Балтийский завод — одно из крупнейших судостроительных предприятий России. Завод не только строит суда, но и обеспечивает существенную долю комплектующих для них, а также производит на заказ судовые узлы и агрегаты, крупные узлы для атомных станций, литейную продукцию и т. д.
Судостроению присущ ряд особенностей, диктующих свои требования к управлению предприятием. Каждое новое судно уникально, серии однотипных судов достаточно редки. Производственный цикл строительства довольно длительный — от полугода до нескольких лет. Специфика судостроения состоит и в итерационном проектировании — когда проект начинается, известен тип и размеры объекта, но что именно будет «внутри», уточняется только в процессе работы, заказчик постоянно вносит коррективы в проект, техническая документация разрабатывается параллельно с производством. Это создает сложности в планировании и обеспечении производства комплектующими. Кроме того, такая особенность заставляет тесно интегрировать информационную систему с программами конструкторско-технологической подготовки производства CAD/CAM/CAE.
В управлении и планировании запасов применять стандартные подходы тоже нельзя, так как закупаемые материалы и комплектующие для каждого судна уникальны — до 80% этой продукции закупается под конкретный заказ. А если учитывать, что машиностроительное производство работает по такой же позаказной схеме относительно основного, возникает необходимость даже двойного планирования — сначала судостроения, а потом еще и машиностроения.
Проблемы автоматизации
В течение трех-четырех лет перехода к рыночной экономике у завода не было практически никаких расходов на автоматизацию, продолжала работать техника, оставшаяся еще с советских времен, — старые машины ЕС. Но еще с 2000 года, когда задача информатизации впервые была поставлена, она не ограничивалась просто покупкой более современных компьютеров, а должна была еще и объединить процесс создания новой информационной инфраструктуры с реорганизацией структуры управления заводом. Очевидно, что эти задачи тесно связаны.
«Сначала ни о каких конкретных бизнес-процессах речи не шло, — говорит Елена Миневич, директор по внедрению КИС Балтийского завода. — Было очевидно только одно — что прежняя социалистическая система управления уже непригодна. Наше положение осложнялось еще и тем, что пример было брать не с кого в силу специфики предприятия. Только по прошествии нескольких лет мы накопили достаточно сведений об опыте работы наших зарубежных коллег».
Тем не менее на предприятии был необходим позаказный учет затрат, а также бюджетирование и планирование с учетом заказов. В первую очередь Балтийскому заводу была нужна такая информационная система, которая давала бы картину происходящего на заводе и предусматривала бы возможность оперативного учета.
Почему BAAN
Почему была выбрана система BAAN? Сейчас, в 2005 году, есть много ERP-систем, все они хорошо описаны, известны их достоинства и недостатки. Но пять лет назад ситуация была другая. Ни на одном судостроительном предприятии в России в то время ERP-системы не внедрялись. Было очевидно, что требуется мощная система. Выбирали между SAP и BAAN. Поскольку в Санкт-Петербурге находились консультанты по BAAN (фирма «БааН- Евразия»), в итоге была выбрана система BAAN, которая удовлетворяла всем требованиям завода к ERP. «Кроме того, для нас очень важен был вопрос соотношения цены и качества», — говорит Елена Миневич.
«И сейчас, через пять лет после этого выбора, мы можем сказать, что не ошиблись, сделав BAAN ядром информационной системы, — уверена Елена Миневич. — Сейчас вместе с ним работают и другие продукты, решающие специфические задачи нашего производства».
Первый этап: учетные функции
Информационная система нужна была заводу в первую очередь для учета. Высокая себестоимость и длительный цикл изготовления продукции требуют жесткого оперативного учета всех понесенных затрат, в первую очередь в привязке к соответствующим проектам. Не внедрив учетные функции системы, невозможно было переходить к функциям планирования, расчетам показателей эффективности и оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов. "Чтобы обеспечить прозрачность, мы не могли внедрять логистический учет только на каких-то участках. Необходим был полный учет», — говорит Андрей Симонов, заместитель директора по управлению, начальник отдела развития ИТ Балтийского завода.
Для внедрения учетных функций необходимо было обеспечить охват учетных данных в системе на 100%. Вся информация должна при этом заноситься в систему на месте появления, а все первичные документы должны формироваться только из системы.
Поэтому на первом этапе внедрения ИС (он начался в июле 2001 года) стояли такие задачи: контроль обеспечения производства закупаемыми изделиями, проектный учет закупаемых изделий на протяжении всего их жизненного цикла на предприятии, учет и минимизация затрат, связанных с закупкой и хранением закупаемых изделий, сквозной учет дебиторской и кредиторской задолженности, а также автоматизация учета основных средств.
Доработки
Некоторые задачи сразу показали необходимость изменений в самой системе BAAN. Особенно значительной доработки потребовала реализация партионного учета и сбора затрат в разрезе производственных проектов. Такая необходимость была вызвана высокой долей уникальных проектных компонентов (до 80%) и длительностью производственного цикла, из-за которой возникают существенные колебания цен за время строительства одного заказа. Эти дополнительные функции были реализованы специалистами «БааН-Евразия» и включены в состав BAAN IV.
Для максимальной достоверности данных необходимо было обеспечить автоматическую генерацию типовых первичных документов на основании данных BAAN. Различные типы таких документов (приходный ордер, требование-накладная и пр.) были созданы командой внедрения. Разработали более 100 отчетов сложной структуры: оборотно-сальдовая ведомость по складам, которую можно распечатать на любую дату, отчеты по интегральной обеспеченности строящихся заказов с учетом всех изменений в спецификациях, заменах и т. д.
Для решения специфических задач предусмотрены дополнительные объекты: замена материалов (позволяет регистрировать разрешенные замены материалов и автоматически пересчитывать данные материалов ведомостей с учетом этих замен) и сопроводительная карта листа (позволяет реализовать поэкземплярный учет движения листового проката на участках нового корпусообрабатывающего цеха).
Первые итоги
В начале 2004 года первый этап внедрения завершился — было обеспечено оперативное управление проектными запасами по всей номенклатуре закупаемых материалов и оборудования (более 40 тыс. наименований). Все хозяйственные операции (от заказов на закупку до списания в производство) по всем закупаемым изделиям на всех складах и во всех цехах велись теперь в BAAN, все первичные документы печатались только из системы. «Наш главный результат — стопроцентный учет», — говорит Елена Миневич.
К октябрю 2004 года разработали и внедрили в эксплуатацию 42 бизнес-процесса. Для автоматизации бизнес-процессов заводу пришлось решить ряд разовых, но весьма объемных задач. Было закодировано и классифицировано около 60 тыс. наименований всех закупаемых изделий. Впервые за 147-летнюю историю завода произошла натурная инвентаризация материалов на всех центральных складах и всех цеховых кладовых завода. Таким образом, в BAAN были загружены фактические, а не бухгалтерские остатки ТМЦ. Неучтенные ранее запасы пошли на технологические нужды завода.
В результате классификации и кодирования появилась возможность формализовать ведение единых заводских справочников поставщиков, клиентов, учетных заказов.
Базовыми бизнес-процессами логистики стали управление закупками, хранения и контроль сроков хранения. В области финансов также внедрены базовые бизнес-процессы: учет дебиторской/кредиторской задолженности (работа со счетами-фактурами закупок и продаж, сверка счетов-фактур закупок с поступлениями, обработка банковской выписки, вексельных операций и взаимных расчетов) и финансовая интеграция с логистикой – (процедура формирования операций интеграции по закупке, перемещению и списанию ТМЦ в производство по партионным ценам).
Была создана единая информационная среда для работы с договорами и контрактами в рамках всего завода, налажен оперативный учет и контроль состояния платежей и поставок по договорам и контрактам.
Внедрены специфические бизнес-процессы, связанные с судостроением. Это управление проектными запасами — на протяжении всего жизненного цикла закупаемых изделий их учет осуществляется в привязке к конкретным проектам, регистрируются все переводы запасов между проектами. Материальные ведомости из систем подготовки технической документации загружаются автоматически, изменения в этой документации автоматически контролируются. При замене материалов в системе регистрируются данные обо всех разрешенных заменах. Для судостроительных и крупных заказов машиностроения списание в производство производится с автоматическим контролем норм отпуска. При закрытии проектов централизованно собираются и выверяются агрегированные данные о запасах закрываемого проекта, принимаются решения об использовании остатков от заказа.
Другим важным достижением было появление на предприятии собственной команды внедрения. «Мы сразу поняли, что услуги консультантов достаточно дороги и нам нужна собственная команда, — рассказывает Елена Миневич. — И за два года мы вырастили такую команду из 16 человек. Это специалисты в логистике, управлении финансами, планировании, управлении проектами. Мы не скрываем того, что BAAN, являясь прекрасным ядром для информационной системы, решает не все задачи. Мы научились в этой среде работать, чтобы адаптировать систему к нуждам завода». Нельзя сказать, что не было ротации ИТ-кадров. «Люди хотят расти, они понимают, что у них достаточная квалификация для этого. Потому кто-то со временем уходил, — говорит Елена Миневич. — Но вместе с тем очевидно: такой проект, как внедрение BAAN на Балтийском заводе, встречается в жизни ИТ-специалиста только один раз. Именно это удерживает многих».
Второй этап: производство
Вторым этапом в 2004 году стало внедрение системы производства. «Внедрив логистику, мы поняли, что надо двигаться дальше, — говорит Андрей Симонов. — И в производстве мы поставили задачу получить оперативную информацию о работе не отдельных цехов, а всего предприятия в целом». Главными задачами этого этапа стали учет продвижения, плановой и фактической себестоимости по всему машиностроению в разрезе конкретных производственных заказов, автоматическое планирование всех производственных заказов машиностроения.
Новая система повлияла на само производство. «BAAN диктует четкие правила, — говорит Елена Миневич. — Это унификация маршрутов изготовления изделий. Она необходима, чтобы минимизировать тот объем информации, который нужно вносить в систему. Так началась перестройка машиностроительного производства, устранение нерентабельных участков».
Внедрить подсистему «BAAN—Производство» было необходимо в первую очередь для пооперационного контроля выпуска изделий собственного изготовления и учета незавершенного производства. Внедрение позволило сохранить связь между производственным заказом и конкретным узлом конкретной спецификации головного изделия.
Сейчас бизнес-процессы учета продвижения и выпуска изделий машиностроения работают в режиме опытной эксплуатации. Дальнейшим развитием этого направления будут работы по учету плановой трудоемкости в разрезе производственных заказов.
Сложности проекта
«В самом начале пути мы стояли перед выбором — агрессивный или демократический путь внедрения. Выбрали второй путь, — рассказывает Елена Миневич. — Мы объясняем и убеждаем. Но у нас были и случаи откровенного сопротивления и саботажа».
Сопротивление ощущалось со стороны непосредственных исполнителей — сказывалась сила привычки, боязнь перемен. Но постепенно все это удалось преодолеть. Гораздо сложнее было справиться с сопротивлением руководителей среднего звена. «Ведь автоматизированный учет помогает бороться с воровством и приписками. И многим прозрачность пришлась не по душе», — говорит Елена Миневич.
Были и скептики — люди, которые были уверены, что с внедрением ERP-системы заводу не справиться. «Но сейчас большинство этих руководителей работает в системе, — говорит Елена Миневич. — Раньше мы шли к ним, теперь уже они сами активны. На сегодня 15% пользователей — средний и высший менеджмент. Появилось много рабочих мест, где занимаются именно аналитической информацией».
Внедрение ИС стало таким же проектом, как и строительство, например, фрегата. Благодаря этому появилась внутренняя система обучения. «Мы учим не только тех, кто будет работать непосредственно в системе, — говорит Андрей Симонов. — Цикл лекций по BAAN прослушали даже руководители. Образовательный уровень нашего менеджмента значительно повысился».
Очевидно, что без поддержки высшего руководства ничего бы не получилось. Елена Миневич замечает: «Ведь всегда можно встать на такую позицию: покажите, что вы там сделали, сколько на это истратили средств, а мы еще подумаем, нужно ли нам все это… Напротив, нас поддержали как генеральный директор О.Б. Шуляковский, так и его первый заместитель, В.И. Шевелкин, лично возглавивший комитет по внедрению BAAN. Сейчас остановить этот проект просто невозможно».
Планирование в судостроении
Толчком для внедрения системы планирования стало строительство высокоавтоматизированного цеха, где практически все делается с помощью роботов. Понятно, что работа такого цеха нуждается в планировании. Задача в итоге приобрела совершенно иной масштаб — от обеспечения логистики этого цеха выросла до разработки планирования всего завода. В частности, важно было определить горизонты планирования. Модулем планирования для судостроения стала система Unique. Сейчас решается вопрос ее интеграции с BAAN. Идет пилотное внедрение.
Кроме того, внедряется бизнес-процесс «Расчеты с поставщиками», который позволит руководству завода впервые в полном объеме оценить общую картину договорной работы, ведущейся на предприятии, и в соответствии с этим выбрать оптимальную стратегию планирования денежных потоков и управления дебиторской и кредиторской задолженностью.
Результат
«BAAN — это реальность нашего завода», — говорит Елена Миневич. Люди почувствовали логику системы. Система жестких правил и регламентов дисциплинирует людей, и теперь они эти правила поняли и приняли. Сейчас Балтийский завод не может жить без BAAN, так же как без энергоснабжения или материалов.
Когда на предприятие приезжают заказчики и просят показать им новые технологии, то первым делом их ведут в обрабатывающий цех и показывают конвейер, а потом — уникальные производства. Естественно, возникает вопрос: как же это все учитывается? И когда показывают первичные документы из BAAN, отчеты, позволяющие сравнивать затраты по разным проектам, у заказчиков возникает доверие к предприятию.
Сейчас в системе работают все службы завода. Это 300 пользователей, за исключением отдела маркетинга. «Предел ли это? — говорит Андрей Симонов. — Сначала мы думали, что да. Но сейчас понятно, что пользователей, видимо, будет больше, в частности, за счет внедрения модуля планирования судостроения».
Эффективность
Как рассчитать эффективность от внедрения BAAN? Елена Миневич считает, что для этого не всегда нужны конкретные цифры: «Пока у нас не было ИС, у нас не было оперативных данных. Уменьшились ли складские остатки? Да, более чем на 20%. Это показатель эффективности? Ведь изменился и портфель заказов — мы строим сейчас другие корабли, и это тоже повлияло на складские остатки. Тем не менее благодаря ИС мы знаем о невостребованных запасах за любой период. Мы знаем, что такое неликвид, и научились от него избавляться. Информация о ходе строительства заказа находится в системе, и это позволило уменьшить число проверок.
Мы внесли в систему данные о незавершенном производстве и теперь имеем возможность увидеть массу деталей, которые не пошли в производство. Мы можем решить, использовать эти детали в других производствах или утилизировать. Как сравнить эффективность? Раньше это просто никем не учитывалось, а потому и не могло быть использовано.
Хотя абсолютных значений у нас сейчас и нет, тем не менее мы стремимся, чтоб запасы продолжали падать, цикл заказа сокращался. Мы точно знаем общее количество договоров на заводе на данный момент, понимаем состояние каждого контракта, видим четкую связь между поставками и реальным использованием покупаемой номенклатуры.
Но главный эффект от внедрения сложно выразить в цифрах. Как, например, оценить коллектив менеджеров, понимающих современные принципы управления предприятием, или наличие на заводе единого информационного пространства? Для Балтийского завода эффективность внедрения ERP-системы в первую очередь состоит в том, что достигнут качественно новый уровень управляемости компании.
