По общему мнению заказчиков и исполнителей интерес к интеграционным порталам в прошлом году заметно усилился. Одним из самых ярких проектов в этой области стало создание корпоративного портала РАО «ЕЭС России», разработка которого была завершена в декабре 2005 года, а промышленная эксплуатация началась с февраля 2006-го.

Основная цель при построении портала в РАО ЕЭС состояла в том, чтобы повысить эффективность работы сотрудников с внутренними информационными системами. В компании используется более тридцати систем, и требовалась каталогизация информационных ресурсов с созданием единой точки доступа. «В холдинге накоплено очень много информации, некоторые базы данных ведутся в дочерних обществах с 1991 года. Но поскольку данные были плохо структурированы, поиск нужных сведений всегда являлся нетривиальной задачей, на которую сотрудник порой мог потратить не один день», — рассказывает руководитель департамента информационных технологий РАО «ЕЭС России» Леонид Спицын. Портал должен был решить эту проблему. Открытый тендер по выбору технического решения и генерального подрядчика проекта был проведен в конце 2004 года. В нем победила компания «Крок». В связи с тем, что в финансировании проекта участвовал Международный банк реконструкции и развития, потребовались дополнительные процедуры оформления, и поэтому контракт с компанией «Крок» был подписан лишь спустя некоторое время, а основные работы по интеграции систем начались в апреле 2005-го. При этом руководство компании выдвинуло жесткое условие: завершить проект до 19 декабря того же года.

Платформа и подрядчики

В качестве платформы был выбран IBM WebSphere Portal. Как пояснил Леонид Спицын: «Выбор дорогой, но мощной масштабируемой промышленной платформы был обусловлен амбициозностью цели — со временем сделать пользователями портала сотрудников всего холдинга РАО «ЕЭС России», работающих за компьютером и пользующихся информационными ресурсами РАО, а это несколько десятков тысяч человек». Важным преимуществом этого решения была возможность быстрой интеграции множества приложений, ведь в распоряжении проектной команды было восемь месяцев — с апреля по ноябрь, — в течение которых нужно было интегрировать 28 разнородных информационных систем.

Сложность задачи и сжатые сроки обусловили участие в проекте нескольких компаний. «Крок» стал генеральным подрядчиком, а субподрядчиками выступили: «ГВЦ Энергетики» (разработчик большинства интегрируемых приложений, кроме того взявшийся обеспечить поддержку портала в ходе его промышленной эксплуатации); «Амфора Групп» (тестировщик ПО); IBS (выполняла модификацию одной из ИС и ее интеграцию в портал); «Элвис+» (построение системы безопасности); IBM (консультант по продукту IBM WebSphere Portal); кроме того, компании, входящие в РАО ЕЭС, являлись разработчиками некоторых интегрируемых приложений. Представители всех исполнителей образовали проектный комитет, который возглавил руководитель департамента ИТ РАО ЕЭС Леонид Спицын.

Интеграция в портал каждой информационной системы представляла собой отдельный подпроект. Чтобы снизить риски управления таким комплексным проектом с большим количеством участников, в РАО ЕЭС было решено привлечь независимого консультанта в области управления проектами — компанию PM City, которая выделила для этой цели менеджера и администратора проекта. Критериями выбора консультанта по управлению проектами была его способность общаться со всеми участниками на разных уровнях и на соответствующих языках, адекватное позиционирование и богатый опыт — не только в области управления проектами вообще, но в управлении комплексными ИТ-проектами в особенности.

Обязанности были распределены так: проектный комитет принимал управленческие решения, а привлеченный менеджер проекта осуществлял контроль управления. При таком количестве субподрядчиков особой управленческой задачей было не только организовать продуктивное взаимодействие каждого исполнителя с заказчиком, но и подрядчиков между собой. Кроме того, был создан проектный офис, который, с одной стороны, контролировал менеджера проекта, а с другой — методологически помогал ему.

Как рисковать, чтобы пить шампанское?

И в значительно более простых ИТ-проектах бывает весьма сложно оценить риски, так что ошибки тут случаются очень часто. При создании портала РАО ЕЭС таких рисков было множество, но основными оказались все те, что хорошо знакомы любому ИТ-менеджеру.

Одним из самых существенных, как правило, является риск невостребованности конечного результата. Бывает, что в крупные проекты в качестве исполнителя привлекают системных интеграторов, которые разрабатывают ИС, быстро обучают ключевых пользователей и уходят, оставляя заказчика один на один с новой системой. Помучавшись некоторое время и отчаявшись, тот отказывается от попыток как-то использовать ее в реальном бизнесе, и решение умирает, так никому и не пригодившись.
Другой типичный риск — управленческий: нехватка ресурсов для управления проектами, использование устаревших подходов или вообще отсутствие системного подхода к управлению, риск неправильного позиционирования менеджера проекта в команде, когда ему может не хватить авторитета. Редкому ИТ-руководителю удалось за время своей карьеры избежать еще двух рисков: несоответствия возможностей исполнителя и ожиданий заказчика, а также затягивания проекта.

При создании портала РАО ЕЭС все эти четыре риска нивелировались благодаря присутствию независимого проектного менеджера. Одним из факторов успеха было то, что проектный комитет принимал исключительно управленческие решения, в то время как решения технические принимались в рабочих группах. Если у исполнителей возникали различные взгляды на создавшиеся технические проблемы, менеджер проекта собирал их вместе, чтобы в ходе общения выработать общие и понятные всем участникам методы решения этих проблем. Технологические риски, связанные с ограничениями системы, решались с помощью консультантов разработчика платформы — компании IBM.

Одной из задач наемного менеджера проекта было выровнять ожидания заказчика в соответствии с возможностями исполнителей, чтобы не было разочарования результатом, чего в значительной степени и удалось добиться. При этом все попытки субподрядчиков отодвигать сроки в корне пресекались.

Кроме того, чтобы снять неопределенность, возникающую из-за большого количества участников, повысить эффективность их совместной работы, иметь возможность контролировать продвижение к цели и фиксировать поэтапное решение поставленных задач, специально выделенный администратор проекта вел интенсивный документооборот. Только за четыре месяца через проектный комитет прошло около двух тысяч писем, а общий объем архива составил в итоге около 90 Мбайт.

Четыреста информационных ресурсов

При интеграции приложений были использованы все возможные для IBM WebSphere Portal способы: ссылки, портлеты типа «информеров»; частичная или полная замена функционала системы портлетами; интеграция приложений с «толстыми клиентами» с помощью эмуляции терминального доступа. Для каждого приложения выбирался оптимальный метод, если вообще существовала техническая возможность выбора.

Всего в разной степени было интегрировано 28 приложений, в большинстве своем разработанных «ГВЦ Энергетики». Их можно условно разделить на три группы:

• информационно-аналитические системы энергохолдинга, пользователями которых являются тысячи сотрудников РАО «ЕЭС России» по всей стране;
• бизнес-приложения для корпоративного управления и контроля реформирования РАО — база данных корпоративных событий, система анализа производственной деятельности, система управления закупками, автоматизированная система технической поддержки Service Desk и другие;
• новостные ленты.

Все эти приложения были представлены на портале в виде почти четырехсот информационных ресурсов. На основе встроенных инструментов IBM WebSphere Portal они каталогизированы, для всех систем выполнен общий простой механизм поиска информации.

Постепенное завершение проекта

Как и намечалось, 19 декабря 2005 года корпоративный портал РАО ЕЭС был запущен в опытно-промышленную эксплуатацию, а 14 февраля 2006-го — в промышленную. Изначально было запланировано постепенное завершение проекта и поэтапное обучение пользователей портала. Обучение сотрудников работе с порталом началось с нового года и ведется до сих пор. Принципиально, что такое обучение может пройти любой желающий, однако это не обязательно. Принудительного обучения в РАО ЕЭС нет, предусмотрен постепенный и комфортный переход от пользования отдельными оригинальными системами к пользованию ими же, но через интерфейс портала. Для индивидуальных занятий на самом портале размещены обучающие ролики и справочные материалы. В конце 2006 года руководство ИТ-департамента РАО «ЕЭС России» планирует закрыть доступ пользователей в оригинальные старые системы, и после этого в них можно будет попасть только через портал.

Пока порталом, работающим в интранет-режиме, пользуется половина сотрудников корпоративного центра РАО «ЕЭС России», то есть около пятисот человек, но по мере обучения количество пользователей постепенно увеличивается. Масштабируемость решения (возможность увеличивать количество пользователей) зависит от мощности серверов, на которых установлен IBM WebSphere Portal. Текущую производительность портала — 2000 одновременно работающих пользователей — можно будет увеличить до 4500, добавив в имеющиеся серверы максимально возможное количество процессоров. Дальнейшее увеличение производительности возможно при смене серверной платформы на более мощную.

Факторы успеха и перспективы

По словам представителей РАО ЕЭС, портал обеспечил переход от малоэффективной работы с отдельными информационными системами к высокоэффективной работе с комплексом информационных ресурсов. Леонид Спицын называет три сновных фактора успеха проекта: «Во-первых, четкую постановку задачи: вначале имелась концепция портала как единой точки доступа и создания централизованного каталога информационных ресурсов, и эти цели в ходе проекта не менялись. Второй фактор — правильный выбор платформы. Третий — создание профессиональной проектной команды с привлечением независимого менеджера проекта».
Экономический эффект от внедрения портала сразу не проявляется, и пока соответствующих расчетов не проводилось. Для финансового холдинга, каковым является РАО «ЕЭС России», производственная цепочка выглядит следующим образом: исходные данные — их обработка и анализ — принятие решения. При этом основная задача ИТ состоит в том, чтобы дать менеджерам мощный аналитический инструмент. Имея четко структурированную и постоянно обновляющуюся информацию, сотрудники легко ориентируются в данных, быстро находят нужные сведения, отмечают важные зависимости и принимают обоснованные решения.

Следующим этапом развития портала станет перевод его в интернет-режим и обеспечение доступа сотрудников дочерних предприятий, увеличение количества пользователей до десятков тысяч человек. Предварительно должен быть решен ряд вопросов, связанных с информационной безопасностью. Подключение всех региональных предприятий планируется на сентябрь 2006 года, после внедрения системы однократной регистрации на основе смарт-карт.