«Образцовый» проект

О компании Завод "Акзо Нобель Декор" производит водно-дисперсионные краски и входит в международный концерн Akzo Nobel, один из крупнейших мировых производителей медикаментов, покрытий и химикатов. Оборот концерна составляет около 14 млрд евро, число сотрудников в 80 странах превышает 67 тыс. человек. На балашихинском заводе чуть более сотни сотрудников.

Наверняка многие руководители, планирующие внедрение ERP-системы, не отказались бы иметь перед глазами "образец". Например, предприятие, по всем параметрам похожее на их собственное, где точно такой же ИТ-продукт уже внедрен, более того - используется достаточно давно для того, чтобы можно было делать выводы о его пригодности. Именно об этом очень часто клиенты и просят системных интеграторов: покажите, где "это" работает в похожих на наши условиях. Далеко не всегда подрядчики при всем желании могут подобную просьбу удовлетворить - просто потому, что в России не так и много примеров внедрения ERP, тем более работающих. Где уж говорить о "похожих условиях"!

Однако предприятиям, которыми управляют иностранные владельцы, в этом смысле проще: можно опереться на опыт материнской компании. Так поступили и на заводе "Акзо Нобель Декор", расположенном в подмосковной Балашихе. Основной производственный партнер и головное предприятие для завода - эстонская компания Sadolin, входящая в тот же международный концерн Akzo Nobel. В качестве ERP в концерне применяются два основных пакета: mySAP Business Suite и IFS Applications. Однако Sadolin использует продукт IFS. Руководство концерна сочло оптимальным внедрить ту же ERP и на балашихинском предприятии, заменив ранее использовавшуюся систему Scala. "Главным мотивом замены Scala на IFS стало желание унифицировать ERP-системы с ES Sadolin, - поясняет Сергей Ветлов, технический директор "Акзо Нобель Декор". - Отсутствие производственного модуля в использованной нами конфигурации Scala определило время перехода на IFS - количество обрабатываемой информации в производстве достигло такого уровня, что таблицы Excel уже не спасали. Я полагаю, что Scala могла предложить производственный модуль, но это все равно оказалось бы новым внедрением, и мы решили убить двух зайцев сразу".

Решение о проведении проекта приняли в ноябре 2004 года, система запущена в промышленную эксплуатацию в мае 2005. Были внедрены подсистемы "IFS Производство", "IFS Финансы" и "IFS Поставки". Для производства реализованы планирование потребностей в материалах (MRP), планирование потребностей в мощностях (CRP) и управление цеховыми заказами. В области финансов реализованы бухучет по российским и международным стандартам, финансовый анализ, учет основных средств и генерация отчетности. Наконец, в сфере поставок используются модули IFS Applications для управления снабжением, запасами и сбытом. В ближайшее время функциональность системы будет расширена за счет модуля объемно-календарного планирования производства.

Компания Sadolin послужила образцом для этого внедрения сразу в нескольких отношениях. До начала работ менеджеры "Акзо Нобель Декор" посетили эстонское предприятие и детально познакомились с тем, как эксплуатируется ИТ-система. Так как бизнес-процессы и производственные цепочки обоих предприятий во многом совпадают, после этого можно было с большой уверенностью прогнозировать, как пойдут дела в Балашихе. Ключевые пользователи российского завода, кроме обучения в IFS, прошли стажировку у эстонских коллег. Более того, Sadolin прислал и хорошо знакомых с системой интеграторов (эстонская фирма Usesoft). Внедрение велось консультантами из российского представительства IFS. Эстонцы, больше знакомые не с внедрением, а с поддержкой IFS Applications (именно этим они занимаются на заводе Sadolin) тоже приняли в проекте деятельное участие. Слаженность действий такого тройственного союза обеспечить было не очень просто, признается Сергей Ветлов, но в целом найти общий язык участники проекта смогли довольно быстро. Тем более что вся их деятельность контролировалась и координировалась на очень высоком уровне. Для управления проектом был создан координационный совет, по статусу равный совету директоров. В него вошли топ-менеджеры Akzo Nobel и Sadolin. Проектная группа регулярно отчитывалась перед ними: обычно ежемесячно, а в случае затруднений и чаще. Чтобы упростить (и удешевить) такое общение, использовалась видеоконференцсвязь. Балашихинский завод и Sadolin связаны корпоративной сетью передачи данных с хорошей пропускной способностью, и видеконференции уже стали привычной формой общения.

Переход на новую систему оказался особенно сложным для бухгалтерии. При общей продолжительности проекта в полгода запланированные сроки были превышены на месяц. В это время старая и новая системы использовались параллельно. Такой краткий период сосуществования двух продуктов достаточно необычен: чаще речь идет по крайней мере о квартале или полугодии. Сергей Ветлов считает, что процесс внедрения - "это как ремонт: его нельзя закончить, можно только прекратить волевым решением". Так и было сделано сразу же, как только в IFS Applications наладили общение с внешним миром, прием и отпуск товара.

Что касается бюджета, то здесь отклонений от плана практически не было, хотя итоговый расклад оказался не таким, как задумывали. На технике, особенно на серверах, удалось сэкономить, поскольку первоначальные параметры оказались завышенными. На консалтинговую работу потратили немного больше, чем собирались, но в целом итог оказался ожидаемым.

Переход на новую систему не был особенно сложным для персонала "Акзо Нобель Декор", уже привыкшего постоянно использовать ИТ-систему. Сейчас в общей сложности используется 40 рабочих мест. Объем работ по кастомизации оказался минимальным. Некоторые доработки такого рода еще будут вестись, но небольшие. В целом на "Акзо Нобель Декор" внедрено примерно 70% функциональности, используемой на Sadolin. Цель - освоить оставшиеся 30%. В них входит, в том числе, автоматизация склада, которую планируют закончить уже в этом году.

Но одно подразделение завода по-прежнему использует модуль 1С: это служба ремонтов. Она невелика, и Сергей Ветлов (несмотря на предложения IFS, для которой управление ремонтами - конек системы) переводить ее на использование общей системы не собирается. Причина такого странного решения "Акзо Нобель Декор", по всей видимости, в практике выполнения ремонтов. "ERP не позволяет ничего делать задним числом, - замечает Ветлов. - С мелочами это неудобно. Если речь идет о том, чтобы фиксировать, где лежит гаечный ключ, нет смысла ставить отдельный модуль большого пакета".

Несмотря на то, что и выбор продукта, и сам проект были инициированы и курировались материнской компанией, полностью перенести в Подмосковье опыт Швеции, Эстонии и других стран не получается, и полноту использования системы это несколько ограничивает. На одной из конференций ИТ-директор крупного химического завода очень просто сформулировал конечную цель внедрения ERP: получают исполнители дневной план работы из этой системы или нет. Если получают - значит, действительно имеется "корпоративное производственное планирование", если нет - мы говорим о чем-то другом. Так как для "Акзо Нобель Декор" именно производственное планирование послужило одним из ключевых факторов перехода на новый продукт, то становится особенно интересно, в какой мере этот критерий "полноты внедрения" приложим к данному случаю.

Судя по рассказу Сергея Ветлова, приложим - до определенной степени. В самом общем виде схема такова: ERP-система дает предложения, конкретные люди принимают их или модифицируют. Это относится к цепочкам поставок, к работе сбытовых подразделений и к производственному планированию. "Информация о прогнозе продаж заносится в систему вручную. И на основании ее, а также других данных система может предложить план производства или план закупок. Пока, в связи с возможными погрешностями в прогнозах продаж, данная функция не активирована (она не слишком актуальна для завода сейчас, учитывая текущий небольшой ассортимент производимой продукции), и планы вносятся в систему вручную. После чего IFS просчитывает потребности в сырье, таре и т. д.", - рассказывает Сергей Ветлов. Планировать сбыт в российских условиях значительно сложнее, чем в европейских странах. "Если наш прогноз на 75% совпадает с действительностью, это очень хорошо. На Западе 95% точности - обычное дело, но там и спрос колеблется на 1-2% от года к году. У нас же все постоянно меняется, процесс скорее волнообразный", - поясняет Сергей Ветлов.