Наш журнал уже не раз затрагивал тему технологий ITSM (Information Technology Service Management) — как в плане описания самой концепции, так и ее практического применения (см. например, Intelligent Enterprise № 15‘2001; 3, 4’2002). Поэтому целесообразно просто напомнить читателям, что речь идет о глубоко проработанной методике, регламентирующей организацию взаимодействия между информационными отделами предприятия и потребителями их ИТ-услуг, являющимися по большей части подразделениями этого же предприятия.
Появление концепции ITSM было обусловлено особой ролью ИТ в современном бизнесе. Новые технологии тесно вплетаются в традиционные сферы деловой активности, в числе прочего затрагивая компании, весьма далекие от вопросов автоматизации. И здесь очень важно организовать работу ИТ-департаментов таким образом, чтобы она максимально гармонично вписалась в культуру и методику работы самого бизнеса. Иными словами, необходимо, чтобы механизм предоставления информационных услуг был четко описан в терминах бизнес-процессов, чтобы он был прозрачен и понятен сотрудникам, не являющимся техническими специалистами. Сами ИТ-услуги при этом должны быть выражены в конкретных экономических показателях. Следовательно, отправной точкой как для самой концепции ITSM, так и для любого проекта, ее воплощающего, всегда становится бизнес-проблематика. И тут все, казалось бы, предельно ясно.
Вместе с тем в развитии отечественного рынка ИТ есть свои нюансы. Российские пользователи уже привыкли воспринимать бизнес-системы как ПО, напрямую связанное с решением управленческих задач — планированием, управлением ресурсов, расчетом экономических показателей и т. д. Этими вопросами занимаются соответственно те подразделения, чья деятельность ближе всего к функциональности внедряемого программного продукта. Все вспомогательные вопросы при этом, как правило, отдаются в ведение технических специалистов (системных администраторов, программистов и т. п.) — это вполне привычная апробированная схема ведения корпоративных проектов. С ITSM дело изначально обстоит по-другому, и это явно вызывает у потенциального клиента определенный дискомфорт. Реализация промышленных методологий ИТ-сервиса и внедрение соответствующей информационной поддержки напрямую не решает управленческих задач, и, стало быть, проект такого рода никак не может быть передан отделу финансов, маркетинга, планирования производства и т. п. В то же время его нельзя отдать и на откуп «технарям»: ведь мы действительно имеем дело с важнейшими проблемами бизнеса.
Попробуем показать, как при всем своеобразии концепции ITSM она внедряется на конкретном предприятии. Многие особенности описанного проекта характерны для традиционных бизнес-систем, с которыми российский пользователь уже неплохо знаком. Отметим также, что в данном случае использовались методы, получившие распространение в корпоративной автоматизации совсем недавно.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Число сотрудников: Руководитель: Руководитель проекта: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Решение: |
Повысить эффективность по всем направлениям
Имея в виду все вышесказанное, рассмотрим проект, выполненный компанией i-Teco в Тюменской нефтяной компании (ТНК, http://www.tnk.ru). Участники проекта реализовали методологию ITSM на крупном подразделении ТНК, предоставляющем информационные услуги. Речь идет о Региональном техническом центре (РТЦ), входящем в структуру нефтяной компании. Деятельность РТЦ в настоящее время сосредоточена на трех основных направлениях — сервисных услугах в области эксплуатации систем связи, обслуживании комплексов промышленной автоматики и поддержке офисной техники и всевозможных корпоративных приложений, которые в настоящее время использует ТНК. В центре работает более 1200 человек. Головной офис РТЦ расположен в Нижневартовске, а его филиалы имеются в Москве, Оренбурге, Рязани и Нягани.
Хорошо известно, что в области внедрения систем АСУТП и комплексных программных продуктов управления бизнесом (а также построения корпоративных сетей связи) отечественная нефтяная отрасль по праву считается одной из передовых. Опыт использования всех этих направлений автоматизации имеет настолько глубокую историю, что они в совокупности давно превратились в одну из ключевых движущих сил бизнеса. Не является в этом смысле исключением и ТНК.
От эффективности деятельности РТЦ напрямую зависит надежность и бесперебойность работы всех коммуникационных и информационных систем, используемых в этой крупной распределенной компании. Поэтому задачу данного проекта вполне можно представить в виде более привычных отечественному бизнесу целей. По словам руководителя блока информатизации и связи ОАО ТНК Александра Блоха, руководство компании рассматривает проект в том числе и как важнейший рычаг для повышения эффективности основного бизнеса ТНК. И все же, поскольку управление ИТ-сервисом не относится к классическим управленческим инструментам, с помощью которых принято решать подобные задачи, данный тезис руководителя может показаться декларативным. Однако не будем торопиться с выводами.
Симбиоз традиционных черт и своеобразия
Осуществление проекта пришлось начать с решения скорее технологических проблем, образующих своего рода фундамент управления ИТ-сервисом. Забегая немного вперед, скажем, что сейчас, по завершении первого этапа работ, длившегося 8 месяцев, в опытно-промышленной эксплуатации находится система, которая обрабатывает информацию о любых инцидентах (обращениях пользователей), касающихся функционирования информационных систем в ТНК, и вырабатывает конкретные меры по их разрешению. Речь в данном случае идет о конкретных методологиях ИТ-сервиса компании Hewlett-Packard (HP ITSM Reference Model) и об их информационной поддержке на базе программных продуктов HP OpenView.
В организационном плане проект с самого начала выполнялся с использованием привычных приемов. Была сформирована рабочая группа из 15 человек, куда вошли как представители i-Teco, так и сотрудники РТЦ. С обеих сторон были назначены руководители проекта. Работа была разделена на ряд этапов — предварительное обследование, выработка правил управления инцидентами, разработка адекватной структуры информационной поддержки процессов и, наконец, обучение сотрудников РТЦ, чья деятельность в той или иной мере связана с оказанием внутрифирменных информационных услуг.
| i-Teco http://www.i-teco.ru |
|
Один из ведущих системных интеграторов, работает на российском рынке ИТ с 1997 года. Компания считает стратегическими следующие направления своей деятельности: ИТ-консалтинг; решения в области IT-управления; серверные решения и системы хранения данных; сети и телекоммуникации; информационная безопасность; прикладные системы.
В 2002 финансовом году оборот i-Teco вырос более чем на 30% по сравнению с предыдущим годом и составил 62,3 млн долл. i-Teco имеет партнерские отношения с такими компаниями, как Hewlett-Packard, Intel, Cisco Systems, Microsoft, Oracle, Novell, SAP и т. д. По итогам 2002 года компания пятый раз подряд была признана лучшим партнером Hewlett-Packard в России по работе с корпоративными заказчиками. |
Как отметил Заурбек Алехин, руководитель проекта со стороны i-Teco, ситуация дополнительно осложнялась важностью большинства ИТ-сервисов для бизнеса — невозможно было даже на короткое время ограничить предоставление услуг клиентам РТЦ. Задача была успешно решена: необходимое обучение, установка и настройка специализированного ПО, изменение правил взаимодействия с пользователями — все это было осуществлено без снижения качества обслуживания.
Особо стоит отметить, что в структуре РТЦ появилась так называемая центральная диспетчерская служба (ЦДС) — подразделение, с которым каждый ИТ-пользователь ТНК в Нижневартовском регионе может в любое время суток связаться по любому вопросу эксплуатации информационных систем, имея при этом полную гарантию разрешения своей проблемы в определенный срок. Создание нового подразделения потребовало привлечения дополнительных сотрудников, с новыми должностными обязанностями, и частично изменить порядок работы имеющихся ИТ-специалистов. Отметим, что и сам РТЦ в ходе проекта претерпел изменения, превратившись в единую структуру. Раньше выполняемые им функции были в ведении четырех независимых подразделений ТНК.
Как и в большинстве случаев внедрения бизнес-систем, очень большое значение в данном проекте придавалось вопросам реорганизации бизнес-процессов при развертывании управленческих технологий. Однако теоретические знания партнеров и имеющийся у них опыт в области консалтинга оказались здесь особенно важным фактором. Нередко подготовленный заказчик может на равных обсуждать со своим партнером по проекту методологические аспекты внедрения корпоративной управленческой системы, но в данном случае о таком "равенстве" вряд ли можно было говорить.
Известные компании отечественного ИТ-рынка, говорящие о концепции так называемых ИТ-сервисов, обычно подразумевают под этим не только (а может, и не столько) технологии ITSM. Речь в таких случаях идет скорее о решении «точечных» проблем клиента посредством информационных технологий, в отличие, скажем, от проектов, связанных с внедрением комплексных ERP-систем. Соответственно, консалтинг здесь (даже при соблюдении лучших методик) должен быть более специфичен и индивидуален, ориентирован на конкретные детали. При этом предлагается набор высокотехнологичных услуг, которые по отдельности необходимы далеко не каждому корпоративному клиенту. Культура консалтингового сервиса в немалой степени определяется всем спектром услуг, предлагаемых конкретным интегратором. В свете этих рассуждений концепция деятельности компании i-Teco вполне соответствует содержанию термина ИТ-сервис.
Возвращаясь к автоматизации управления ИТ-сервисом, отметим, что ПО класса HP OpenView, безусловно, является новым для российского рынка корпоративной автоматизации. В принципе функционал, реализуемый системами класса HelpDesk (или Service Desk в терминологии Hewlett-Packard), уже не в диковинку российскому пользователю. Их использование ассоциируется с достаточно стандартной ситуацией обращения клиента в некую централизованную службу поддержки, вовсе не обязательно занимающуюся ИТ-услугами. С помощью систем HelpDesk можно в числе прочего формировать базу данных обращений, позволяющую хотя бы на элементарном уровне систематизировать работу с ними. В нашем же случае для информационной поддержки работы с инцидентами было решено использовать специализированные продукты HP OpenView Service Desk — в полном соответствии с принципами HP ITSM Reference Model и с учетом масштаба и сложности проекта.
Многие характерные для HP OpenView Service Desk пользовательские приемы работы с информацией с успехом применялись и применяются в известных на отечественном рынке продуктах (в системах HelpDesk общего назначения, продуктах документооборота и совместной работы). Внедрение такого ПО изначально облегчается наличием корпоративной инфраструктуры. По словам Юрия Бондаря, руководившего описываемым проектом со стороны ТНК, необходимая информация о персонале РТЦ извлекалась для системы Service Desk из программного модуля «БОСС-Кадровик», используемого в РТЦ для автоматизации работы с персоналом. Кроме того, уже сегодня система Service Desk тесно интегрирована с имеющейся на предприятии почтовой системой. В то же время участники проекта отмечают существенную специфичность и методической части данного внедрения ITSM, и информационной поддержки этого процесса.
Формальный итог проекта на сегодняшний день заключается в целом ряде достижений, чрезвычайно важных как для Регионального технического центра, так и для бизнеса ТНК в целом. По словам генерального директора РТЦ Виктора Сидорова, компании удалось сформировать взаимодействие корпоративных бизнес-подразделений с РТЦ посредством единой точки контакта (ЦДС). Это обеспечило абсолютную управляемость процесса предоставления ИТ-услуг, основанного на единой методологии. Формализация соответствующих бизнес-процессов позволила ТНК сделать все аспекты предоставления ИТ-услуг понятными и измеряемыми. Повысилась их эффективность и качество. «Теперь каждый пользователь, обращающийся в РТЦ с тем или иным вопросом, четко представляет себе механизм оказания ИТ-услуги, — говорит Виктор Сидоров. — Он также может проконтролировать деятельность РТЦ по разрешению его вопроса на любом этапе обработки инцидента — это обеспечивает ему комфортные условия работы. РТЦ и бизнес-подразделения ТНК сейчас могут работать как равноправные партнеры». В свою очередь, Александр Блох резюмирует результаты первого этапа выполнения проекта уже с позиции топ-менеджмента: «Система Service Desk, внедренная в Нижневартовске и в Москве, позволяет всему менеджменту получать полностью объективную и достоверную информацию об уровне ИТ-услуг и принимать решения об инвестициях в информационные технологии».
Эффективность и качество в конкретных деталях
Конкретизируя эти оценки результатов проекта, мы можем продолжить разговор о множестве признаков, роднящих технологии управления информационным сервисом с другими современными бизнес-системами.
Повышение эффективности и качества ИТ-услуг, безусловно, связано с формализацией соответствующих бизнес-процессов, использованием лучшего мирового опыта и применением специализированного ПО. Успех в подавляющем большинстве практических ситуаций достигается именно за счет данных факторов, независимо от характера решаемых задач. Присутствие всех этих компонентов и в рассматриваемом нами внедрении привело к успешному решению поставленной задачи.
Как утверждает Виктор Сидоров, эффективность и качество предоставления ИТ-услуг повышается уже в ходе текущей опытно-промышленной эксплуатации системы. «В мировой практике 80% инцидентов, связанных с обращением в сервисную службу HelpDesk, решается самими операторами всего за три минуты, — говорит Виктор Сидоров. — У нас в Москве уже сейчас 60% инцидентов закрываются в течение одного телефонного звонка. Но даже если высокооплачиваемому специалисту приходится выезжать на место (что, безусловно, обходится дороже), он дополнительно может использовать опыт решения схожих проблем, информация о котором постепенно накапливается в системе”.
Надо сказать, что аналитика лишь совсем недавно начала превращаться в неотъемлемую часть технологий корпоративного управления. Динамика современного бизнеса и богатство вариантов решения конкретных проблем требуют наличия систем «с памятью», учитывающих и самостоятельно обобщающих предшествующий опыт деятельности. Традиционные продукты корпоративного управления, как известно, этого не обеспечивали. Сейчас появляется возможность наращивать экономический эффект от использования анализа уже в процессе эксплуатации. И хотя в ряде ситуаций (например, в системах производственного планирования) это не столь очевидно, в нашем случае предельно ясно, каким образом использование аналитического функционала, тщательно подобранного под решение задач определенного класса, позволяет реально улучшить работу. Характерно также, что сама динамика улучшения при этом абсолютно прозрачна и понятна, и ее можно измерить в конкретных цифрах экономии ресурсов. «В течение ближайшего года мы собираемся сократить количество сотрудников, связанных с процессом поддержки, что, безусловно, скажется на себестоимости предоставляемых со стороны РТЦ услуг», — отмечает Александр Блох.
Использование мощной аналитики, «заточенной» под специфическую систему, раскрывает перед пользователями ряд новых возможностей, также становящихся типичными для практики ведения современного бизнеса. Одна из них связана с применением проактивных методов работы, обеспечивающих предупреждение нежелательных ситуаций (в данном случае сбоев в эксплуатации информационных систем) и их заблаговременное предотвращение. Широкое использование подобных схем, например, в системах менеджмента качества и ряде других инструментов корпоративного управления приносит значительный экономический эффект. При внедрении технологий управления ИТ-сервисом, по мнению представителей ТНК, такие возможности стали и одним из важнейших факторов достижения поставленных бизнес-целей. «Используя систему управления ИТ-услугами, мы сможем предотвратить огромное количество дорогостоящих сбоев, нарушающих нормальный ритм бизнес-деятельности компании, — утверждает Александр Блох. — Точно просчитать эффект от использования проактивных методов непросто, но с учетом объема предоставляемых РТЦ услуг проактивность, безусловно, станет основным фактором, влияющим на быстроту окупаемости системы». Продолжая сопоставление рассматриваемой нами технологии с комплексными системами корпоративного управления, можно отметить, что и по совокупной стоимости внедрения они также сравнимы.
Наконец, даже на нынешнем этапе, когда количество накопленной информации еще не столь велико, аналитическая работа с ней тем не менее позволяет решать целый ряд бизнес-задач, напрямую не относящихся к ИТ-сервису. Виктор Сидоров уточняет: «Методика ITSM, эффективность которой к тому же усилена использованием HP OpenView Service Desk, позволяет нам проводить оценку загруженности персонала нашего центра и оптимизировать его использование. Кроме того, мы теперь можем объективно оценить все используемые в ТНК бизнес-приложения. Анализируя статистику инцидентов, касающихся работы того или иного ПО, можно сделать объективный вывод о его зрелости и даже о возможной стоимости его дальнейшей эксплуатации».
Важность последнего обстоятельства трудно переоценить, если учесть, насколько болезненной остается для бизнеса тема выбора и эксплуатации корпоративных приложений. Тут нелишне отметить, что новейшие концепции управления и соответствующие классы продуктов автоматизации никогда не замыкаются на работу конкретных подразделений, даже если связаны с ИТ-поддержкой строго определенного направления бизнеса. Они всегда предполагают наличие смежной инфраструктуры — нельзя не учитывать их влияние на общие бизнес-цели предприятия. И в этом отношении ITSM не исключение.
Если теперь вспомнить о том, что вопрос о повышении эффективности деятельности ТНК в целом, о снижении себестоимости ее продукции и услуг изначально увязывался с развертыванием технологии ITSM в РТЦ, то в свете оценки Виктора Сидорова эта связь представляется вполне естественной.
Руководство ТНК уже сейчас активно пользуется отчетами, которые генерирует внедренная система. Эти отчеты способствуют лучшему пониманию болевых точек ИТ-поддержки внутри компании и помогают принимать решения об инвестициях в ИТ. Хорошо известно, что такого эффекта удается достичь далеко не сразу даже при внедрении традиционных инструментов корпоративного управления, изначально нацеленных, казалось бы, на достижение более понятных руководству коммерческого предприятия целей. В нашем же случае топ-менеджмент ТНК уже ощущает положительные результаты проекта применительно к собственной деятельности.
Планы и перспективы
В дальнейшем ТНК и i-Teco планируют качественно расширить использование технологии ITSM и внедрить ряд важных процессов ИТ-управления, в том числе управление конфигурациями, изменениями, проблемами и уровнем сервиса.
Отметим, что в большой мере речь идет о дальнейшей детализации способов количественного измерения ИТ-услуг, которые предоставляет РТЦ бизнес-подразделениям ТНК, и о более гибком подходе к соответствующему ценообразованию. В частности, на достижение этой цели ориентировано соглашение об уровне оказываемых услуг (Service Level Agreement) — один из краеугольных камней концепции ITSM. Соглашение дает возможность четко дифференцировать услуги в соответствии с их объемом и качеством при полной прозрачности процесса для всего бизнеса в целом. В связи с этим заметим, что попытка создать количественные метрики для мониторинга направлений деятельности современной организации (в том числе и не выражающихся в виде чисто финансовых показателей) также относится к новейшим тенденциям развития управленческих технологий. Достаточно вспомнить возросшую практическую востребованность таких концепций, как Balanced ScoreCard или Performance Management. Позитивная роль повышения прозрачности бизнеса в контексте использования этих концепций, как правило, очевидна (при всей неоднозначности данного тезиса в разговоре, допустим, о бухучете или финансовом менеджменте).
Безусловно, описанный проект будет развиваться и в количественном отношении. «Сейчас мы имеем конкретный результат внедрения в Москве и Нижневартовске, — говорит Александр Блох. — На ближайший год планируем тиражировать внедрение системы во всех регионах присутствия РТЦ — в Оренбурге, Рязани и т. д. В результате сотрудники нашей компании смогут обращаться в службу HelpDesk, независимо от их местонахождения».
Между прочим, как сообщил директор Департамента планирования информационных систем ТНК Владимир Львов, в Нижневартовском регионе от эффективности функционирования РТЦ зависит предоставление разнообразных услуг связи не только сотрудникам самой нефтяной компании, но и всем жителям Нижневартовска. А в заключение заметим, что столь масштабное практическое применение технологий ITSM в рамках единого проекта сегодня абсолютно беспрецедентно на российском рынке.
| ЗАО «Региональный технический центр» |
|
Созданный на базе ЗАО "Производственно-техническое управление связи", РТЦ объединил ресурсы ряда предприятий, оказывающих услуги в области ИТ, систем автоматизации и современных средств связи. Основные направления деятельности РТЦ — оказание сервисных услуг в области автоматизации, информатизации и услуг связи для предприятий «Тюменской нефтяной компании». Общий объем услуг в 2002 году составил более 1 млрд руб. Всего РТЦ предоставляет услуги автоматизации более чем 120 предприятиям; услуги связи — более чем 50 тыс. клиентов.
В Центре работает более 1200 человек. Головной офис РТЦ расположен в Нижневартовске; в конце 2002 года созданы филиалы РТЦ в Московском, Няганьском, Оренбургском, Рязанском регионах присутствия ТНК. |
