Сегодня многие российские компании в определенной степени пересыщены оборудованием. Это отмечают многие эксперты. Происходит определенное насыщение рынка инфраструктурными решениями. Именно поэтому сегодня перед компаниями нередко встает задача по управлению накопленным парком ИТ-ресурсов.
Однако, готовя спецвыпуск, посвященный корпоративным ПК, мы постарались обратить внимание именно на ту часть решений по управлению ИТ-инфраструктурой, которые связаны с управлением средами настольных ПК. Тем более что внедрение управляемых сред настольных ПК - очень важный фактор снижения TCO ПК (см. статью "Дорогие ПК - 2" в этом выпуске). По данным Gartner, управление рабочими столами позволяет снизить расходы, связанные с технической поддержкой и деятельностью пользователей, на 225 долл. в год. Аналогичное снижение расходов обеспечивается за счет возможности осуществлять поиск и инвентаризацию компонентов настольных компьютеров. Технологии удаленного контроля позволяют экономить более 400 долл. на ПК в год на расходах, связанных с технической поддержкой и администрированием. По данным Gartner, используя инструменты системного управления в сочетании с платформой с функциями управления, TCO системы ПК/LAN может быть снижена более чем на 2 тыс. долл. (15%) в год. А в целом, суммарный эффект от перехода на управляемые среды и ПО управления ИТ-инфраструктурой может превышать 50% общего ТСО для ПК. Просто колоссальные выгоды, и это не считая эффекта от технологий предсказания сбоев и проблем.
Мы задались целью найти и описать такие проекты на российском рынке и, к удивлению, их не обнаружили. Проведя опрос системных интеграторов относительно их проектов по управлению ПК, мы получили множество решений, однако ни одно их них не включало в себя управление рабочими столами и удаленный контроль за парком ПК достаточного масштаба. Да, сейчас российские компании достаточно активно внедряют ПО для управления инфраструктурой, однако, как правило, их функциональность ограничивается мониторингом серверов и сетевых устройств, системами help-desk или управлением специализированными участками сети (например, сетью хранения). О лучших, на наш взгляд, проектах вы прочитаете далее в этом выпуске. Однако во всех них управлению парком ПК уделялось очень мало внимания. В лучшем случае реализовывалось управление конфигурациями. Приходится признать, что до полноценных систем конфигурационного учета (модернизация ПК, централизованное распространение программного обеспечения, отслеживание изменения конфигурации и т. д.), а также реализации удаленного управления рабочими столами на российском рынке пока еще дело не дошло. И пока те возможности экономии, о которых мы писали выше, остаются незадействованными.
Хотя, возможно, это уже ближайший этап нескольких проектов. Возможно, и тех, отобранных нами лучших проектов по созданию системы управления ИТ-инфраструктурой, о которых вы прочитаете ниже.
"Интеллектуальная" система компании "Юнимилк"
Распределенная структура организации, увеличивающийся парк вычислительной техники и программного обеспечения - все это рано или поздно ставит зрелую компанию перед выбором решения по управлению всей ИТ-инфраструктурой. Компания "Юнимилк", специализирующаяся на производстве и продаже молочных и кисломолочных продуктов, не стала исключением. Руководство компании давно задумывалось о разработке системы управления информационными ресурсами, но решающим фактором стало внедрение ERP-решения Axapta, которое вывело информационную систему компании на качественно новый уровень. Требовался инструментарий, который позволял бы эффективно управлять процессом эксплуатации имевшейся в компании ИТ-инфраструктуры. После долгих поисков решения и проведения тендера по выбору программных средств было решено внедрять продукты IBM Tivoli, а к реализации проекта привлечь специалистов компании INLINE Technologies.
Оптимальное сочетание параметров
INLINE Technologies видела свою задачу в том, чтобы не просто поставить систему, а разработать алгоритмы вторичной обработки информации, которая поступает в систему, сделать систему максимально интеллектуальной. "Главная проблема в том, что каждый заказчик понимает процесс эксплуатации по-своему. Поэтому не всегда система эксплуатации ИТ-средств оптимальна, - говорит руководитель отдела систем хранения и обработки данных INLINE Technologies Евгений Иванилов. - Сначала мы с заказчиком пытаемся разобраться, насколько организация эксплуатации соответствует современному уровню требований. Как эталонную модель мы используем библиотеку ITIL".
При этом, предприятие и не принимать предложения поставщика, и настаивать на своих моделях эксплуатации. "В результате получается некое компромиссное решение (часть рационального зерна идет от ITIL, а что-то от самого заказчика), т. е. вырабатывается модель эксплуатации, которая устраивает заказчика, - продолжает Евгений Иванилов. - К системам управления нельзя относиться так же, как к программным средствам типа операционной системы рабочих станций. Ведь мало их просто поставить, нужно четко понимать, как интегрируется все в комплексе и как работает. Самые большие проблемы у заказчика возникают после инсталляции, когда выявляются нестандартные ситуации, присущие данному заказчику. Поэтому систему требуется настроить таким образом, чтобы она давала именно ту информацию, которая необходима для заказчика". Для этого необходимо четко определиться, где грань нормальной работоспособности той или иной системы и где черта недопустимого. Определить оптимальное сочетание параметров - в этом и состоит, по мнению специалистов INLINE Technologies, основная трудность. Следующий шаг - это автоматизация уже описанных процедур.
Выбор решения и ход проекта
Предпроектная работа как обязательный элемент заняла в "Юнимилке" около месяца. Уточнялись цели и задачи проекта, определялась методология эксплуатации, шло знакомство поставщика услуг с "внутренним миром" заказчика. На основании результатов обследования был разработан проект, который согласовывался со специалистами "Юнимилка". Если говорить об ИТ-инфраструктуре, то она в "Юнимилке" относительно несложная. Общее количество серверов и рабочих станций в вычислительной сети составляет 1700. При этом есть современное оборудование, включающее технику производства IBM, кластеры, отдельные серверы (их порядка 20), используется сеть хранения данных SAN, система backup (т. е. ленточная библиотека).
Самые важные первичные задачи проекта, которые определили специалисты компании "Юнимилк", - процедуры мониторинга и управления конфигурациями, а также управление системами хранения. Поэтому за основу системы специалисты INLINE Technologies предложили взять программные средства Tivoli. "Чем привлекателен Tivoli? - комментирует Евгений Иванилов. - В первую очередь, Tivoli покрывает весь комплекс задач, касающихся организации эксплуатации ИТ. В нем есть группы модулей, которые обеспечивают безопасность, мониторинг, настройки, работу с конфигурациями, управление конфигурациями, а также работу с системами хранения. И все завязано в единый комплекс. Кроме того, Tivoli позволяет строить огромные распределенные комплексы, а для нашей страны это актуально. В Tivoli довольно детально продумана работа системы управления как с операционной точки зрения, так и с точки зрения безопасности. По сути дела, это система автоматизации эксплуатации ИТ-инфраструктуры в крупных масштабах".
Задачи компании "Юнимилк" решал комплекс, состоящий из Tivoli Monitoring, Tivoli Configuration Manager, Tivoli Storage Manager и Tivoli Storage Resource Manager. Традиционно использовались продукты Tivoli Enterprise Console, на которых интегрируется вся первичная информация, поступающая от систем. Также в Tivoli Enterprise Console входит Tivoli Netview, обеспечивающий мониторинг вычислительной сети (включая все, что в нее подключено). "Enterprise Console - это тот инструмент, который обеспечивает не только накопление информации от всех остальных, но и вторичную обработку, - говорит Евгений Иванилов. - Встроенный в эту систему инструмент корреляции событий позволяет создавать алгоритмы для эффективной локализации неисправностей. И у заказчика не болит голова о том, как сопоставлять события и делать выводы. По сути дела, это даже не инструмент корреляции событий, а инструмент анализа причинно-следственных связей".
После утверждения проекта специалисты INLINE Technologies приступили непосредственно к внедрению. Надо отметить, что пилотной части проекта не проводилось. После инсталляции и работ по настройке последовал этап сдачи. "Как правило, крупные системы не сдаются в один день, только месяц они находятся в режиме тестирования, - рассказывает Евгений Иванилов. - В течение месяца опытной эксплуатации заказчик смотрит на результаты, на решения возникающих проблем".
Для того чтобы специалисты "Юнимилка" могли эффективно эксплуатировать и самостоятельно поддерживать новый программно-аппаратный комплекс, в рамках проекта в учебном центре IBM было проведено обучение работе с продуктами Tivoli трех специалистов заказчика. "Как правило, заказчики более эффективно обучаются в процессе работы с нашими специалистами, - говорит Евгений Иванилов. - На стенде в нашей лаборатории мы моделируем структуры заказчиков и проводим практическое обучение их специалистов. Мы не учебный центр, но такой тренинг позволяет получить больше результатов, чем прослушивание недельного курса".
Сложности реализации проектов
Нет сомнения в том, что без взаимопонимания, скоординированной работы на каждом из этапов компании - поставщика услуг и ее заказчика невозможна успешная реализация проекта. Как отмечают специалисты INLINE Technologies, высокий уровень специалистов "Юнимилка" значительно облегчил работу по проекту.
К сожалению, нередки случаи, когда основной проблемой при реализации проектов по внедрению информационных систем управления является недостаточная квалификация специалистов заказчика. Более того, их нежелание работать с такими средствами автоматизации. Часто специалисты ИТ-службы заказчика просто не приемлют никаких нововведений. И это объясняется тем, что при появлении "интеллектуальных" систем девальвируется само понятие "уникальности" того или иного специалиста, сотрудники становятся легко заменяемыми, поскольку выстраивается четкая система отношений, которая регламентируется инструкциями, все очень прозрачно и ясно.
К этому стоит добавить и частое нежелание руководства выделять средства на автоматизацию. Его приходится убеждать, связывая результаты бизнеса с внедрением каких-либо модулей или подсистем. "Когда разговариваешь с заказчиком, его могут убедить только экономические показатели, - говорит Евгений Иванилов. - Доказывать руководителю компании то, что автоматизация процессов облегчит жизнь ИТ-отделу зачастую бессмысленно". Внедрение системы управления информационными ресурсами, конечно же, несет положительный экономический эффект. Она позволяет сократить количество обслуживающего персонала и у предприятия появляется дополнительный ресурс - при том же количестве работающих можно решить большее количество задач.
Планы
В общей сложности реализация проекта в "Юнимилке" заняла четыре месяца. Внедрив Tivoli, компания получила эффективный инструмент управления ИТ-инфраструктурой. Возросли такие показатели, как доступность, оперативность, управление системами backup обеспечило надежное хранение данных и в случае аварии их гарантированное восстановление. Если говорить о внешней стороне дела, то система дала возможность получать отчеты, позволила руководству отслеживать, как работает ИТ-служба, управлять ресурсами, т. е. планировать расходы на содержание ИТ и его модернизацию.
На сегодня в "Юнимилке" реализована только часть функций (управление конфигурациями, мониторинг, управление системами хранения). Потенциально компания заинтересована в организации системы защиты информации (это такие модули, как IBM Tivoli Identity Manager, позволяющий распространять права доступа из единой точки по всем системам, Risk Manager, с помощью которого оценивается защищенность системы от внешних воздействии, и Access Manager, отвечающий за безопасный доступ).
Базовый этап инфраструктуры мониторинга
Сейчас происходит определенное насыщение рынка инфраструктурными решениями. Поэтому сегодня перед компаниями нередко встает задача по управлению накопленным парком ИТ-ресурсов. Интересным примером такого проекта является внедрение централизованной системы управления информационными ресурсами одного из ведущих предприятий металлургической промышленности, выполненное с помощью компании CompuTel.
Проблема
ИТ-структура предприятия заказчика состоит из главного информационно-вычислительного центра, нескольких локальных вычислительных центров и ряда удаленных площадок, расположенных в разных районах. Каналы связи между площадками обладают различной пропускной способностью. Всего в качестве объектов управления задействовано 22 сервера и 1000 персональных компьютеров.
Прежде задача мониторинга и управления гетерогенной территориально распределенной корпоративной информационной системой решась на предприятии "наколенным" способом, и, в основном, ею занимались узкоспециализированные администраторы, работающие в отдельной системе. Пока все работает - в этом нет ничего негативного. Однако, в некоторый момент информационная система доросла до уровня, когда следить за ее "кусочками" стало не только невозможно, но и неэффективно. Взаимосвязь систем стала такой сложной, что даже если все "кусочки" по-своему функционируют, то вся система в целом может уже не отвечать требованиям нормальной работоспособности.
Как отметил руководитель департамента системного управления компании CompuTel Александр Моисеенко, уровень созревания компании до такого рода проектов (впрочем, как и до других ИТ-проектов) зависит от осознания руководством компании роли ИТ в организации. Обосновать для бизнеса решение по централизованному управлению крупной инфраструктурой достаточно трудно, потому что ИТ-обеспечение не является основным бизнес-процессом. Топ-менеджеры очень редко воспринимают егот даже как поддерживающий бизнес-процесс. Более того, понятно, что проект не инвестиционный, и здесь очень сложно считать возврат инвестиций. В нашем случае, руководство металлургического предприятия осознало, что на ИТ-обеспечение нужно выделять финансовые средства потому, что без него остановятся другие бизнес-процессы предприятия.
Решение и ход проекта
К выбору решения предприятие подошло очень серьезно. В процессе выбора был выполнен полноценный пилотный проект по всем претендующим системам. Сначала тщательно была согласована объемная программа испытаний, а затем две недели на тестовых площадках осуществлялось развертывание решений и еще две недели проводились испытания. Александр Моисеенко считает, что на выбор продуктов IBM повлияла, во-первых, их технологическая зрелость, во-вторых, то, что продукт предназначен для крупных, распределенных гетерогенных систем, для которых характерно наличие медленных каналов, разных версий программного обеспечения и использование разных платформ (на предприятии присутствуют и Unix, и Linux, и Windows-платформы, есть ERP-система). Со всем этим система управления должна работать, не нарушая функционирования бизнес-систем. Третий важный момент - это присутствие локальном рынке поставщика соответствующих услуг.
Реализация проекта заняла полгода, и основная часть этого времени была потрачена на предпроектное обследование и формулирование технического задания. "Все подобные крупные проекты достаточно распределены во времени, - отмечает Александр Моисеенко. - Очень много времени занимают фазы, во-первых, обследования и, во-вторых, проектирования и согласования. И важно, что идет согласование не технических решений, а еще и технического задания, когда заказчик сам для себя начинает формулировать, что же он, собственно, хочет". Бывают случаи, когда заказчик очень мало внимания уделяет проработке технического задания. Иногда сотрудники предприятия халатно относятся к заполнению анкет на этапах обследования. В данном случае было не так, заказчик отнесся добросовестно, что помогло избежать в большой степени разочарования от результатов проекта. Кроме того, одна из характерных особенностей российского рынка в том, что партнер существенно помогает заказчику формулировать его желания. "Много времени было потрачено сознательно на то, чтобы разъяснить, растолковать, - говорит Александр Моисеенко. Проще подготовить большой документ, где все будет продумано до мелочей, чем потом попадать на штрафные санкции, спорить и т. д. Чтобы достичь успеха, нужно "договариваться на берегу", - поясняет г-н Моисеенко. - Я считаю, что партнер должен брать на себя больше инициативы и убеждать заказчика, обучать его, чтобы говорить на одном языке, иначе ничего конструктивного не получится. В лучшем случае это будет система "на полку". В данном случае обследование, составление ТЗ и проектирование заняли 3/4 времени".
Для решения задачи по обеспечению сетевого мониторинга и мониторинга операционных систем, баз данных и приложений были использованы приложения семейства IBM Tivoli: Monitoring, Monitoring for Databases, Monitoring for Applications и NetView. Для консолидации событийной информации от различных источников информационной системы, обработки и анализа данной информации - модули IBM Tivoli Enterprise Console, Decision Support и Server Performance Prediction Guide. Для удаленного управления пользовательскими рабочими станциями был внедрен IBM Tivoli Remote Control.
Как особенность этого проекта в CompuTel отметили правильный подход заказчика ко всему проекту. Общая отличительная черта российских компаний в том, что не всегда проекту уделяется должное внимание со стороны руководства. "Когда проект стартует -один уровень внимания, а потом оно тихо сходит на "нет", - говорит Александр Моисеенко. - Руководство предприятия оказалось на высоте, в этом смысле с ними было очень легко работать". С предприятием изначально был согласован вопрос об обучении его специалистов, что, как считает Александр Моисеенко, является одним из ключевых факторов успеха проекта. Более того, специалисты заказчика были обучены до начала внедрения и вместе со специалистами CompuTel участвовали в развертывании системы и ее наладке. Таким образом, помимо теоретических знаний, полученных в рамках обучения на курсах в Учебном центре CompuTel, они переняли так называемый "hands-on experience", т. е. особенности конфигурирования продуктов, которых нет в учебных пособиях.
Говоря о сотрудниках ИТ-отдела предприятия очень важно понимать, что не все они готовы были воспользоваться предоставленным инструментом. И не потому, что не хватает квалификации, а потому, что любой инструмент предполагает ужесточение или появление регламента, стандартов в бизнес-процессах, внутри ИT-службы. С одной стороны, новая система усложняет жизнь ИT-специалистам, но, с другой стороны, помогает выявить узкие места и сделать ИT-инфрастуктуру управляемой, более готовой к введению новых инициатив в бизнесе. Например, развернуть новое приложение с системой управления гораздо проще, быстрее и менее затратно. Этот процесс существенно облегчается, начиная с этапа планирования и заканчивая этапом реализации.
Итоги и планы
Сегодня контуром мониторинга охвачена вся транспортная сеть, в него включены все критические серверы, по которым собирается статистика. Вся информация скапливается в едином центре для анализа, там же производится ее корреляционная обработка (отбрасываются ненужные события, фильтруются повторяющиеся и т. д.). Это первый базовый этап сложной инфраструктуры мониторинга. Предприятие получило возможность анализировать динамику нагрузки своих критических серверов, что дает основание для планирования инвестиций в эту область (для планирования модернизации серверов, закупки новых, замены старых и пр.).
"Данный проект - это типичный проект, который позволяет заказчику понять,
чем он, собственно, управляет, и накопить первоначальную статистику о том, что
хорошо и что плохо в информационной системе, - рассказывает Александр Моисеенко.
- Дальше пойдет развитие - самоуправление, планирование, бизнес-планирование,
а на основе этого будут приниматься управленческие решения. На сегодняшний день
стояла задача только собрать информацию и провести начальный анализ".
В целом на предприятии создана общая инфраструктура централизованной системы
управления информационными ресурсами, куда могут добавляться объекты управления
и мониторинга. В дальнейшем планируется создать систему конфигурационного учета
(это уже ближе к управлению персональными компьютерами - модернизация ПК, централизованное
распространение программного обеспечения, отслеживание изменения конфигурации
и т. д.). Кроме того, задумано сделать подсистему, которая будет централизованно
управлять правами доступа к информационным ресурсам. "Эта задача, возможно,
еще не осознается рынком, но она очень серьезная. Ведь, как показывают исследования
аналитиков, до 20% учетных записей пользователей, которые уходят из компании,
сохраняются. В результате оказывается, что вне компании есть человек, которые
знает, как получить доступ к ресурсам организации, что, в свою очередь, создает
серьезную угрозу информационной безопасности предприятия".
ИТ-инфраструктура Счетной палаты РФ
В Счетной палате Российской Федерации был реализован один из наиболее сложных проектов по созданию систем высокой доступности в финансовом секторе экономики страны, включающий решения по управлению информационными ресурсами и развитию системы хранения данных.
Проблемы
Объем информации, с которой приходится иметь дело сотрудникам Счетной палаты РФ, очень велик. На заре организации Счетной палаты ее ИТ-ресурсы формировались из того, что позволяла на тот момент получить и внедрить обстановка на ИТ-рынке России. И в определенный момент возникла ситуация, когда парк разнородных технических средств достиг таких размеров, что стали возникать сложности с их поддержкой. Первое время возникающие проблемы решались экстенсивными методами путем наращивания производительности, где можно было устанавливались персональные машины и т. д. Но это не могло продолжаться бесконечно, возникла другая проблема: как охватить имеющийся круг технических средств? Более того, была и еще более важная проблема, ввиду длительного срока эксплуатации оборудование морально и технически устаревало, начинались поломки, неисправности, а, учитывая специфику формирования парка ИТ-ресурсов, техника не была обеспечена послегарантийным техническим обслуживанием. Кроме того, на тот период такую возможность предоставляли немногие российские компании.
Вторая проблема связана с устройствами хранения, которые были не в состоянии обеспечить постоянно возрастающие потребности в консолидации и хранении корпоративных данных, в поддержке централизованного управления ресурсами хранения. Кроме того, техническое состояние и характеристики устройств хранения не позволяли развивать специальное программное обеспечение, требуемое для обработки новых данных и приложений. Наконец, третья проблема была в недостаточной производительности и надежности системы обработки первичной информации, что приводило к увеличению времени незапланированных простоев. Таким образом, требовалось решить две задачи: модернизировать ИТ-инфраструктуру Счетной палаты РФ и обеспечить эффективное управление хранением данных и информационными ресурсами в целом.
Добавим, что на тот момент в Счетной палате появился мощный UNIX-сервер HP 9000 rp8400, который мог обеспечить поддержку системы хранения. При этом включение его в имеющуюся тогда в Счетной палате информационную инфраструктуру как отдельную единицу требовало от ИТ-департамента наличия высококвалифицированных специалистов по RISC-системам, имеющих в своем "багаже" успешный опыт поддержки таких решений. Именно поэтому Счетной палатой было принято решение объединить все вышеперечисленные проблемы в едином мероприятии и объявить конкурс. В результате проведенного конкурса победила компания "Ай-Теко".
Решение
Прежде всего, специалисты "Ай-Теко" реализовали подсистему хранения данных на основе выделенной сети хранения SAN (на основе дискового массива HP StorageWorks ХР128 и коммутаторов Brocade), которая позволила консолидировать данные Счетной палаты РФ. Для управления сетью хранения использовалось ПО НР OV Storage Area Manager. Для резервного копирования данных специалисты "Ай-Теко" предложили ленточную библиотеку НР StorageWorks 4/40. Централизованное управление резервным копированием и восстановлением данных выполняется с помощью НР OV Storage Data Protector. В качестве сервера резервного копирования был выделен UNIX-сервер НР rp5430.
Для обеспечения надежной работы вновь созданного комплекса вместе с существующими системами специалистами "Ай-Теко" была создана подсистема управления информационными ресурсами, отвечающая за оперативное управление наиболее критическими ИТ-ресурсами, проактивное управление. Она основывалась на ПО НР OpenView, и включала модули Operations, Performance, Network Node Manager (NNM), NNM Extended Topology, Problem Diagnosis, Service Desk. Внедрение наряду с этими модулями НР OV Data Protector и OV Storage Area Manager позволяет создать единую систему управления практически всеми компонентами ИТ-инфраструктуры. В качестве аппаратной платформы системы управления информационными ресурсами были использованы серверы НР rp2430 и два сервера НР ProLiant DL360.
Важно отметить, что имеющиеся у заказчика разрозненные средства ИТ-управления были сохранены и интегрированы в единую систему управления. "Дело в том, что OpenView имеет интерфейсы ко всем этим системам, и нам удалось это все интегрировать, настроить, - рассказывает начальник отдела системного анализа компании "Ай-Теко" Владимир Петренко. - Инженеры Счетной палаты теперь могут контролировать все эти устройства одновременно. Интеграция данных систем с OpenView - это пожелание заказчика. И объясняется, скорее всего, тем, что сотрудники государственных организаций привыкли работать с этими конкретными решениями".
Кроме того, надо сказать, что в Счетной палате, как и в других организациях, активно внедряющих ИТ-решения в работе, существует унаследованное оборудование, которое необходимо обеспечить обновлением до современного уровня. В рамках проекта была решена и эта проблема, в частности, были проведены работы по обновлению программного обеспечения на коммутаторах Cabletron и оптимизации сетевого активного оборудования. По оценкам специалистов "Ай-Теко", в таком состоянии система справится со стоящими перед ней задачами до момента плановой замены на более производительное оборудование.
Ход проекта
"Специфика проекта заключалась в том, что, как государственная организация, Счетная палата имеет четко определенные объемы финансирования, - говорит Владимир Петренко. - Финансирование идет по этапам и отслеживается контрольными органами". Был составлен календарный план, учитывающий эту специфику. Однако, идя навстречу пожеланиям заказчика, компания "Ай-Теко" осуществила поставку технических средств, программного обеспечения с опережением календарного плана. Это позволило специалистам Счетной палаты ознакомиться с новым комплексом и подготовиться к эксплуатации сложной системы. В тот момент у заказчика было более 30 серверов и 800 рабочих станций. Ключевые серверы, на которых находилась вся основная информация (Sun Microsystems под управлением ОС Solaris), морально и технически устаревали. И буквально через месяц после установки новых средств для хранения информации эти серверы стали периодически выходить из строя. Как оказалось, восстановить их или модернизировать уже не представлялось возможным из-за высокой стоимости обновления. Именно поэтому компанией "Ай-Теко" было осуществлено опережение календарного плана поставок, что позволило избежать проблем с потерей информации и перерывами работы в департаментах. Сразу же были внедрены и средства HP OpenView для обеспечения управления уже установленными ИТ-ресурсами. По ходу проекта к управлению постепенно включали и всю остальную ИТ-инфраструктуру Счетной палаты.
Поскольку комплексная система управления ИТ-ресурсами была для технических специалистов Счетной палаты новым продуктом, потребовалось провести их обучение. По каждой устанавливаемой системе было обучено не менее двух человек (т. е. двое по управлению информационными ресурсами, двое - по обеспечению резервного копирования (backup) и хранения информации и двое - по сопровождению и устранению инцидентов). "В целом подготовка специалистов в Счетной палате - это достаточно сложная проблема, потому что, во-первых, специалисты постоянно востребованы на рабочем месте и организовать обучение сотрудников возможно только в определенные периоды времени, а во-вторых, любое обучение выходит за рамки функциональных обязанностей сотрудника", - поясняет Владимир Петренко.
Результат
Постепенное внедрение технических средств с последующим наращиванием программной составляющей позволило обеспечить нормальное функционирование Счетной палаты на этапе внедрения, удалить из информационной системы наиболее критическое и ненадежное оборудование, перенести самые важные информационные ресурсы со всех серверов на дисковый массив ХР128. Порядка 70% информационных ресурсов Счетной палаты были перенесены на новую платформу непосредственно с участием специалистов "Ай-Теко", а остальные 30% - самостоятельно. Благодаря установке массива ХР128, по оценкам представителей "Ай-Теко", Счетная палата обеспечена ресурсами хранения информации на 5-10 лет (в зависимости от скорости наполнения). "Теперь самое главное - управление созданным комплексом. Эта задача лежит на специалистах Счетной палаты, а сотрудники "Ай-Теко" готовы оказать всемерную поддержку и помощь", - говорит Владимир Петренко. В результате проекта в работе ИТ-инфраструктуры Счетной палаты значительно повысилась производительность, стало гораздо меньше сбоев, количество пользователей, одновременно обращающихся к устройству хранения, увеличилось в 3-4 раза, а обрабатываемых без задержек обращений к системе хранения - возросло в 5-6 раз.
Зеркало ИТ-инфраструктуры РЖД
В ОАО "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") при участии компании "ТехноСерв А/С" создана автоматизированная система управления информационными ресурсами на базе пакета программных продуктов Unicenter TNG от фирмы Computer Associates. Система построена по централизованно-распределенной модели и включает в себя Центральный узел управления (на ГВЦ) и семнадцать региональных узлов (в ИВЦ железных дорог).
Проблема
Достаточно представить весь объем, распределенность и сложность отраслевой информационной системы ОАО "РЖД", важность решаемых ею задач, чтобы понять масштаб стоявшей перед заказчиком проблемы. В ОАО "РЖД" работает множество гетерогенных приложений, аппаратных платформ (49 серверов Mainframe, более 500 серверов открытых платформ Sun, HP и IBM) и баз данных (DB2, Oracle, SQL), а отраслевая сеть передачи данных (3000 локальных вычислительных сетей, более 100 тыс. пользователей) охватывает практически всю территорию страны. В этих условиях конечно же остро встал вопрос об организации контроля за всем ИТ-парком, о возможности выявления "узких мест" и отслеживании, на каком этапе в информационной системе произошел сбой, помешавший обработке информации или нарушивший целостность данных.
Информационная система ОАО "РЖД" достаточно сложная, имеющая трехуровневую иерархическую структуру. Есть задачи, которые решаются в центре, - так называемый сетевой уровень. Эти задачи обеспечивают информацией аппарат управления ОАО "РЖД" (топ-менеджмент и функциональные департаменты). В Главный вычислительный центр в онлайновом режиме поступает информация из региональных вычислительных центров 17-ти железных дорог, в которых решаются вопросы управления пассажирскими и грузовыми перевозками, движения поездов и вагонов, материально-технического снабжения и т. д. В вычислительные комплексы этих ВЦ информация собирается с так называемого линейного уровня - с АСУ станций, с персональных рабочих мест, количество которых может быть от 3 до 10 тысяч на дорогу. Поток информации очень велик, и отследить, на каком этапе произошел сбой, из-за которого где-то потерялся груз стоимостью многие миллионы долларов, без корпоративной автоматизированной системы управления ИТ-ресурсами не представлялось возможным.
Поэтому наиболее актуальной задачей был контроль информационных потоков и правильности информации, необходимой для выполнения бизнес-процессов компании. Другими словами, необходимо было прослеживать технологические процессы обработки информации на всех этапах - от персональных компьютеров на рабочих местах пользователей до серверов ГВЦ. В этом заключается сложность данного проекта. Речь шла не просто о том, чтобы установить программное обеспечение и собирать информацию о параметрах работы технических средств - в каком состоянии находится операционная система, как загружен процессор, как используется память, какова интенсивность страничного обмена и др. Необходимо было решить задачу обеспечения слаженности и эффективности работы всех звеньев системы с точки зрения безотказного функционирования приложений, критичных для бизнеса компании. Тем более что прикладных комплексов много, и для каждого нужно, с одной стороны, планировать вычислительные ресурсы, с другой - следить за их использованием.
Раньше эти проблемы решалась локально на разных ИВЦ, под разные задачи и разными средствами (где-то стояло HP OpenView, а где-то IBM Tivoli), но не было интегральной картины. Теперь же нужна была возможность единого взгляда на то, как работает все множество компонентов ИТ-инфраструктуры.
Выбор решения
Для выбора автоматизированной системы управления информационными ресурсами ОАО "РЖД" была проведена большая консалтинговая работа. В 2000 году специалистами компании "ТехноСерв А/С" и ВНИИАС МПС России при участии представителей фирм-производителей на демонстрационном стенде "ТехноСерв А/С" были проведены испытания трех систем управления: Tivoli Enterprise от IBM, HP OpenView от Hewlett-Packard и Candle, Unicenter TNG от Computer Associates. Вместе с заказчиком были выработаны требования к методике испытаний, разработана сама методика, определена функциональность продуктов, которую необходимо было протестировать в первую очередь. По результатам стендовых испытаний и последующего анализа выбор был сделан в пользу решения компании Computer Associates. По словам начальника отдела общесистемного программного обеспечения "ТехноСерв А/С" Анатолия Сологуба, Uniсenter TNG был выбран потому, что, во-первых, показал более глубокую степень интеграции решений и поддержку всех платформ и всех программных продуктов, которые используются в ОАО "РЖД", а во-вторых, продемонстрировал явные преимущества в управлении серверами Mainframe - ключевыми элементами информационной системы ОАО "РЖД".
Однако стоит отметить, что за прошедшие четыре года на рынке систем управления вычислительными и сетевыми ресурсами произошли большие изменения. "Я думаю, что если бы сегодня проводилось аналогичное испытание, то выбор вендоров, продуктов и технологий для тестирования, да и сами его результаты могли бы быть совершенно другими, - считает заместитель генерального директора компании "ТехноСерв А/С" Владимир Щукин. - На мой взгляд, реальное тестирование, проведенное независимыми экспертами и ориентированное на конкретную информационную систему и требования заказчика, уже само по себе заслуживает внимания. Кроме того, оно демонстрирует пример подхода к проблеме выбора той или иной платформы в условиях, когда невозможно применить подход "best practice", - ведь информационная система ОАО "РЖД" не имеет аналогов ни в России, ни в мире".
Особенности проекта
Проект начался с тестового полигона, для которого были выбраны ГВЦ и ВЦ Московской железной дороги. В ходе пилотного проекта были отработаны основные параметры будущей системы: сделано описание информационной системы в терминах системы управления, создана структура управляющей информации, разработаны адекватные алгоритмы и процедуры управления. Можно пояснить это на таком примере. К 18 часам требуется некая сводная отчетная таблица. Необходимо было выявить готовность информационной системы выдать эту информацию к назначенному времени, проанализировать технологическую цепочку получения отчета, своевременно предпринять какие-то действия для того, чтобы отчет был получен. В этом случае рассматривались именно те процессы, которые влияют на получение этого конкретного результата.
После успешного завершения пилотного этапа проект развивался дальше. В 2001 году системой управления вычислительными ресурсами было покрыто уже семь дорог. Однако в части мэйнфреймов проект шел гораздо быстрее: в течение года системой управления были охвачены мэйнфреймы всех семнадцати дорог. "На мэйнфреймах эксплуатируются основные комплексы управления грузовыми и пассажирскими перевозками, - поясняет Владимир Щукин. - Это своего рода "рабочие лошадки" информационной системы российских железных дорог, на которых лежит самая большая нагрузка по поддержке основных бизнес-процессов компании". Таким образом, уже тогда, в 2001 году, на каждом уровне иерархии управления имелась информация о состоянии мэйнфреймов и прикладных систем на всех дорогах, а также сведения о существующих на дорогах критических точках. На основании этих данных была построена объективная картина загрузки серверов mainframe и выявлены те из них, которые работали в режиме больших перегрузок. Это послужило основанием для проведения серии модернизаций вычислительных комплексов ИВЦ дорог, реализованных в течение 2002 - 2003 гг.
Важнейшая особенность этого проекта - его масштаб. На сегодня построенная в ОАО "РЖД" система управления информационными ресурсами является самой крупной системой такого класса в России. Другая особенность заключается в исключительной сложности проекта. Специалисты, занимавшиеся внедрением, должны были знать не одну операционную систему, а все имеющиеся в ОАО "РЖД" (OS/390, Sun Solaris, Windows 95/98/2000/XP и др.), а также работать на огромной территории (был покрыт участок от Калининграда до Сахалина).
А самое главное, проект был ориентирован на бизнес-процессы компании, на поддержку их со стороны эксплуатируемой информационной системы. Владимир Щукин так определил особенность проекта в ОАО "РЖД": "С самого начала проект был не инфраструктурно, а системно ориентирован. То есть главной его целью было не только и не столько улучшение функционирования вычислительных ресурсов информационной системы, а повышение уровня качества предоставляемых ею сервисов".
Итоги и планы
В настоящее время автоматизированной системой управления информационными ресурсами охвачены все серверы IBM 9672, около 40 Unix- и NT-серверов, ключевые отраслевые прикладные системы (АСУ ГП, ДИСКОР, ЕК ИОДВ, ИОММ), вся система телеобработки данных, около двух тысяч рабочих мест пользователей. В дальнейшем планируется развивать проект в сторону увеличения охвата (включение серверов ЕК АСУФР, серверов почтовых служб, серверов АСУ станций и т. д.), а также наращивания функциональности (внедрение подсистем контроля и анализа информационной безопасности, мониторинга производительности работы приложений, авторизации и идентификации пользователей и т. д.).
В ГВЦ и на ВЦ дорог развернуты и укомплектованы центры управления, работающие в круглосуточном режиме. На экраны диспетчеров выводится информация о состоянии объектов мониторинга, представленная в виде иерархической структуры. Например, на верхнем уровне есть три крупных бизнес-процесса - работа мейнфреймов, работа приложений сетевого уровня и сеансовые задания. В целом все они сведены в один глобальный бизнес-процесс, состояние которого показывается цветом. Зеленый цвет означает, что все приложения работают нормально, переход в желтый говорит о том, что есть какие-то предупреждения, не критические, но на которые следует обратить внимание, и, наконец, красный - возникла неотложная проблема. По изменению цвета и удобной навигационной панели, позволяющей раскрывать иерархическую структуру процесса "в глубину", оператор может найти проблемную точку в информационной системе буквально в течение нескольких секунд, на что раньше требовалось очень много времени и внимания.
Кроме того, система управления позволила автоматизировать большинство стандартных процедур, выполняемых персоналом производственных отделов ВЦ, т. е. провести своеобразную "автоматизацию труда автоматизаторов". Например, в ГВЦ запускается более 1,5 тысяч заданий, которые должны выполняться в определенной последовательности и в определенное время. С помощью внедренной системы была построена и настроена цепочка этих выполнений, и теперь персонал ГВЦ имеет возможность уделять больше времени обслуживанию системы и повышению эффективности ее работы.
Благодаря внедренной системе управления была достигнута еще одна цель - получен инструмент сбора статистической информации о функционировании системы, проведения анализа, прогнозирования и планирования ее развития. При вводе в эксплуатацию новых приложений появляется потребность в новых ресурсах, а, следовательно, возникает целый блок вопросов о том, можно ли их разместить на существующих мощностях, как их интегрировать с существующими приложениями и, наконец, как ими управлять. "Когда внедряется прикладная система, разработчики и проектировщики наверняка не скажут, сколько ресурсов она "отъест" при взаимодействии с другими системами, уже существующими в этом комплексе. Это будет видно лишь в процессе реальной работы, - рассказывает Владимир Щукин. - Внедренная система дает объективный анализ состояния вычислительных ресурсов. И сегодня ответ на вопрос о необходимости инвестиций в то или иное направление уже не зависит от пробивной способности начальника ВЦ".
Таким образом, в результате реализации проекта ОАО "РЖД" имеет механизм, который позволяет централизованно управлять информационными ресурсами и обеспечивать требуемый набор и качество информационных сервисов по всей системе железных дорог. "Это некое "зеркало", отражающее состояние всех компонентов ИТ-инфраструктуры ОАО "РЖД" и позволяющее поддерживать информационную систему ОАО "РЖД" в рабочем состоянии, причем при минимальных затратах ресурсов и с соблюдением всех ведомственных правил", - говорит Владимир Щукин.
"На самом деле можно сказать, что сделан только первый шаг, - говорит Анатолий Сологуб, начальник отдела общесистемного программного обеспечения компании "ТехноСерв А/С". - Мы инсталлировали программные продукты Uniсenter TNG, настроили базовую функциональность системы, описали ключевые бизнес-процессы (грузовые перевозки, интегрированная обработка дорожных ведомостей, маршрут машиниста, отчет о работе дороги и др.), т. е. охватили проектом только основные компоненты информационной системы ОАО "РЖД". Но она развивается - появляются новые бизнес-процессы, новые прикладные задачи, новое оборудование, а значит, и проект будет продолжен".
