Глобальные прорывы в технологиях не случаются каждый день. Поэтому компании, предоставляющие услуги в той или иной области, рано или поздно сталкиваются с тем, что рынок насыщен и делится между аналогичными предложениями. Покупатели на этом рынке одни и те же, сервис, продукты и проблемы, связанные с технологиями, у всех примерно одинаковые. Но при этом все хотят получать прибыль от своего бизнеса. В результате выигрывает та компания, которая сможет предложить своему клиенту нечто особенное. И это «особенное» может быть связано с клиентскими взаимоотношениями.
В современных условиях увереннее чувствует себя та компания, которая в состоянии обеспечить клиенту индивидуальный подход. Именно поэтому во всем мире сегодня популярна тема CRM — не как некоего программно-аппаратного решения, а как системы построения взаимоотношений с клиентами. И Россия в этом плане не исключение.
Нетрудно нарисовать собирательный портрет небольшой компании, чья клиентская база насчитывает сто или даже тысячу клиентов. Как правило, сотрудники фирмы знают каждого своего клиента поименно и, не говоря высоких слов о CRM, в состоянии обеспечить индивидуальный сервис каждому.
Большие же компании в какой-то момент вступают в стадию, когда рост клиентской базы опережает их возможности предоставить каждому индивидуальный сервис. Наглядный пример тому — ведущие российские операторы мобильной связи, у которых число абонентов достигает нескольких миллионов. Очевидно, что сливки с этого рынка уже сняты и ожидать дальнейшего стремительного роста клиентской базы не приходится — новым клиентам в большом количестве просто неоткуда взяться. Обеспечить одинаковый уровень обслуживания для нескольких миллионов абонентов невозможно, поэтому операторам мобильной связи приходится выделять какие-то клиентские группы.
Таким образом, необходимые условия для популяризации CRM-решений — это сформировавшиеся рынки определенных услуг, наличие на этих рынках крупных игроков, насыщение рынка примерно одинаковыми услугами по примерно одинаковым ценам. Когда жить на продажах становится затруднительно, пора всерьез задуматься о развитии клиентских взаимоотношений.
Однако из сотен или тысяч крупных российских компаний по-настоящему к проблеме взаимоотношений с клиентами подошли немногие. Тем не менее не надо быть пророком, чтобы спрогнозировать огромный рыночный потенциал CRM-проектов в ближайшее время. Один из таких рынков, где есть условия для благоприятного развития CRM, — это рынок телекоммуникационных услуг.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Число сотрудников: Решение: |
Портрет компании в свете CRM
Уже в 1997 году клиентская база компании «Комстар» насчитывала более десяти тысяч записей о тысячах бизнес-клиентов. Причем надо иметь в виду, что за такими клиентами, как банки, спорткомплекс «Олимпийский» или Grand Hotel, стоит некоторое количество абонентов — непосредственных пользователей телекоммуникационных услуг. Кроме того, есть партнеры «Комстар», которые зачастую выступают поставщиками телекоммуникационных услуг уже для своих клиентов. В зависимости от того, что требуется компании-клиенту в ее сфере деятельности, ей предоставляется определенный пакет услуг.
Для любой компании уход менеджера, отвечавшего за работу с определенным клиентом или группой клиентов, означает, что часть полезной информации о взаимоотношениях с этими клиентами уходит вместе с ним. Поэтому очевидным было желание руководства «Комстар» получить некий консолидированный обзор знаний о клиенте, который не зависел бы от сотрудников, а был корпоративной собственностью. Кроме того, опыт работы «Комстар» как совместного предприятия с западными партнерами также убеждал руководство в необходимости переноса накопленных знаний, касающихся взаимоотношений с клиентами, в автоматизированную систему.
В 1997 году в «Комстар» приступили к автоматизации работы по поддержке клиентских отношений своих коммерческих подразделений — средствами системы Sales Logix от компании Interact Commerce (впоследствии перешедшей в собственность Sagecom Group, http://www.sage.com). Среди альтернатив, близких этому решению, тогда рассматривалась система Siebel Systems одноименной компании (www.siebel.com). Но эта система была рассчитана на другой класс задач (например, на работу со значительно большей клиентской базой), акцент в ней тогда делался на работу с физическими, а не корпоративными клиентами. Кроме того, стоимость системы Siebel была значительно выше, чем у Sales Logix.
Отечественных разработок в то время не существовало: во-первых, потому, что в системах для поддержки отношений с клиентами просто не было потребности, во-вторых, системы в основном были ориентированы на прямые продажи. Несмотря на то, что позже в различных российских разработках стали появляться модули, которые дают статистическую отчетность, используемую при построении взаимоотношений с клиентами, специалисты «Комстар» считают, что они все еще далеки от идеологии CRM. Развитие этих модулей изначально шло «от продаж», а это неверное позиционирование CRM-функций.
Насыщенная пауза
После внедрения 1997 года в развитии CRM-проектов в компании «Комстар» наступила длительная пауза — вплоть до 2001 года. Однако нельзя сказать, что это время было потрачено впустую. С одной стороны, накапливался опыт эксплуатации Sales Logix, формировались требования к гибкости и масштабируемости системы с учетом перспективного роста клиентской базы. С другой стороны, компания экспериментировала, изменяла и оттачивала бизнес-процессы, связанные с отношениями с клиентами, и эти изменения необходимо было отражать в функционале Sales Logix.
Одновременно с этим решались задачи интеграции системы с ИТ-системами других подразделений. Простота интеграции стала еще одним требованием к дальнейшему развитию CRM-решений.
Но изменения затронули не только «Комстар». За этот срок изменился сам рынок CRM-проектов и услуг и состав игроков на нем. Так, в 1997 году лицензию на Sales Logix приобретали непосредственно в США у компании Interact Commerce, и с этим были связаны определенные трудности в процессе внедрения. В частности, внедрение нерусифицированной системы специалистам «Комстар» пришлось выполнять самостоятельно. Обмен письмами с разработчиком не давал ощутимого результата. Отсутствие у «Комстар» опыта работы с подобными системами, нехватка квалифицированного персонала осложняли локализацию продукта — одна лишь русификация интерфейса заняла тогда больше полутора месяцев.
Спустя четыре года интересы производителя в России представляли уже несколько партнеров. Одним из них была компания Sputnik Labs, в которую к тому же со своим накопленным опытом ведения CRM-проектов перешел один из менеджеров «Комстар». Это событие в числе прочих повлияло на выбор партнера.
| Sputnik Labs www.spklabs.com |
| Компания основана в феврале 2001 года при поддержке компании "Спутник Технологии", подразделения инвестиционной компании "Группа Спутник". Область основной специализации компании включает в себя управление внешними корпоративными отношениями. Это предполагает широкий спектр решений: от оптимизации телефонного взаимодействия с клиентами через операторский call-центр и использования технологий Интернет для поддержки клиентского самообслуживания до интеграции разрозненных корпоративных приложений в единую информационную инфраструктуру для сквозной обработки клиентских запросов. |
Параллельно с развитием российского рынка развивалась и сама разработка. Когда полтора-два года тому назад было принято решение о дальнейшем развитии CRM-решений, функционал Sales Logix был, в частности, расширен новым модулем Support.
Внедрение по-новому
На новом этапе картина внедрения выглядела совсем иначе. Прежде всего была создана рабочая группа, куда вошли представители «Комстар» и Sputnik Labs. Со стороны «Комстар» был специально выделен сотрудник по работе с бизнес-требованиями к системе, специалист, отвечавший за эксплуатацию системы в коммерческом отделе. В его обязанности в числе прочего входило создание комфортного интерфейса общения между бизнес-пользователями и ИТ персоналом — иными словами, перевод бизнес-требований на язык ИТ. Кроме того, в состав рабочей группы непременно входил представитель ИТ-департамента «Комстар».
«Одним из условий договора с Sputnik Labs было то, что мы будем учить наших специалистов до такого уровня, чтобы все мелкие доработки и настройки они могли выполнить самостоятельно, — рассказывает Елена Пономарева, заместитель коммерческого директора компании «Комстар» по работе с клиентами. — Иными словами, мы независимы с точки зрения поддержки системы». Так, сейчас в Support Logix силами специалистов «Комстар» реализован автоматический подсчет срока контракта, кредитный рейтинг клиента и прочее. Но установка, тестирование и подключение ПО к новому call-центру происходит в основном силами специалистов Sputnik Labs.
Компонент Sales используют подразделения, которые занимаются непосредственно продажами, а Support — те, что занимаются обслуживанием. Все данные о клиенте, предыстория взаимоотношений с ним, накопленная в части Sales, видна и в Support. Таким образом, менеджер, обслуживающий клиента, оперативно получает информацию о том, когда была подключена первая услуга, какой пакет услуг используется в настоящий момент, каковы ценовые аспекты взаимоотношений, кредитная история клиента и т. д. Для поддержки и развития взаимоотношений с клиентом важно видеть, как давно он является пользователем, каков средний размер его ежемесячного счета.
В модуле Support также реализована работа с так называемыми trouble ticketing — клиентскими запросами и претензиями. «Средствами нашего call-центра мы планируем отвечать на 80% клиентских вопросов — они вполне типовые, — рассказывает Елена Пономарева. — Если вопрос нельзя решить on-line, то мы должны открыть trouble ticket, присвоить номер запросу, сообщить об этом клиенту и иметь у себя внутренние процедуры, позволяющие отследить, сколько займет решение этого вопроса внутри компании и как оно будет проходить через все инстанции».
При звонке клиента определяется номер звонящего, и оператор на экране своего компьютера сразу видит специальную карточку этого клиента со всей накопленной о нем информацией: к примеру, звонил ли он неделю назад с подобной проблемой или последние лет пять ни на что не жалуется. Система поддерживает весь путь прохождения клиентского запроса, причем таким образом, что по всему пути выстроены ключевые показатели (key indicators), которые указывают, что на каком-то уровне у запроса уже превышено время ожидания, значит, пора принять меры. Таким образом, с помощью модуля Support удается хорошо управлять всем объемом претензий и запросов.
На сегодняшний день в системе Sales/Support Logix работают все коммерческие подразделения «Комстар»; она полезна также юридическому отделу, подразделениям по работе с дебиторской задолженностью, финансово-бухгалтерских службам и, безусловно, техническим подразделениям. «Все претензии по качеству связи и услугам уходят к техническому персоналу., — рассказывает Елена Пономарева. — Мы можем принять и сами обработать какую-то часть претензий. Но большую часть данных должны посмотреть и проверить технические специалисты. Соответственно они должны сделать выводы: с чем связана та или иная проблема. Тем не менее владельцем процесса остается коммерческий отдел. Конкретный менеджер, который принял претензию, отвечает за временной норматив: например, нужно дать клиенту ответ на его претензию в течение двух календарных дней. Через два дня это должно быть сделано, что бы ни случилось в техотделе».
Что первично
Видимо. в силу того, что бурное развитие отечественного рынка различных услуг породило благоприятные условия для внедрения CRM-решений, тема эта стала чрезвычайно модной. Однако, как любую модную тему, ее всегда сопровождает шлейф заблуждений, ошибок и откровенной фальсификации.
Случается, что консультанты даже известных консалтинговых компаний понимают под CRM совершенно определенное программное решение. И все же CRM — это скорее теория или даже корпоративная философия управления клиентскими взаимоотношениями. И в этом кроется ряд принципиальных ее отличий от других решений.
Скажем, при внедрении ERP-системы всегда встает вопрос: адаптировать ли систему под структуру предприятия или, наоборот, бизнес-процессы предприятия под систему? Подобные предложения можно услышать и при внедрении CRM-решений. Но зачастую за слайдами презентаций скрывается желание навязать заказчикам малопригодный в вопросах CRM общекорпоративный стиль взамен более уместного индивидуального. «Консультанты часто исходят из того, что эволюционный процесс в компании может занимать достаточно долгое время, — говорит Елена Пономарева. — Они говорят так: давайте мы вам сейчас поставим систему, там уже все расписано — контакт-процессы, общение с клиентами, запуск факсов на 1000 абонентов одним нажатием кнопки, а вы себя подтянете под это. Разумом это понять можно, только в жизни так не будет. Случаев, когда компании купили и внедрили CRM-системы, а они не принесли желаемого успеха, достаточно много. Потому что у людей, которые должны выполнять свои привычные функции — каждый день вносить и менять данные, не сформирован новый стереотип действий, они не верят, что процесс должен быть именно таким. Совершенно ясно, что подобные подходы не смогут прижиться».
Кроме того, автоматизация уже отлаженной модели взаимоотношений с клиентами позволяет существенно сократить средства на внедрение системы: основные затраты сводятся к приобретению лицензий на ПО для CRM (кстати, у «Комстар» они составили около 40 тыс. долл.). Но выработка в компании осознания того, что отношения со своими клиентами нужно каким-то определенным образом выстраивать — это долгая кропотливая работа, которую в любом случае необходимо вести. Она не требует финансовых затрат, но это не значит, что сам процесс внедрения ничего не будет стоить компании.
Тем не менее в красочных презентациях тех же консультантов можно встретить оценки сроков окупаемости инвестиций в CRM-проект. Большинство контрактов просто не подписывается без подобной оценки. Однако, когда эффективность CRM системы пытаются измерить в деньгах, начинаются определенные трудности. Как измерить, например, сколько стоит лояльность абонента? Можно сказать, сколько стоит система поддержания лояльности абонента. «Я против того, чтобы напрямую рассчитывать, как быстро окупается CRM-проект, — призналась Елена Пономарева. — Я как раз за то, чтобы компания понимала, что лучше использовать косвенные оценки. И здесь ситуация весьма специфична. Это зависит от важности того или иного аспекта взаимоотношений с клиентами, который не устраивает компанию в настоящий момент. Например, можно провести оценку окупаемости, используя показатель изменения оттока клиентов и того дохода, который компания теряет вместе с уходом клиентов».
Жизненный цикл клиента
Приход клиента и дальнейшие его взаимоотношения с компанией чем-то напоминают семейную жизнь: люди знакомятся, женятся, живут вместе, восхищаясь друг другом какое-то время. Но период влюбленности проходит, и начинается стабильная фаза ровных отношений. Потом наступает фаза спада. И вот в это время, если супруги смогут как-то доказать, что они еще интересны друг другу, то они заново «покупают» (в коммерческих терминах) друг друга, и их отношения продолжаются. Если они друг другу больше ничем не интересны, то дело может закончиться разводом.
То же самое происходит между клиентом и компанией. Существуют маркетинговые понятия: фаза начала жизни клиента, фаза роста, связанная с активным развитием клиента. Когда клиенту уже больше ничего не нужно, коммерсант перестает им интересоваться. Клиент переходит в стадию, когда он становится очень чувствителен к сервису, к тому, как его обслуживают, как часто ему звонят, предлагают какие-то новые услуги или условия сотрудничества (либо, наоборот, не докучают звонками о новых предложениях и услугах). Клиент может прожить эту фазу «ровно», ни на что не жалуясь и не требуя от компании ничего нового. Но рано или поздно наступает день, когда он начинает интересоваться тем, что предлагают конкуренты. «Если мы не «подхватываем» нашего клиента в этот момент — а мы ведь не монополисты, и рынок достаточно конкурентный, — то пусть даже у него нет претензий, но может наступить фаза спада, — поясняет Елена Пономарева. — Клиент пробует одну услугу, потом другую и в результате может отказаться от наших услуг. Это и есть жизненный цикл».
Сейчас в «Комстар» идет работа над проектом по изменению приема клиентов в компанию. «Как только новый клиент появляется в нашей биллинговой программе, — рассказывает Елена Пономарева, — данные о нем пополняются электронным вариантом его документов. Эти данные становятся доступны службе по работе с клиентами в модуле Support Logix в виде полной информации о новых клиентах за неделю. Менеджеры, отвечающие за процесс работы с клиентом на этой стадии, выбирают конкретного клиента и запускают специально рассчитанный контакт-процесс, в котором на разных стадиях жизненного цикла клиента запрограммированы коммуникации разного типа. Для клиента, который только пришел, такая коммуникация называется Welcome call. Через первые 7—14 дней на экране менеджера по работе с клиентами появляется окно «начать работу с клиентом». На этой стадии первое лицо компании-клиента получает приветственное письмо от генерального директора «Комстар». Кроме того, клиент получает приветственный звонок, для которого разработана специальная анкета. Клиента благодарят за то, что он пришел в нашу компанию. Его спрашивают, насколько он доволен обслуживанием, насколько полноценно проработал коммерсант, насколько полно клиент представляет себе перечень и спектр услуг компании и т. п. На этом этапе мы смотрим, что происходит с клиентом, чтобы скорректировать свои издержки при проведении последующих мероприятий». Таким образом контролируется и компетентность работы менеджера по продажам. В последующем собранные данные используются для того, чтобы построить индивидуальный сценарий взаимодействия. Уже на первой стадии собираются данные о потенциале клиента с точки зрения формы, частоты и контента взаимоотношений.
Перспективы
Есть такое маркетинговое понятие — «шнуровка клиента», подразумевающее, что уровнем сервиса клиент ненавязчиво привязан к компании поставщику услуг. В сущности, для этого и внедряется CRM-система. Но разные клиенты должны получать разный сервис. Для этого требуется сегментация клиентской базы, в которой, в частности, выделяют VIP-клиентов. На определенном этапе развития компания не в состоянии обеспечить всем клиентам одинаковый уровень обслуживания, сохраняя при этом заданный уровень издержек.
Теоретически компания может буквально в один момент лишиться большей части своей клиентской базы. К примеру, если 80% клиентов компании относятся к категории price hunters (охотники за ценой), а конкурент проводит шумную, яркую рекламную кампанию, резко снижая цены, то вы можете недосчитаться до 80% своих клиентов. С другой стороны, здесь есть бесконечно большое поле деятельности для маркетологов. В конце концов, можно тоже снизить цену на свои услуги, а затем компенсировать разницу в объеме доходов за счет продажи дополнительных услуг. Но при этом необходимо придать своему продукту другие привлекательные стороны, чтобы клиент уже не покинул вас после окончания рекламной акции.
А для этого необходимо очень хорошо знать ценности своих клиентов, понимать, почему они находятся именно с вами. Именно с этой целью в апреле-мае «Комстар» проводит очередное исследование своей клиентской базы. «С клиентами необходимо работать, и ценности клиентов по отношению к вашей компании необходимо тщательно выстраивать, — считает Елена Пономарева. — Кроме цены, необходимо учитывать и срок устранения неполадок и неисправностей, и срок организации услуг по новым адресам, в зависимости от ценностной иерархии клиента. Например, для туристической компании важен бизнес продажи билетов. Что делать такому клиенту, если его Интернет-канал не работает по причине плановых работ по улучшению качества вашей сети? Такие клиенты должны быть готовы платить дороже за дополнительное резервирование». Таким образом, «Комстар» предстоит большая работа по дальнейшему развитию CRM-проекта в тесном взаимодействии с различными структурными подразделениями компании.
| ЗАО «Комстар» http://www.comstar.ru |
| Компания основана в 1989 году; принадлежит АО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС) и компании Metromedia International Telecommunications (США). «Комстар» официально признан Международным союзом электросвязи в качестве негосударственного оператора международной связи. Имеет лицензию Министерства связи РФ на предоставление услуг местной, внутризоновой, междугородней и международной телефонной связи. Цифровая сеть «Комстар» — первая в России негосударственная сеть — успешно функционирует в Москве с апреля 1992 года. |
