Пока корабль в доке.

Мария Суханова

Главная специфика судоремонтных предприятий состоит в том, что при относительно стабильной и предсказуемой доходной части заказа его затратная часть нередко очень сильно меняется. Многие дефекты принципиально могут быть выявлены только после того, как ремонт уже начался. В этой ситуации оперативный контроль себестоимости заказов — задача совершенно не тривиальная.

Заказы, с которыми работают судоремонтные предприятия, очень существенно меняются в процессе выполнения. Часто дефекты выявляются уже в ходе ремонта, так что работы оказывается на 70% больше, чем предполагалось заранее. В результате контроль за себестоимостью заказов очень сильно усложняется.

Именно такую пробему решали на ОАО СРК «Севморсудоремонт» — одном из старейших предприятий судоремонтной отрасли. Вопрос о внедрении автоматизированной системы управления встал на заводе в 2003 году, и основная задача, для решения которой это потребовалось, заключалась именно в оперативном контроле себестоимости заказов. Вручную на расчет себестоимости уходило больше месяца, а это значит, что финансовый результат появлялся слишком поздно, чтобы принимать какие-либо управленческие решения. С автоматизацией, и только с ней, появлялась возможность управлять затратами производства еще на этапе производства.

Пилот и его команда

Итак, к управлению предприятием нужно было привлечь автоматизированную систему — какую же? Изучением возможных вариантов занялось бюро информационных технологий, которое возглавил Андрей Путинцев. С самого начала было ясно, что готовых решений, отвечающих потребностям завода, на рынке нет и речь может идти либо о построении новой системы с нуля, либо — если уж использовать существующий продукт, — об очень значительном объеме доработок.

Принятое в итоге предложение корпорации «Галактика» относилось ко второму типу, т. е. предусматривало доработку одноименной платформы, — по словам представителей «Севморсудоремонта», в принципе достаточно гибкой, чтобы подстраиваться под текущие нужды даже очень своеобразного бизнеса. При этом проект реализовывался «Галактикой» как пилотный, в котором СРК «Севморсудоремонт» выступал в роли «испытательного стенда» при создании специализированного отраслевого решения — такого, которое затем можно было бы внедрять и на других судоремонтных предприятиях, — и за это получал продукт на льготных условиях.
Внедрение началось с предварительного обследования — его провела рабочая группа проекта, составленная из ИТ- и бизнес-специалистов предприятия, при методической поддержке «Галактики». Руководила группой Нина Михайлик, тогда главный бухгалтер и заместитель генерального директора «Севморсудоремонта» по информационно-учетной политике, а сейчас заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Затем специалисты киевского отделения «Галактики» помогли рабочей группе смоделировать бизнес-процессы завода и определить конфигурацию будущей системы. Созданный киевским офисом первоначальный вариант модели автоматизации был усовершенствован при участии аналитиков и разработчиков из центрального отделения «Галактики». Новый функционал, отражающий специфику отрасли, разрабатывался ими параллельно с учетом пожеланий со стороны завода. «Уже в ходе внедрения мы меняли некоторые концептуальные подходы к управлению, и при этом систему удавалось перестраивать», — вспоминает Нина Михайлик. Заметим, что по условиям договора все программные доработки выполнялись для завода бесплатно — оплачивались только лицензии, обучение специалистов и моделирование.

Параллельно ИТ-бюро предприятия вело работы по подготовке сетевой инфраструктуры для внедряемой системы: была смонтирована локальная сеть в главном офисе и подключен корпус, где располагается отдел маркетинга. Первоначальный проект предполагал, кроме того, проведение каналов в производственные цеха, где тогда находились рабочие места технологов, но затем руководство «Севморсудоремонта» приняло решение создать единую технологическую службу, которую разместили в центральном офисе и подключили к его сети.

Пока московская «Галактика» работала над отраслевым функционалом, сотрудники киевского представительства готовили платформу для реализации управленческих задач. С их помощью были запущены контуры, не требовавшие или почти не требовавшие доработки, такие как логистика, бухгалтерский учет, управление финансами. По мере поступления доработанного функционала системы специалисты СРК «Севморсудоремонт» при поддержке консультантов автоматизировали ключевые процессы управления производственным циклом, ради которых, собственно, и был начат проект, — первыми к системе были подключены отдел маркетинга, договорное бюро и отдел материально-технического снабжения, за ними последовали остальные подразделения, обслуживающие производство. На сегодня системой охвачен практически весь управленческий цикл завода: этот проект стал для «Галактики» одним из самых полных по количеству внедренных контуров системы.

Судя по всему, роли между участниками проекта были распределены наилучшим из возможных способов. «Севморсудоремонт» взял на себя два самых сложных аспекта взаимодействия между заказчиком и внедренцем, очень часто становящихся камнем преткновения в работе, — постановку задачи и «доведение» системы до рядовых сотрудников, которые должны с ней работать; специалистам же «Галактики» было оставлено решение технических вопросов. «Мы работали не с конечными пользователями, а с группой внедрения на предприятии», — подчеркивает Людмила Консевич, курировавшая проект со стороны киевского офиса корпорации «Галактика». Такая схема взаимодействия, несомненно, принесла свои положительные плоды как для завода, так и для поставщика решения. «Мне кажется, они полюбили наш завод точно так же, как и мы, — говорит Нина Михайлик. — Когда мы звонили, нас узнавали, да и сейчас узнают по голосам».

Работа по правилам

Чтобы понять, что именно дало заводу внедрение автоматизированной системы управления, лучше всего рассмотреть бизнес-процесс ремонта корабля, который в целом состоит из четырех этапов: предпродажной подготовки, подготовки производства до прихода судна, выполнения работ и сдачи после ремонта.

Предпродажной (предконтрактной) подготовкой занимается отдел маркетинга, где формируется предварительная ремонтная ведомость, причем «Галактика» позволяет сравнивать расценки в ней с прайс-листами из различных регионов страны. Заказ составляется на основании базы нормативной информации и по определенным видам работ дополняется отделом подготовки производства, который готовит также данные по зарплате и составу материалов. О базе нормативной информации стоит сказать отдельно: для такого типа производства она исключительно сложна и сформирована далеко не полностью — данные в нее продолжают вводиться, и с ее расширением повышаются скорость и качество подготовки производственной документации. Как только в системе появляется предварительная ведомость, руководство завода сразу может получить первый финансовый прогноз, увидеть расходы и прибыль.

На этапе подготовки производства формируются состав затрат и перечни исполнителей, определяются предварительные сроки выполнения работ — все эти задачи охвачены автоматизированной системой. Далее начинается процесс собственно ремонта, в котором и сказывается главная специфика отрасли: при относительно стабильной и предсказуемой доходной части заказа его затратная часть может очень сильно меняться. Дело в том, что степень изношенности многих узлов корабля (и, как следствие, состав необходимых работ и материалов) невозможно установить заранее, она определяется только по ходу ремонта. Естественно, довольно часто выясняется, что заказ должен быть скорректирован в сторону расширения. Поэтому для судоремонта вполне нормальна ситуация, когда итоговый объем работ, состав материалов и т. п. отличаются от оговоренных в первоначальном заказе примерно на 70%.

Изменения в заказе оформляются актами дефектования — их подготовкой занимаются специалисты-технологи. Текущие потребности, основанные на данных нормативной базы и актов дефектования, сразу становятся видны в системе, так что у руководителей появляется вторая точка контроля. По словам представителей «Галактики» акты дефектования были самым сложным моментом при внедрении системы. Те акты, которые готовили технологи по сложившейся на заводе традиции, не подходили для обработки в автоматизированной системе. С началом проекта акты дефектования готовятся в формализованном виде, и на их основании экономическое подразделение в оперативном режиме ведет контроль переменных расходов и маржинального дохода. Формирование в «Галактике» актов дефектования позволило добиться ряда важных результатов. Значительно сократился внутренний документооборот завода, так как отпала существовавшая ранее необходимость многократно перепечатывать документы. На основе акта дефектования автоматически высчитываются расценки и начисляется заработная плата, а поскольку все показатели попадают в систему, руководители завода могут в реальном времени видеть плановые затраты и маржинальный доход как по заказу в целом, так и по каждой работе.

Оценка по отдельным видам работ очень важна для судоремонтной отрасли, прежде всего из-за высоких переменных расходов. Ранее контроль велся только по заказу в целом (на основе данных бухгалтерского учета) и подобная возможность отсутствовала. Сейчас на СРК «Севморсудоремонт» переменные расходы контролируются на основании нормативов, если же нормативный показатель превышен, то дополнительные затраты фиксируются, после чего их анализируют менеджер заказа и экономист. Так, имея детальную отчетность, руководители в состоянии выяснить источник перерасхода — возник ли он за счет заработной платы, материалов или их цены, — и принять соответствующее управленческое решение.

По мнению Нины Михайлик, именно приучить сотрудников к работе по правилам было труднее всего и это стало главным достижением внедрения. «Практически каждое подразделение пользуется информацией, накапливаемой в “Галактике” в оперативном режиме, — рассказывает она. — Но основное, чего мы добиваемся, это чтобы все работники, в том числе и из производственных подразделений, своевременно вносили информацию в систему. Потому что если кто-то не внесет ее, то на выходе экономист и менеджер заказа увидят показатели, не соответствующие реальности. Так что важнее всего научить работников ритмичности выполнения операций. Здесь мы применяем и административные методы, и различные подходы, в том числе и поощрение».

За сдачу отремонтированного судна отвечает отдел технического контроля, сотрудник которого отмечает в системе, что работа выполнена, и соответствующая информация становится доступна экономистам и менеджерам. Параллельно с прохождением основного процесса вся информация заносится в договоры, ведется бухгалтерский учет, работает финансовое бюро, и все это происходит в единой системе. Особо следует отметить контроль отпуска материалов по плану и по факту: он осуществляется оперативно, и перерасход становится известен сразу («а не потом, когда корабль уже ушел», — замечает Нина Михайлик).
Отдельной задачей проекта была автоматизация процессов взаимодействия с подрядчиками (контрагентами), а процессы эти вовсе не сводятся к одной строчке в ведомости работ. При судоремонте материалы, используемые подрядчиками (в том числе их собственные), должны вноситься в исполнительную ведомость — этого требуют таможенные правила.

Друг из Ливана

Что касается перспектив развития «Галактики» на СРК «Севморсудоремонт», то здесь на очереди реализация планирования в целом по предприятию. Основная сложность заключается в том, что производственные планы составляются на месяц, квартал и год, в то время как заказы не привязываются к календарным срокам: работа по ним может начаться и закончиться в любой день, перейти на следующий год, квартал или месяц. Наложить одно на другое — весьма непростая задача с методологической точки зрения. Планируется также переход на более углубленное использование контура управления финансами, управления ремонтами основных средств, построения сетевого графика.

Весьма интересным может быть и другой аспект. Дело в том, что нынешней весной контрольный пакет акций холдинга «Севморзавод» перешел к новому владельцу — ливанскому бизнесмену Рафику Дау, который уже успел очень положительно зарекомендовать себя в Севастополе в качестве не «портфельного», а эффективного инвестора, стремящегося развивать бизнес. Руководство холдинга заинтересовано во внедрении на его предприятиях систем комплексной автоматизации. Этот процесс начнется с «Авлиты» (компания, занимающаяся перегрузкой товаров с наземного транспорта на суда и обратно, которая также принадлежит Рафику Дау), где сейчас проходит тендер на определение базовой комплексной системы автоматизации. Учитывая опыт весьма удачного проекта на СРК «Севморсудоремонт», корпорация «Галактика» является одним из основных претендентов. «Остальные предприятия [холдинга] требуют такого же комплекса мероприятий, какой был проведен на данном, — заявляет глава ИТ-службы «Севморзавода» Вадим Жилин. — Смею вас заверить, что в Севастополе вы вряд ли найдете [другое] производственное предприятие, на котором внедрена такая широкомасштабная система».