В самом начале Великой Отечественной войны, в сентябре 1941 года, по распоряжению Наркомата путей сообщения, в Туле был сформирован мостопоезд №54/№421. За военные годы с участием его команды восстановлено более 130 мостов, из них 21 длиной более 100 м. В первые послевоенные годы, когда вся страна возрождала народное хозяйство, география восстановительных работ мостопоезда простиралась от озера Селигер, Ржева и Вязьмы до Северо-Донецкой железной дороги. В его послужном списке — мосты через Волгу, Оку и другие реки центрально-европейской части Советского Союза.
В конце 1948 года, когда работы по восстановлению разрушенных войной железнодорожных мостов подходили к завершению, было принято решение передислоцировать мостопоезд в Москву. В последовавшее десятилетие все радиальные магистрали столицы реконструировались, строились новые трассы, и на всех этих транспортных артериях мосты и путепроводы строил мостопоезд № 54 (преобразованный в 1968 году в мостоотряд № 18).
До сих пор вершиной труда мостостроителей остается мост через канал им. Москвы у поселка Хлебниково — неразрезной четырехпролетный из предварительно-напряженного железобетона, длиной 480 м. В поперечном сечении каждое пролетное строение состоит из двух коробчатых балок, которые собирались из отдельных блоков весом до 60 т. Более 500 таких блоков (темпами около 20 штук в месяц) было заготовлено на производственном полигоне мостоотряда в Одинцове (Московская обл.). Для доставки на расстояние 50 км была специально спроектирована и изготовлена грузовая автомобильная платформа.
Ветер перемен
В восьмидесятые годы мостоотряд № 18 стал одним из 20 филиалов АООТ «Мостотрест». Среди наиболее ярких работ последнего времени — два крупных объекта в составе третьего транспортного кольца Москвы: комплекс Андреевских мостов и Бережковский мост, включая эстакадную часть в Лужниках, пешеходный мост «Багратион». Был и опыт работы в составе интернациональной команды в Турции: на кольцевой автомобильной дороге вокруг Анкары было построено три крупных моста через ущелья с опорами высотой до 80 м. Один из последних сданных объектов — автомобильная развязка в районе Волгоградского проспекта и третьего транспортного кольца. Сейчас МТФ «Мостоотряд 18» является генеральным исполнителем строительства участка третьего транспортного кольца от Волгоградского проспекта до Шоссе Энтузиастов.
Но изменилось не только время и технологии мостостроения, изменились и условия, в которых приходится выполнять заказы. Если раньше, для того чтобы построить путепровод либо мост, соединяющий два микрорайона, в Москве требовалось в среднем пять-шесть лет, то сегодня заказчик в лице Правительства Москвы требует сроков до полутора лет. Объекты традиционно сдаются к Дню города, т. е. в сентябре каждого года должен сдаваться очередной объект.
«Мостоотряд 18», как правило, постоянно задействован на одном-двух крупных и на нескольких (до десятка) мелких объектах, расположенных в разных частях Москвы и Московской области. Мобильность, оперативность при перемещении грузов, техники, людей дает большой выигрыш во времени при выполнении строительных работ. Чтобы обеспечить своевременную переброску строительной техники с объекта на объект, необходимо автотранспортное хозяйство — на сегодняшний день в мостоотряде оно насчитывает порядка 150 единиц. Это автомобили, автобетоносмесители, бетононасосы и уникальная специализированная техника для перевозки буровых станков.
Кроме того, жесткие сроки сдачи работ потребовали пересмотреть способы и средства решения задач управления всем хозяйством. Так что применение современных информационных технологий диктовалось в первую очередь новыми рыночными условиями, в которых мостоотряду приходится выполнять заказы.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Число сотрудников: Руководитель проекта: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель проекта: Решение: |
Кратко о развитии ИТ
Впервые проблема автоматизации работы автотранспортного предприятия была поставлена в конце 80-х годов, в духе того времени, когда необходимо было просчитывать различные формы хозрасчетного предприятия с целью повышения его рентабельности.
Силами программистов мостоотряда были написаны две программы, которые выполняли некоторые функции PM- и ERP-систем. «Система Project Manager работает на шаг вперед, а ERP-система оценивает, насколько мы этот первый шаг сделали верно, — говорит Виктор Коротин, начальник отдела ИТ «Мостоотряда 18». — Таким образом, была автоматизирована система списания горюче-смазочных материалов. В каком-то варианте был решен процесс складской деятельности в виде покупки и списания запчастей. И были сделаны первые наработки расчета валового дохода». По тем временам этот первый шаг был по-своему революционным. Новации позволили структурировать и дисциплинировать работу руководителей подразделений и, кроме того, сделали информационные технологии привычными для них.
Но задача была решена локально. Все эти системы работали самостоятельно, не будучи объединены в единое информационное пространство предприятия. В первой половине 90-х годов в «Мостоотряде 18» появились первые локальные сети. «К тому времени поменялись сами программные продукты, которые мы разрабатывали, появились новые базы данных, с которыми мы научились работать, — вспоминает Виктор Коротин. — У нас уже появились наметки объединения локальных задач. Кроме того, мы писали программный продукт под бухгалтерский учет, под кадровую деятельность и, как следствие, под свое автохозяйство».
На сегодняшний день в единую сеть (комплексную информационную систему) предприятия включены четыре географически удаленных объекта и центральный офис. Везде, кроме базы в Одинцове, соединение организовано при помощи выделенного канала со скоростью передачи 64 Кбит/с. Исторически сложилось так, что Одинцово — это вотчина министерства обороны, и на территории города есть определенные проблемы с прокладкой кабеля. Поэтому этот объект подключен к корпоративной сети через коммутированное соединение.
В конце 90-х годов на смену собственным разработкам программистов мостоотряда пришли коробочные продукты. Прежде всего эти решения отличало то, что они аккумулировали в себе знания большего числа специалистов в самых разных областях, чем мог себе позволить «Мостоотряд 18». Кроме того, к тому времени поддержка растущих задач при помощи собственных разработок становилась все более и более дорогостоящим для организации мероприятием, нежели внедрение одного или нескольких коробочных продуктов.
В тот момент в качестве системы управления предприятием было выбрано решение «Инфин-Управление» от компании «Инфин» (http://www.infin.ru). Но функционал данной системы не решал всех задач автотранспортного предприятия «Мостоотряда 18». Поэтому в конце 2000 года ИТ-специалисты приступили к поиску решения, которое могло бы заменить собственные разработки по управлению автотранспортным хозяйством.
Капризы предложений
В группу специалистов «Мостоотряда 18», которой предстояло выбрать решение для автоматизации автотранспортного хозяйства, входили не только ИТ-специалисты, но и сотрудники, которым предстояло непосредственно заниматься эксплуатацией системы. Это были представители диспетчерской службы и непосредственное руководство автотранспортного предприятия.
Внесем ясность в ситуацию с системой «Инфин-Управление», чтобы не создавать впечатления, будто она не способна поддерживать управление автотранспортом. Первым делом специалисты «Мостоотряда 18» внимательно изучили блок управления автотранспортным предприятием, который предлагала компания «Инфин». «Он не подошел нам только по одной причине, — объясняет Виктор Коротин. — Все комплексы, которые пишутся в этом блоке для управления автотранспортным предприятием, понимают перемещение автотранспорта как доставку грузов. Иначе говоря, автотранспорт условно выходит за пределы предприятия и возвращается обратно. Это и есть путевой лист». Реальный же путевой лист в мостоотряде мультимаршрутный: выходя за ворота, автотранспорт может пройти пять-шесть точек, не возвращаясь в автохозяйство. Путевой лист при этом обрабатывается через сутки или позже, пока транспорт не проедет по всему маршруту и не вернется на базу.
Кроме того, маршрутами в «Мостоотряде 18» занимается диспетчерская служба. В иерархии компании эта служба не является подразделением автотранспортного предприятия, а напротив, стоит выше, чем управление автотранспортным предприятием. В ее обязанности, помимо управления транспортом, входит еще и управление средствами механизации и строительным оборудованием, к которому относится сварочное оборудование, оснастка и различные вспомогательные конструкции. Эта служба увязывает всю систему организации строительства. И вот такая единица в системе «Инфин» отсутствовала. Сходное впечатление осталось у специалистов «Мостоотряда 18» после знакомства с решением «Галактика-предприятие» компании «Галактика» (http://www.galaktika.ru).
Третьим рассмотренным решением была система TransBase компании Sterling Group. «Эта система понравилась в первую очередь своей гибкостью, там можно было смоделировать любую ситуацию, которая выходила за рамки обычных представлений об автотранспортном предприятии, — вспоминает Виктор Коротин. — Кроме того, система отвечала нашим требованиям мультимаршрутности и организации диспетчеризации. Для нас это было принципиально. Система работала с СУБД Oracle, которую можно наращивать со временем. Надо заметить, мы всегда сталкиваемся с тем, что нам важно это наращивание модулей. Наше предприятие меняется со временем, у нас появляются новые службы, новые отделы и новые задачи в рамках уже существующих подразделений. Поэтому наращиваемость и гибкость системы для нас играют очень важную роль». Учитывая перечисленные достоинства системы TransBase, специалисты «Мостоотряда 18» остановили свой выбор на ней.
| Sterling Group http://www.sterling.ru |
|
Работает на рынке системной интеграции с 1992 года. Основные направления ее деятельности: бизнес-консалтинг и выработка стратегии управления проектами; проектирование информационно-управляющих систем; разработка и внедрение систем автоматизированного управления технологическими процессами; разработка отраслевого прикладного ПО; поставка компьютерного, сетевого, телекоммуникационного оборудования; создание технической инфраструктуры, включая полный комплекс монтажных работ. Компания входит в «Группу Стерлинг». Кроме главного офиса в Москве, Sterling Group имеет филиалы в Европейской части России (Воронеж, Санкт-Петербург, Калининград, Нижний Новгород, Уфа), на Урале (Пермь, Екатеринбург), в Западной Сибири (Мегион, Омск) и на Украине (Запорожье). |
Срок внедрения — не догма
Первая фаза внедрения системы TransBase осложнялась тем, что специалисты автотранспортного предприятия всегда принимали участие в постановке задач при создании своих программных продуктов. При всем при том, что решение компании Sterling Group вобрало в себя современные подходы к методам и средствам программирования дизайна интерфейса, на первом этапе возникло определенное непонимание сторон. «Наши люди все время сравнивали с тем, что было раньше. Они считали, что это некое ущемление их свобод как пользователей», — вспоминает Виктор Коротин.
Но в процессе работы произошла адаптация, специалисты двух фирм научились понимать друг друга, выработали некий язык и способ общения между собой. В итоге внедрение системы, начавшееся с трений сторон, переросло в их полное взаимопонимание вплоть до помощи друг другу уже за рамками техзадания. Кроме того, в процессе внедрения пришлось отчасти изменить структуру управления автотранспортным предприятием. Эти мероприятия потребовали увеличения сроков внедрения, но позволили достичь качественного результата.
Еще к вопросу о сроках. Мы не зря начали рассказ о «Мостоотряде 18» с истории компании, которая насчитывает уже 60 лет. «Дело в том, что у Sterling Group большой опыт внедрений, но они работали в основном с вновь организованными предприятиями, которые созданы по сегодняшним правилам, с правильно разработанной структурой, — поясняет Виктор Коротин. — Конечно, внедрение там идет быстрее. А работая с организациями нашего плана, не совсем корректно переносить на них опыт работы с вновь созданными предприятиями. Здесь должен быть определенный подход, и, наверное, оценивать сроки проекта надо каким-то эмпирическим путем».
Окончательный переход
С высоты сегодняшнего дня ИТ-специалисты «Мостоотряда 18» считают, что внедрение можно было бы завершить за восемь-девять месяцев. Дело в том, что в последние месяцы те, кто должен был заниматься непосредственной эксплуатацией системы, стали увеличивать свои требования к функционалу: им уже хотелось чего-то большего. «На седьмом-восьмом месяце наши специалисты поняли, что внедряемая система TransBase на порядок лучше той, которая у нас работала раньше, — рассказывает Виктор Коротин. — Пошли избыточные требования. Люди считали, что если в процессе внедрения мы что-то не поправили, то в процессе эксплуатации это сделать будет тяжело».
Действительно, диспетчерская служба мостоотряда работает в режиме online, 24 часа в сутки семь дней в неделю, вахтовым методом — по 12 часов. Ведь несмотря на то, что какие-то работы, например, буровые, прекращаются на ночь, сам процесс строительства моста идет круглосуточно, и на объект должен приходить груз, а автотранспорт после этого должен возвращаться в гараж. Значит, все данные должны фиксироваться и обрабатываться. При таком режиме делать какие-то изменения в системе в процессе работы тяжело и накладно. В результате внедрение затягивалось уже со стороны мостоотряда.
За три месяца до запуска системы началась своего рода предпромышленная эксплуатация. Данные параллельно вносились в две системы, но брался не весь спектр транспорта, а некоторые срезы. «У нас есть шесть категорий транспорта, и мы брали по шесть-семь единиц в каждой категории, — рассказывает Виктор Коротин. — Каких-то принципиальных расхождений быть не могло, потому что формально прописано все было одинаково. Могли быть выявлены ошибки ввода. Но такие вещи сразу отлавливались и исправлялись».
Однако не обошлось без курьезов. В процессе опытной эксплуатации выяснилось, что печать путевого листа занимает более 10 с. Это означало, что в семь утра, когда происходит основной выпуск автотранспорта, перед выпускающим механиком выстроится очередь из десятков водителей. А требуется выпускать транспорт фактически мгновенно, от этого зависит заработок водителей и сроки строительства.
Когда же специалисты стали детально разбираться в этой проблеме, то оказалось, что печать одного путевого листа действительно может занимать много времени, но когда идет поток листов, то время печати в пакетном режиме существенно сокращается.
Все эти мелочи негативно сказывались на запуске системы. «Система уже была действующая, все было «вылизано» и отработано, но люди опасались, что мы сейчас перейдем на новую систему и не сможем выпустить автотранспорт, — рассказывает Виктор Коротин. — В результате на одном из совещаний у нашего руководства я доложил, что затягиваем запуск уже мы. Все, что можно, было сделано и поправлено. Было принято жесткое решение, и с 1 мая приказом по всей организации мы перешли на новую систему».
Немного о технической стороне дела. В процессе подготовки системы к вводу в эксплуатацию в автохозяйстве пришлось обновить сервер. Изначально там стояла простая машина, на смену которой под СУБД Oracle был закуплен двухпроцессорный сервер на базе Pentium II 450 МГц и набора микросхем Intel 440LX, с 512 Мбайт ОЗУ и дисковым массивом в 60 Гбайт.
Общение между службой поддержки и пользователями происходит через ftp-сервер Sterling Group. На нем, в соответствии с требованиями «Руководства по использованию услуг службы технического сопровождения», имеются новые версии прикладного ПО, документация к новым версиям и исходные тексты приложений. При возникновении ошибок появляется файл с листингом кодов ошибок. Этот файл переправляется службе поддержки Sterling Group, и в течение нескольких дней создается «заплатка», исправляющая эту ошибку. При помощи ftp-сервера служба поддержки снабжает всех своих пользователей исправленным кодом.
Пожелания пользователей собираются в течение определенного периода, и готовится новая версия ПО. Анализ базы данных и устранение сбоев проводится в Sterling Group также при помощи ftp-сервера — пользователи выкладывают на него копию базы данных и комментарии.
Список результатов внедрения
На сегодня система TransBase уже больше полугода эксплуатируется в «Мостоотряде 18» в режиме online. «Система TransBase развивается, и я не вижу пока логического конца ее развитию. Естественно, меняется сама концепция, система учит нас, а мы учим систему», — говорит Виктор Коротин.
Система не заканчивает работу в самом автохозяйстве, данные передаются в ERP-систему предприятия. Осуществляется стыковка программных продуктов компаний Sterling Group и «Инфин».
«История идет по спирали, и мы сейчас возвращаемся в организации к некоему варианту хозрасчета, — рассказывает Виктор Коротин. — У нас есть отдельно работающие участки, такие, как автотранспортное предприятие, промышленная база и прочие. Между ними распределяется прибыль всей организации».
Само по себе автотранспортное предприятие не относится к доходным участкам. Свою долю прибыли оно получает с определенных строительных площадок, между которыми непосредственно распределяются заказы и соответственно прибыль. Система TransBase позволила считать валовой доход, т. е. ежедневно получать информацию о том, какую именно сумму автохозяйство должно получить с этих строительных участков.
Кроме того, в результате внедрения системы TransBase руководство автотранспортного предприятия, проанализировав ряд нюансов, на которые раньше не удавалось обратить внимание, сделало несколько интересных выводов. В корпоративной ERP-системе существует аналитика по финансам и по финансовым потокам. Но аналитика в системе TransBase позволяет наглядно и оперативно оценить, насколько рентабелен тот или иной автотранспорт. В результате в автотранспортном хозяйстве обратили внимание на ряд транспортных единиц, которые раньше считались убыточными (т. е. затраты на ремонт и на техподдержку были значительно больше, нежели прибыль, которая получалась от эксплуатации этой техники). В первую очередь это касается прицепов для перевозки уникального оборудования.
Любой человек, имевший дело с такой техникой, знает, что если механизм просто стоит, он умирает. Автослесарь следит за состоянием техники и должен обращать внимание на то, чтобы своевременно поменять подшипники или колодки. Но когда техники больше сотни единиц, отследить это сложно. Система управления позволила отслеживать состояние техники не только автомеханикам, но и начальнику автотранспортного предприятия. Ситуация в хозяйстве становится более ясной.
Ближайшие планы
Определенная специфика мостоотряда — особый режим труда рабочих. Сотрудник в течение месяца может перемещаться по десятку участков. Но пока не очень корректно работает модуль табельного учета на отдельных участках. Табели готовятся и передаются в обычных электронных таблицах. При частичной автоматизации этой задачи возникают проблемы при стыковке информации.
Однако решение этой задачи предполагает не только технические, но и организационно-структурные преобразования. Если раньше управление персоналом было прерогативой отдела труда и заработной платы, то сейчас управление начинается именно на том участке, где находится тот или иной сотрудник.
Связующий модуль между TransBase и корпоративной ERP-системой позволит передавать данные не непосредственно на расчет заработной платы, когда закрывается месяц, а в модуль табельного учета. Благодаря этому можно будет получать ежедневную информацию по каждому сотруднику.
На сегодняшний день в «Мостоотряде 18» порядка 1,5 тыс. работников. В современных условиях, когда предприятие обязано выполнять работы в довольно сжатые сроки, приходится увеличивать количество персонала на критичных объектах. Для этого управляющий персоналом должен знать реальную картину о том, где и сколько занято сегодня людей. В существующей ситуации отдел кадров может располагать этой информацией только на конец месяца. «В системе TransBase, которая работает в режиме online, эта проблема решена, — рассказывает Виктор Коротин. — Так что дело за интерфейсом, чтобы получить эти данные в общей ERP-системе. Это наша ближайшая перспектива».
Не так давно один из руководителей «Мостоотряда 18» специально посетил автохозяйство и в течение нескольких часов наблюдал работу системы TransBase. Ему было интересно увидеть, что человек, вернувшись из рейса, имеет фактически всю информацию о том, какую он принес прибыль автотранспортному предприятию, а, следовательно, о нормативах на зарплату и о бонусах за этот рейс. Иными словами, каждый водитель видит, сколько он заработал. Это в числе прочего стимулирует и дисциплинирует персонал. После этого руководство поставило задачу о внедрении аналогичной системы на предприятии средств механизации.
| Московская территориальная фирма «Мостоотряд 18» http://www.mo18.ru |
|
Мостоотряд № 18 (тогда мостопоезд №54/№421) образован 15 сентября 1941 года, участвовал в строительстве инженерных сооружений на Западном фронте, восстановлении мостов. После войны вел строительство различных объектов транспортного строительства в Москве и Московской области. В настоящее время «Мостоотряд 18» — один из крупнейших филиалов ОАО «Мостотрест». Осуществляет полный комплекс работ по строительству больших и внеклассных мостов, возведению мостовых сооружений, путепроводов, транспортных развязок, тоннелей и фундаментов любой категории сложности. |
