взаимодействия подразделений не было. Самая сложная типовая функция формирования регламентированной отчетности в большей степени исполнялась вручную.

Еще одна беда: фрагментарность системы и излишняя кастомизация привели к тому, что для ее обслуживания требовались уникальные знания, деятельность всей компании зависела от качества их работы. Таким образом, текущая информационная система со временем перестала соответствовать бизнес-запросам организации. Основой для нового решения была выбрана система «1С: Управление производственным предприятием», базирующаяся на платформе «1С: Предприятие 8». Специалисты «Микротеста» стремились максимально использовать штатный инструментарий продукта, чтобы заказчик не испытывал проблем с планомерным обновлением системы и его сопровождением. Было решено, что все подразделения головной компании «Газавтоматики» будут пользоваться единой централизованной базой, из которой формируется аналитическая информация по различным разрезам, в дальнейшем предоставляемая руководству.

В начале проекта каждое подразделение имело собственное мнение о процессах, как о собственных (внутренних), так и о происходящих в компании в целом. В результате пришлось скорректировать взаимодействие людей между собой. «Нам удалось добиться доверия и понимания пользователей в ходе проекта, поэтому он закончился успешно», — подчеркнул Микаэл Антонян.

В ходе проекта были автоматизированы следующие процессы: бухгалтерский и налоговый учет; управленческий учет кадров; расчет заработной платы и управление персоналом; производственный учет; управление договорными отношениями. Сейчас в системе работает около шестидесяти пользователей. «Самое главное, нам удалось добиться организационного порядка в работе подразделений, непосредственно формирующих информацию, — отметил Микаэл Антонян. — Были определены и зафиксированы регламенты ввода информации, сроки и даты взаимодействия с другими подразделениями».

Документооборот

Если финансовая система частично базировалась на предыдущей системе, то документооборот в головной компании прежде автоматизирован не был. Специфика деятельности «Газавтоматики» заключается в том, что она сопровождается большим количеством внешних и внутренних документов. Буквально до последнего времени большая часть работы с документами проходила вручную. Процесс согласования был долог и запутан.

Задачи проекта автоматизации документооборота были разделены на четыре части: автоматизация процессов документооборота и делопроизводства; контроль исполнения; организация централизованного хранилища электронных документов; организация удобного и быстрого поиска. В качестве основы выбрали Microsoft Office SharePoint Server 2007. «Несмотря на то что у нас, как и в любой фирме, существовали инструкции по делопроизводству, всё это запротоколировать и придать ему электронный вид оказалось не так просто», — отметил Микаэл Антонян. Проект совпал с переосмыслением самого процесса делопроизводства в «Газавтоматике» и перестройкой отношений между предприятиями в связи со структурными преобразованиями компании. Поэтому были определенные сложности с описанием маршрутов и процессов, происходящих с документами. Сейчас системой пользуется порядка 450 сотрудников, и 90% делопроизводственной деятельности осуществляется в Microsoft Office SharePoint Server 2007.

Хотя многие пользователи привыкли общаться с бумажными документами и работать в СЭД им было непривычно, труд оказался не напрасным. Эффективность исполнения документов, по словам представителей компании, повысилась на порядок. Во-первых, информационный обмен внешней и внутренней документацией был структурирован и унифицирован. Во-вторых, за счет обязательной регистрации каждого документа в системе появилась возможность контроля его статуса, а само движение документации стало более прозрачным. В-третьих, большой объем бумаг удалось заменить электронными версиями, были снижены временные затраты на проведение документов по всем этапам документооборота за счет четкого следования регламентам и мгновенной передачи документа от одного участника процесса к другому. Благодаря оперативному контролю повысилась ответственность сотрудников за исполнение документов. Было оптимизировано их хранение и поиск, минимизирована вероятность потери: в компании ведется единая база документов с индексированием и возможностью контекстного поиска.

Важно, что внедренная система имеет необходимый набор инструментов для самостоятельного описания и автоматизации возникающих бизнес-процессов, а также формирования новых процедур и документов, что по достоинству оценили сотрудники «Газавтоматики».

Фактически система электронного документооборота стала основой единого информационного пространства предприятия. В системе имеется отдельный модуль, где произведена интеграция с «1С: Управлением производственным предприятием» и синхронизируется информация о договорах.

Управленческий учет

Третий проект не связан с внедрением программного обеспечения — в его результате была оптимизирована финансовая структура «Газавтоматики». После обследования предприятия специалисты компании «Микротест» разработали методологию управленческого учета и создали необходимые регламентирующие документы. В ходе работ по проекту, сначала на уровне методологии, были четко разделены функции финансовой службы и подразделений.

Здесь очень важна правильная расстановка акцентов, поскольку учет результатов деятельности касается компании целиком. «Финансовая служба не должна заниматься вводом информации, ее корректировкой, то есть теми рутинными операциями, которые пользователи подразделений зачастую хотят на нее перевести, — пояснил Микаэл Антонян. — Финансовая служба должна заниматься согласованием бюджетов и контролем данных по управленческой отчетности, аналитикой, должна формировать и предоставлять документы и данные по запросу вышестоящего руководства. Это некий орган, призванный питать управленцев информацией о том, какова в компании финансовая ситуация, какие проблемные моменты могут возникнуть в ближайшее время». Когда удалось передать функции по формированию бюджетов и по отслеживанию результатов деятельности на места, компания смогла получить более четкое обоснование затрат. А это ключевой момент в формировании прибыли любой фирмы. Кроме того, «Газавтоматика» — дочернее предприятие большого холдинга. Естественно, головная организация должна понимать, сколько средств нужно выделять на те или иные проекты своей «дочки». Как правило, управляющая компания хочет получать нужную ей отчетность, но нередко дочерняя структура строит систему учета так, как нужно ей, и имеет на это право. Поэтому построение интерфейса между финансистами управляющей и управляемой компаний — тяжелый момент. Потребовалось максимально сблизить классификаторы доходов, затрат, активов, капитала и обязательств, чтобы можно было легко формировать конечную отчетность и представлять ее наверх.

Специалисты, работающие над проектом, отметили интересную тенденцию. Если пять лет назад все системы управленческого учета в России (по крайней мере сбор фактических данных) строились обособленно от бухгалтерского учета, то сейчас большинство предприятий, в том числе «Газавтоматика, переходят на максимальное исполь­зование возможностей бухучета по российским стандартам. Однако вместе с этим возникают сложности с мотивацией бухгалтера. Обычно главный бухгалтер заинтересован в сдаче фискальной отчетности — это его прямая функция. А для нужд управления компанией требуются более детальные данные в несколько иных разрезах и иных классификациях, чем в бухучете. И искусство оптимизации состоит в том, чтобы найти тонкую грань: максимально, насколько это получится, модернизировать бухгалтерский учет, сильно не усложняя труд бухгалтера, чтобы получить данные, необходимые для управления. Но удачный компромисс по использованию данных бухучета был достигнут: решили по возможности не трогать функции учета, произвели только дополнительные настройки классификаторов и справочников. То есть существующая информация будет вводиться в расширенных форматах. Это потребовало минимума доработок во внедряемых программных продуктах «1С», что специалистов «Газавтоматики» вполне устроило.

По окончании данного проекта «Газавтоматика» получила четко налаженные механизмы распределения лимитов расходов предприятия с учетом приоритетности производственных задач. Кроме этого была разработана методология планирования необходимых ресурсов, а также инструменты, обеспечивающие контроль и анализ исполнения бюджетов и оптимизацию затрат предприятия.