Консультанты шутят в своем кругу, что лучше всего консультировать успешные компании: успех почти наверняка обеспечен хотя бы потому, что в таких фирмах люди просто знают, что делают. Напротив, сколько ни учи жить плохо организованную структуру, все равно ничего путного не выйдет. Надо думать, консультанты интеграторской компании «Рексофт» не раз поминали этот тезис, когда вели проект внедрения Navision в «Континентал Пласте».

Эта производственная фирма десять лет назад начиналась как типичная «гаражная история»: несколько друзей решились начать собственное дело — литье пластиковых изделий. И была тогда одна­единственная литейная машина, установленная в гараже, а сотрудников насчитывалось восемь. Теперь машин десятки, и финансовые показатели предприятия радуют глаз и отцов основателей, и присоединившихся к ним сторонних инвесторов, в число которых входит Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). Вадим Рассоленко, директор по развитию компании «Континентал Пласт», нисколько не скрывает, что внедрение ERP не в последнюю очередь было инициировано соображениями роста капитализации именно этого нового акционера. Однако этим обстоятельством цели проекта не ограничиваются. Повышение эффективности работы, рост конкурентоспособности, замена существующих разрозненных систем (их было четыре), исключение «двойного ввода», гибкость, наращиваемость, надежность новой ИС, формирование оперативной и периодической отчетности по загрузке производственных мощностей, учету и движению товаров, по продажам, поставщикам и себестоимости продукции, интеграция с системами менеджмента качества — таковы были задачи этого внедрения в изложении «для формальной презентации».

Рассоленко поясняет более детально, что за всем этим стояло: «Мы не морочили себе голову оценкой возврата инвестиций, но выбрали несколько качественных показателей, изменение которых можно было отследить».

Прежде всего имеется в виду учет активов, причем разных. В условиях быстрого роста, когда многое, в том числе и оборудование, покупалось в спешке, в срочном порядке ставилось и запускалось (или не запускалось) в работу, общего учета налажено не было. Кроме оборудования важны и другие виды активов: сырье, материалы, готовая продукция. У «Континентал Пласта» широкий спектр сырья — одних красителей десятки групп, по нескольку видов в каждой, несколько типов готовой продукции, а отдельных наименований — сотни. «Надо наладить такой учет, чтобы в каждый момент можно было четко сказать, где транспортная единица с номером таким­то, когда она была произведена и из какого сырья, кто и когда поставил ее на склад, что с ней произошло в дальнейшем, продали ее или нет, если нет, то почему, и когда вернули в производство. Теперь мы получаем такую картину нажатием трех кнопок, раньше это было совершенно нереально», — рассказывает Вадим Рассоленко.

Кроме того, владельцев интересовало управление активами, хотелось реальной прозрачности. Нужно знать, насколько эффективно загружено оборудование, каково время его использования для выпуска реализуемой продукции, сколько уходит на наладку, сколько — на изготовление брака и сколько на простои. «Сейчас по всем этим параметрам складывается более­менее ясная картина, — говорит Рассоленко. — В одном из цехов для определенного процесса уже все известно по секундам: сколько какая машина работала, сколько стояла и почему. В других ситуациях пока похуже, но вперед продвигаемся. Конечно, нужна и консолидация финансовой отчетности, чтобы получить единую отчетность группы, в том числе и по стандарту МФСО. И мы всё это когда­нибудь сделаем. Но ответ на вопрос, а где, собственно говоря, деньги, вложенные акционерами, мы имеем уже сейчас».

О компании

ООО «Континентал Пласт» основан в 1997 го­ду, собственное производство организовано годом позже. Применяются три различные технологии изготовления пластмассовых изделий, выпускается около трехсот наименований продукции. На предприятиях компании работает 450 человек, оборот в 2006 году превысил 30 млн. долл. С 2004 года в составе акционеров состоит Европейский банк реконструкции и развития. У «Континентал Пласта» более трех сотен только основных клиентов, в том числе российские филиалы международных химических кон­цернов.

Ход проекта

После постановки задачи был выбран инструмент, и выбран весьма демократичным путем. Каждое подразделение выделило самого квалифицированного сотрудника, и из этих людей сформировали рабочую группу по выбору платформы. Акционеры указали верхнюю планку бюджета. Первоначально было отобрано много пакетов, удовлетворяющих этому условию, в финал вышли три. Провели широкую рейтинговую оценку, начиная от сложностей внедрения и заканчивая чисто эмоциональным «нравится — не нравится интерфейс». Каждое подразделение выставило свои оценки, на основании которых и были сделаны общие выводы.

Проект начался в феврале 2005 года, закончился осенью 2006­го. Предпроектное обследование заняло всего один месяц. В результате было определено, какие бизнес­процессы попадут в ИС, как они будут взаимодействовать и какими документами обмениваться; оценили сроки и стоимость.

По мнению Вадима Рассоленко, самый простой бизнес­процесс — продажи и закупки, с него и начали. Параллельно произвели важное изменение: управление всеми складами и межцеховыми перемещениями продукции перевели на технологию штрихкодирования. Это позволило исключить ошибки персонала при складских операциях, движении продукции из цеха в цех и при отгрузке, устранить возвраты от клиентов. «У нас выпускается более 150 тысяч транспортных единиц в год, а ошибок, связанных с пересортицей, нет вообще», — подчеркивает г­н Рассоленко.

На следующем этапе был автоматизирован учет движения готовой продукции, а затем пришла очередь производства. «Если продажи и закупки мы изменяли совсем чуть­чуть, то производство меняли очень основательно, — рассказывает Вадим Рассоленко. — Стандартный функционал Navision рассчитан на дискретное производство, а у нас завод работает в режиме 24Ч7Ч365, это почти непрерывное, массовое позаказное производство. Поэтому стандартный производственный модуль был переписан почти полностью». Рассоленко считает, что в ходе проекта удалось реализовать обе схемы — и дискретного, и непрерывного производства, не идеально, разумеется, но достаточно полно.

Завершающим был этап автоматизации финансовой и кадровой службы. Функционал применяли стандартный, но частично поменяли и его, добавив российскую специфику.

Планы развития включают перевод с 2008 года всех дочерних и зависимых компаний в единую систему, внедрение сквозного бюджетирования и анализа план — факт, интеграцию с автоматическими системами учета машинного времени рабочих центров.

Еще одна перспектива — взаимодействие с партнерами по бизнесу на уровне ИТ­систем. Пока этого нет, но есть «определенная динамика с крупными клиентами в данном направлении», как говорит Вадим Рассоленко, и тут же поясняет: «С некоторыми из них у нас очень логически близкие ИТ­системы. Мы постараемся в ближайшее время сделать доработку для наших крупных клиентов, чтобы они видели состояние своих заказов, а возможно, даже организуем передачу документов в электронном виде. Для некоторых из таких клиентов мы делаем по две­три отгрузки в день, и этот поток бумаг желательно сократить. Так что объективно необходимость в таком обмене есть, общение можно было бы существенно упросить, но и другая сторона для этого должна пойти навстречу, а некоторые наши заказчики только что закончили большой этап внедрения SAP, и им нужно хотя бы немного перевести дух».

Кроме сокращения бумажного документооборота есть в таком взаимодействии и другой важный аспект. Вадим Рассоленко поясняет ситуацию так. У крупных клиентов «Континентал Пласта» информация по всем федеральным округам, по всем их региональным складам обновляется очень быстро, и в зависимости от ситуации они то притормаживают, то увеличивают производство. «Соответственно и мы реагируем, увеличивая или уменьшая объем выпуска упаковки для их товаров. И чем эффективней наши менеджеры будут такие колебания отслеживать, тем меньше у нас будет заморожено денег в сырье или в готовой продукции. Это же сэкономленные проценты по кредиту и, значит, деньги акционеров».

Люди и что с ними делать

«Обычно стараются несколько “замазать” такой факт: и Axapta, и Navision очень сильно бьют по бухгалтеру», — отмечает Вадим Рассоленко. По его мнению, эти системы так сильно отличаются от общепринятого стандарта де­факто, коим является решение «1С», что у многих бухгалтеров буквально вызывают шок: «У нас были очень серьезные проблемы вплоть до того, что мы уволили всю бухгалтерию и наняли новую. Отторжение было столь сильным, что все бухгалтеры во главе с главным написали заявления об уходе, явно рассчитывая, что владельцы испугаются и откажутся от внедрения. Но акционеры на поводу у персонала, конечно, не пошли, и мы довольно быстро нашли других людей, совершенно не знакомых с Navision, но готовых научиться в ней работать». Самый большой психологический удар, по мнению г­на Рассоленко, — и такую же мысль нередко высказывают и другие руководители — вызван тем, что в этой системе нельзя вносить изменения «задним числом». Он полагает, что возможность в пакете «1С» закрыть период, потом снова открыть, переделать и вновь закрыть развратила российских бухгалтеров.

Однако не только увольнениями воспитывали в «Континентал Пласте» своих сотрудников: всех менеджеров отправили учиться. Средний возраст этих людей — 35 лет. Это была стандартная шестимесячная программа обучения вечером по будням и днём по субботам, что, конечно, стало значительной нагрузкой. Изучали как общий курс менеджмента, так и специальные дисциплины, в том числе по финансам и логистике. «Нельзя сказать, что получив диплом они пришли на работу другими людьми, с новыми идеями и навыками, — отмечает Вадим Рассоленко. — Но у них серьезно расширился кругозор. Именно в этом мы видим основной эффект обучения. Сотрудники стали понимать общую экономику предприятия, смогли оценить, как оптимизация процессов на их участке скажется на результатах в целом, перестали видеть только свои узкоцеховые задачи. Но люди есть люди: далеко не все закончили обучение хорошо и действительно старались».

Именно в инертности персонала видит г­н Рассоленко одну из самых серьезных проблем: «Многие менеджеры выросли вместе с компанией, начав когда­то наладчиками, техниками и став теперь руководителями. Им не хватало знаний, опыта, и инерция была очень велика. Однако курсы научили всех говорить на одном языке». Применялось и материальное стимулирование участников проекта. Всё это вместе позволило сдвинуть проект с мертвой точки, уверен г­н Рассоленко: «Люди теперь не просто слушают, что им говорят, а самостоятельно думают и двигают проект вперед».

Про штрихкоды

Продумать систему складов предприятия, систему передачи материальных ценностей со склада на склад и передачи соответствующих им данных — очень важная задача. Вадим Рассоленко поясняет: «На её решение мы потратили много времени, и здесь нам серьезно помогли эксперты из компании “Рексофт” Владимир Пичугин (руководитель проектов по внедрению ERP­систем) и Валерий Григорьев, хорошо разбирающиеся именно в производственном блоке. В итоге мы сделали систему, допускающую минимальное вмешательство человека. Система штрихового кодирования и перемещения товара со склада на склад настроена таким образом, что полностью исключить ошибки, конечно, невозможно, но свести их к минимуму нам удалось. Основным и единственным инструментом кладовщика и рабочих, которые перемещают товары между складами цехов и складами готовой продукции, является штрих­сканер размером с большой сотовый телефон. Уровень ИТ­грамотности кадров, которые у нас этим заняты, недостаточно высок, поэтому мы решили, что чем проще, тем будет надежнее».

Изготовленные контейнеры собирают в транспортную упаковку. Она уже имеет внутренний штрихкод. Кто упаковывает — тот его и наносит. Этот код служит только для первоначальной маркировки товара и никаких транзакций в системе не генерирует. Затем к собранной упаковке присваивается новый штрихкод в финансовой системе. На транспортную упаковку наносится этикетка, где указаны номер и дата заказа, сырье и прочая информация, и штрихкод присваивается и этой палетте. Все дальнейшие шаги фиксируются. Если палетту нужно переместить на склад завода, рабочий выбирает из списка на своем кодере процедуру «переместить на склад готовой продукции», после чего методично считывает все штрихкоды с подготовленных к отправке палетт.

Следующая операция — «сформировать накладную». Выводится бумажная накладная, но при этом транзакция еще не выполнена. Документ подписывается, машина загружается, прибывает на склад завода. Кладовщик получает накладную, считывает её штрихкод, а при разгрузке считывает штрихкод каждой палетты. И если все правильно, получает сообщение «документ совпал­». Вадим Рассоленко отмечает, что очень важно было все процедуры сделать бинарными, чтобы кладовщики работали по принципу «да — нет», и никаких других вариан­тов. Если что­то не совпадает, например, забыли одну палетту, сканер сообщает, какую именно, а уж прочитать крупно написанные цифры на этикетке палетты, забытой в цеху, можно. Её находят, учитывают и документ закрывают. Вадим Рассоленко рассказывает: «При внедрении этой схемы были сбои на начальном этапе, при присвоении маркировки, но административными мерами их быстро устранили. У нас очень много продуктов с нанесенным рисунком. Ассортимент растет именно за счет вариантов раскраски, и вариаций там миллион. Разбираться в надписях для кладовщиков было бы безумием. Сейчас они об этом и не думают: штрихкод совпал, вот и всё».

Технологические аспекты

«Без ИТ мы как бизнес будем функционировать очень недолго. Никто не помнит артикулы на память, их более тысячи, и никакие документы на продажу вручную составить невозможно, так же как и отгружать», — признает Вадим Рассоленко. Поэтому надежность и безопасность функционирования ИТ­системы, по его мнению, — одна из ключевых проблем. Серверные в «Континентал Пласте» имеют двойной и тройной запас питания. «Прошлой зимой у нас случались веерные отключения электроэнергии. Бывали в нашей промзоне и часы ограниченного потребления, и время полного отключения. Но мы были к этому готовы, имели резервные источники, и отгрузка не останавливалась. Работали и отдел продаж, и склады. На самом деле это не так дорого и не так сложно. Все решения для этого есть. Надо было просто сесть и подумать, как лучше сделать. Конечно, стопроцентную гарантию получить не удастся, но 99%­ная вполне реальна», — считает Вадим Рассоленко.

ИТ­отдел компании состоит из четырех человек: двое отвечают за оборудование и сети, один поддерживает Navision и один начальник. «Удивительно, насколько работоспособной и стрессоустойчивой оказалась эта система, — отмечает Вадим. — Что касается масштабирования, то за 2005 — 2006 годы рост бизнеса компании составил около 25%, и мы не заметили никаких проблем с увеличением нагрузки на ИС. Требования акционеров по капитализации мы выполним без заметных дополнительных вложений в ИТ. Эта система выдержит и второй такой завод без потери производительности».

Конвертацию данных выполняли внешние разработчики (что довольно необычно: мало кто хочет связываться с этим неблагодарным делом). Прежние системы были написаны на Access (за исключением отдельных модулей — «Финансы», «Продажи», «Производство» и «Бухгалтерия» базировались на «1С»), и это отчасти помогло: алгоритм передачи данных подыскали довольно быстро.

Потребовался и переход на единые справочники. «На основной справочник, по нашей продукции (составление, механизмы управления), мы потратили много времени, — рассказывает г­н Рассоленко. — Остальные, по клиентам, банкам, расчетным счетам, поставщикам, выверить было не так и сложно».

Хотя в проекте было сделано довольно много программных доработок, базовые модули Navision не менялись, поэтому у руководства предприятия есть уверенность, что апгрейд (а в текущем году планируется переход на версию 4.0) не создаст особых проблем.

Новая ИС и топ-менеджмент

Проблема известная: ERP — система транзакционная. В результате успешного внедрения почти весь персонал, во всяком случае средний менеджмент, да и часть рабочих, так или иначе начинает с ней работать, получая в руки некий новый инструмент. И только начальству в новой системе нет места — нет того, что нужнее всего: информации для принятия решений. То есть информация­то, конечно, есть, но вот удобное средство для ее извлечения само собой не появляется.

Вадим Рассоленко полагает, что для топ­менеджмента начать принятие решений не на основе интуиции, а на основе данных ИС — это очень серьезный и сложный шаг, а в «Континентал Пласте», где всё руководство выросло вместе с компанией и всегда опиралось прежде всего на собственный здравый смысл и опыт, такой шаг был особенно труден.

«С ростом бизнеса производственные решения (как, что и с чем мешать, куда класть, когда перенастраивать) начинает принимать средний управленческий персонал. Для топ­менеджмента на первый план выходят вопросы инвестиционной политики. За ним остается две большие части решений: об инвестициях и о найме и мотивации персонала, — рассказывает г­н Рассоленко. — И очень постепенным является переход от чистой интуиции к решениям на основе доступных аналитических данных, к вопросам, а что показывают расчеты, что мы получим в результате, насколько данная группа изделий эффективна для нас, какую маржу она приносит, насколько трудозатратна, в какой степени эксплуатируется определенное оборудование при ее выпуске».

Переход от обсуждений на интуиции к разговору на цифрах не проходит мгновенно, но все же идет быстро: за полгода динамика налицо, подчеркивает гн Рассоленко. По его словам, руководители, которые двенадцать лет назад начинали этот бизнес, очень долго привыкали к тому, чтобы доверять данным системы. Все время были попытки сравнивать со старыми данными. Но их, эти старые данные, строили не столько учетчики, сколько айтишники, поэтому старая система и была удачна с точки зрения программирования, но не с точки зрения методологии учета, полагает Вадим Рассоленко и отмечает: «Постепенно нам удалось преодолеть эти постоянные попытки сравнивать, и теперь система стала для топ­менеджеров рабочим инструментом, они в реальном времени видят, как идут отгрузки, что творится со складами и что с бюджетом».