Сервисная компания — сервисное решение
Известная, наверное, каждому жителю российской столицы организация «Мострансагентство» была образована в 1957 году, и за время своего существования не меняла ни названия, ни профиля своей деятельности. С момента создания она фокусировалась на том, что сейчас принято называть логистическим сервисом. В настоящее время «Мострансагентство» предоставляет около 30 видов услуг, включая транспортно-экспедиционное обслуживание, продажу авиа- и железнодорожных билетов и т. п. Таким образом, если сегодня развитие клиентского сервиса — приоритетная задача для предприятия любого профиля деятельности, то для «Мострансагентства» это, по сути, главная составляющая бизнеса. Естественно, что к организации взаимоотношений с клиентами и соответствующей информационной поддержке здесь относятся как к самому важному делу, а не просто «модному» направлению автоматизации.
По утверждению генерального директора «Мострансагентства» Виктора Горина, проверенные рынком методы реорганизации бизнес-процессов и технологии их информационной поддержки помогли компании решить две основные задачи — увеличить свою рыночную долю и предоставить в распоряжение собственным клиентам удобный инструмент взаимодействия с компанией. Для этого предполагалось использовать методологии и продукты класса CRM.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Руководитель проекта: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Решение: |
Здесь отнюдь не лишне напомнить о том, что устоявшегося определения термина CRM на рынке до сих пор не существует. Кроме того, хотя организация взаимоотношений с клиентами — одна из самых распространенных тем в современной программной индустрии, порождающая огромный поток публикаций, некоторые очень важные аспекты этой темы до сих пор не получили должного освещения. Говоря о методологических и технологических задачах проекта «Мострансагентства», необходимо прежде всего определить, что конкретно мы подразумеваем под CRM.
В отношении методологии наиболее распространена довольно скупая и расплывчатая формулировка, предлагаемая Gartner Group: «CRM — это бизнес-стратегия, направленная на оптимизацию дохода компании, на повышение рентабельности предоставляемых клиентам услуг и на увеличение степени удовлетворенности клиента». Что же касается достижения данных целей с помощью ИТ-средств, то CRM чаще всего рассматривается как продукт, позволяющий автоматизировать процессы маркетинга, продаж и сервиса таким образом, чтобы создать на предприятии единое видение развития бизнеса всех его подразделений с точки зрения так называемой клиентской перспективы. Эти два определения еще потребуются нам в дальнейшем.
Достаточно тщательно проанализировав имеющиеся предложения, руководство «Мострансагентства» в феврале 2002 года выбрало в качестве основы для CRM-системы технологию IBM (http://www.ibm.com) и решения компании ComputerAge. Отметим, что период между первым знакомством с будущим интегратором, состоявшимся в ноябре 2001 года, и принятием окончательного решения составил четыре месяца.
| ComputerAge http://www.computerage.ru |
|
Компания основана в 1996 году. Предлагает полный спектр услуг системной интеграции на базе программных и аппаратных технологий IBM. Области специализации компании, в которых накоплена основная экспертиза, — это системы управления документами, электронная коммерция и системы управления взаимоотношениями с клиентами. Кроме того, ComputerAge поставляет широкий ассортимент компьютерного, офисного, сетевого и мультимедийного оборудования, ПО, занимается проектированием, монтажом и обслуживанием элементов ИТ-инфраструктуры, а также предоставляет комплексное гарантийное и послегарантийное обслуживание работающих информационных систем.
ComputerAge обладает различными партнерскими статусами IBM по шести различным направлениям деятельности, имеет партнерские отношения с компаниями Hewlett-Packard, Microsoft, Oki, Xerox, 3Com, Novell и т.д. |
На момент начала проекта система взаимодействия с клиентами «Мострансагентства» технически состояла из 100 телефонных номеров обычной аналоговой сети МГТС, установленных в центральном офисе и 46 столичных филиалах компании, а также примитивной системы сбора информации о заявках через Web-сайт. О таких вещах, как унифицированная технология обработки вызовов или единая база данных клиентов фирмы, можно было только мечтать. Соответственно речь не могла идти ни об анализе клиентской базы и предыстории клиентских обращений в «Мострансагентство», ни о контроле параметров работы операторов, принимающих заявки, ни о многих других распространенных сегодня стандартах коммуникационной и информационной поддержки сервисных служб. Как следствие, по данным самой организации (собранным для экономического обоснования внедрения информационной системы), в летний сезон фирма теряла до 40% заказчиков, уже обратившихся в «Мострансагентство», не говоря уже о тысячах и тысячах потенциальных клиентов, для привлечения которых почти не существовало реальных механизмов.
Решая эту проблему, руководство «Мострансагентства» вынуждено было подойти к созданию СRM-системы не совсем классическим для российского рынка образом. Система рассматривалась как самостоятельный продукт, не являющийся прямым продолжением какого-либо функционала, традиций или идеологии, связанных с процессами внутреннего управления. Проект не был «пристройкой» к финансово-управленческой системе, возводимой, как здание, "от фундамента до крыши". Управление клиентской информацией предполагалось строить на основе мощной технической базы и апробированных методологий сбора данных. Анализ этих данных, в свою очередь, должен был в полной мере проводиться только при наличии реальной возможности оперативного управления бизнес-процессами обслуживания клиентов.
Call-центр — основа CRM-решения
Фундаментом для построения системы взаимоотношений с клиентами стал call-центр, построенный на базе продуктов компании Genesys Telecommunications Laboratories (http://www.genesyslab.ru), достаточно известного поставщика решений в данной области автоматизации бизнеса. Call-центр функционирует на базе мультисервисной сети, использующей IP-протокол и развернутой в масштабе московских офисов компании. Сеть построена на каналах, арендованных у компании Comstar (http://www.comstar.ru). Аппаратная база call-центра включает также телефонную станцию Siemens Hicom 350H, установленную в центральном офисе "Мострансагентства", где теперь расположен центр сбора и обработки вызовов.
Качественный эффект от внедренного решения не заставил себя ждать, и в целом его можно считать вполне предсказуемым. Предприятию достаточно быстро удалось объединить всевозможные каналы взаимодействия с потенциальным заказчиком (телефонные переговоры, электронная почта, факс, Web-сайт) в единое информационное пространство. Это позволило вести единую базу данных клиентов, независимую от источника поступления информации. Кроме того, появилась возможность унифицировать и усовершенствовать корпоративные стандарты в отношении методов работы с клиентами. По утверждению руководства «Мострансагентства», функционирование call-центра позволяет добиться стопроцентной гарантированной реакции на любое обращение клиента в любое время суток и в любой сезон. Но, как оказалось, методическая сторона способна материализоваться и во вполне осязаемый коммерческий результат. «Раньше, при отсутствии унифицированной технологии работы, у клиента часто складывалось ощущение, что если его проблемы и решаются, то решает их не «Мострансагентство», а конкретный оператор, — говорит начальник информационного отдела «Мострансагентства» Тамара Кириленко. — Если же оператор уходил из нашей компании к конкуренту, он уводил с собой «своих» клиентов. Теперь благодаря унификации бизнес-процессов работы с клиентами ситуация поменялась коренным образом».
Хотя call-центр — это лишь часть комплексного CRM-решения, созданного в «Мострансагентстве», он играет в нем особую роль. Вполне хрестоматийные возможности, предоставляемые центром, действительно позволяют свести к нулю случаи игнорирования клиента. Более того, появляется возможность автоматически идентифицировать клиента и учесть хотя бы минимум информации, необходимой для первоначального контакта с ним. «Напоминание о каких-то нюансах, выявленных в процессе предыдущего общения с клиентом, которые связаны с оказываемой услугой или же вовсе не имеют отношения к ней, сразу настраивает наших клиентов на позитивное сотрудничество с компанией», — говорит Тамара Кириленко.
Манипулирование такими классическими техническими возможностями call-центра, как автоответ в интерактивном режиме (Interactive Voice Response, IVR), интеллектуальная маршрутизация звонка или же автоматическая блокировка отдельных абонентов, позволяет приступить к оптимизации если не всех бизнес-процессов, то по крайней мере отдельных операций. Напомним, что в вышеприведенном определении концепции CRM, данном Gartner Group, речь идет именно об оптимизации ряда параметров, а не сведении к максимуму или к минимуму какого-либо из них (например, количества телефонных ответов за смену). «Конечно, у нас существуют VIP-клиенты, которые обслуживаются только «живым» оператором и в рабочее время никогда не попадают на автоответчик, — говорит Тамара Кириленко. — А путем блокирования доступа абонентам, которые звонят в центр постоянно и вовсе не для заказа услуг, мы можем улучшить качество обслуживания клиентов, которым наш сервис в данный момент действительно необходим». В итоге, по словам г-жи Кириленко, набор возможностей call-центра во многом позволяет решать главную на сегодняшний день задачу — удержать клиентов. И делать это можно индивидуально, с учетом значимости каждого из них для бизнеса компании.
Впрочем, если посмотреть на западные публикации, сам факт узнавания клиента и учет его индивидуальных особенностей в разговоре с ним уже не служит средством его удержания, а скорее считается естественным и ожидаемым элементом общения. Поэтому полноценное CRM-решение не может ограничиваться одним лишь call-центром, и в нашем случае его функции гораздо шире.
От бизнес-операций к бизнес-процессам с помощью CRM
Можно сказать, что внедрение call-центра действительно способствовало появлению в «Мострансагентстве» промышленных технологий сбора и первичной обработки информации, принятых сегодня в ведущих сервисных компаниях мира. Это позволило решить ряд важных задач, связанных с повышением доходности и конкурентоспособности предприятия. Следующим естественным шагом становится построение приложений управления данной информацией, логика которых уже в значительно большей степени связана с бизнес-процессами компании как целостного организма. В нашем случае специалисты ComputerAge рекомендовали «Мострансагентству» систему eSales компании Relavis (http://www.relavis.com), стратегического партнера IBM в области CRM. И применение данной системы в «Мострансагентстве» действительно позволило спроецировать достоинства call-центра на формальную структуру корпоративных бизнес-процессов.
«Цикл продажи билетов, начинающийся с размещения заказа и завершающийся получением оплаты от клиента, представляет собой сеанс тесной совместной работы пяти-шести различных специалистов нашей компании, — объясняет Тамара Кириленко. — В некоторых случаях работа с корпоративными клиентами предполагает более сложную и разветвленную схему взаимодействия. Соответственно, чтобы сделать этот процесс эффективным, надо поставить его под контроль информационной системы».
Коммерческий директор ComputerAge Андрей Суворов отмечает, что функционал CRM-системы Relavis eSales направлен прежде всего на построение взаимодействия между участниками бизнес-процесса. В западных публикациях такие продукты часто выделяют в отдельную категорию под названием Collaborative CRM (c-CRM). Жесткая привязка автоматизации работы с клиентами к бизнес-процессам компании, в свою очередь, позволяет использовать термины классических управленческих КИС. В данном проекте, например, уже сейчас можно говорить об отлаженных методах контроля бизнес-показателей деятельности предприятия и развитой системе отчетности. Если при эксплуатации call-центра речь шла преимущественно о технических параметрах сервиса (среднее время разговора, ожидания и т. д.), то наличие CRM-системы позволяет контролировать процесс предоставления услуги в целом. Например, сейчас сотрудники «Мострансагентства» с полным основанием утверждают, что время доступа клиента к услуге уменьшилось в десять раз, — а это уже вполне конкретная характеристика сквозного бизнес-процесса компании, в отличие, скажем, от среднего времени разговора с клиентом, которое больше характеризует технические возможности call-центра. На данном этапе можно с уверенностью говорить о реальных сроках окупаемости проекта в полтора-два года, причем эта оценка опирается уже не на плановые показатели, а на мониторинг текущей ситуации. Сейчас в системе используется около 100 видов отчетов и более 10 критериев, характеризующих работу с клиентами.
Одним из результатов построения тесно интегрированного комплекса, состоящего из call-центра и CRM-системы, стала также возможность выстроить самостоятельные бизнес-стратегии в отношении корпоративных и индивидуальных клиентов. Система позволила не только логически объединить каналы взаимодействия с клиентами на основе call-центра, но и полностью разделить процессы, ориентированные на различные источники получения информации, если того требуют оперативные цели учета и управления бизнесом. «У нас в системе физические и юридические лица разделены, и по обработке соответствующих заявок можно инициировать разные последовательности бизнес-процессов, — говорит Тамара Кириленко. — Заказ, приходящий из Интернета, к примеру, может видеть лишь тот человек, которому это положено в соответствии с его ролью в системе».
Здесь следует отметить, что детальное предпроектное техническое задание, в котором были формализованы цели и большинство бизнес-процессов компании по работе с клиентами, составлялось в «Мострансагентстве» в течение двух месяцев. Сочетание программного CRM-решения и call-центра в этом проекте позволяет провести аналогию между методами работы с клиентской информацией и методами управленческого учета. В обоих случаях ключевую роль играет ясная методическая основа, возможность оперативно выделять и отслеживать множество факторов, связанных с производством продукта или услуги, а также развитая и продуманная система отчетов. И если в управленческом учете, как правило, важны такие факторы, как элементы затрат, то в случае технологии CRM это разные группы клиентов и различные каналы взаимодействия с ними.
Привязывая ИТ-поддержку к сквозным бизнес-процессам предоставления услуг и четко выделяя эффект, полученный от разных технологий взаимодействия с различными группами клиентов, «Мострансагентство» получило реальную возможность контроля и управления рентабельностью предоставляемых услуг. Согласно определению Gartner Group, это и есть второе условие успешной реализации CRM-методологий. Что же касается третьего условия — степени удовлетворенности клиента, то вопрос его оценки связан скорее с эффективностью внедрения так называемого аналитического CRM, о чем мы скажем чуть позже. Вообще же объединение функционала классических CRM-приложений как средства корпоративного управления с интегрированной средой электронного общения с клиентами в реальном времени по схеме 7х24х365 в западной печати часто выделяют в понятие "операционного CRM" (operational CRM, o-CRM).
О проблемах интеграции и о партнерстве
В тех случаях, когда CRM-технологии не «прививаются» на ствол существующих управленческих систем, а «выращиваются» на предприятии согласно единой концепции и строго последовательно, несколько изменяется взгляд на лежащие в основе проекта продукты и технологии, равно как и на методы их практического внедрения. Прежде всего отметим, что для автоматизации задач класса CRM даже в рассматриваемом нами случае не представлялось возможным решить все проблемы при помощи технологий одного производителя. Действительно, на рынке вряд ли можно подобрать единый продукт, включающий в себя и call-центр, и CRM-систему (причем с требуемым предприятию функционалом), а также средства Интернет-разработки, инструменты организации коллективного взаимодействия и, наконец, «заточенную» под задачи клиента аналитическую надстройку, т. е. все необходимые в данном случае элементы. А ведь помимо основных компонентов в проекте немалую роль играло и дополнительное оборудование, тесно интегрированное в структуре решения. Речь идет, в частности, об интеграции АТС Siemens Hicom 350H с call-центром от Genesys Labs, пока уникальной для России. В подобных ситуациях, когда единое интегрированное решение отсутствует, гораздо более серьезную роль начинают играть базовые технологии, возможности компании-интегратора, а также партнерские отношения между отдельными поставщиками, чьи продукты объединяются в готовое решение. Без сотрудничества между Siemens и Genesys, например, вряд ли в "Мострансагентстве" удалось успешно провести интеграцию их продуктов. О партнерстве между Relavis и IBM мы уже сказали. Добавим к этому, что Genesys также имеет статус партнера IBM, а исполнитель проекта, компания ComputerAge, сотрудничает с IBM сразу по нескольким направлениям, включая технологии электронного бизнеса и CRM-систем.
В данном случае в качестве базовых технологий были выбраны продукты IBM WebSphere Application Server, IBM Lotus Domino Server и DB2, с помощью которых был создан Web-сайт компании вместе с его функциональным содержимым, а также ведутся наработанные клиентские базы данных. К базовым аппаратным компонентам можно отнести серверы IBM eServer iSeries (ранее известные как AS/400), а также IBM eServer xSeries. На них в настоящий момент функционирует все серверное ПО, прямо или косвенно имеющее отношение к CRM-системе. И, по убеждению заказчика, использование данной аппаратной платформы оказалось очень удачным решением.
На пути к аналитическим системам
В феврале текущего года решение для автоматизации процессов взаимодействия «Мострансагентства» с клиентами было передано в промышленную эксплуатацию. Таким образом, проект, обошедшийся заказчику в 325 тыс. долл., был официально завершен. Однако понятно, что и бизнес компании, и процессы его автоматизации, и, наконец, сам рынок услуг в России непрерывно развиваются. В отношении развития бизнеса у «Мострансагентства» большие планы — предполагается расширить как ассортимент, так и географию услуг. Уже сейчас «Мострансагентство» предоставляет услуги не только в Москве, и более того, даже за пределами России. Разнообразие же сервиса таково, что ныне перед организацией стоит проблема создания пакетов услуг.
«В настоящее время при покупке билетов клиент может получить услуги по бронированию гостиницы, транспортному обслуживанию и т. д., — говорит генеральный директор «Мострансагентства» Виктор Горин. — Я считаю, что мы создали стержень, на который можно «навешивать» все виды услуг, которыми пользуются наши клиенты, и это главный итог проекта». Между тем поиск оптимальных наборов услуг относится к классу задач так называемого категорийного менеджмента и является достаточно сложной аналитической задачей.
Развивается, переходя к насыщению, и сам рынок. Все острее становится задача привлечения (или переманивания) новых клиентов. В результате акцент в использовании CRM-функционала может сместиться с автоматизации сервиса на ИТ-поддержку процесса продаж и маркетинга. Тщательное планирование фокуса рекламных кампаний и промо-акций также требует глубокого анализа клиентской базы.
Все это будет способствовать переходу на технологии так называемого аналитического CRM (а-CRM). В современной западной практике именно эти технологии (подкрепленные, кстати, очень мощным математическим аппаратом) служат одним из главных инструментов для удержания клиентов. В нашем же случае уже имеющийся программный функционал базовых технологий может в дальнейшем очень сильно пригодиться.
| ОАО «Мострансагентство» http://www.mta.ru |
|
Образовано в 1957 году. В настоящее время считается одним из крупнейших транспортно-экспедиционных предприятий России. Основной профиль деятельности компании — транспортно-экспедиционное обслуживание, продажа билетов на железнодорожные и авиационные перевозки, услуги автосервиса. Всего «Мострансагентство» предоставляет более 30 видов услуг. В настоящее время имеет распределенную структуру, состоящую из 45 офисов, четырех автокомбинатов, двух складских терминалов и гостиничного комплекса, где в общей сложности работают более 1500 сотрудников.
В планах компании на будущее — дальнейшее расширение спектра услуг и выход с соответствующими предложениями в различные регионы России и на зарубежные рынки. |
