Как выжить на розничном рынке

“о Боже
зачем так жизнь
сложно устроена”
Иван Ахметьев

Описывать сегодня заполненные едой прилавки магазинов — дело пустое. Ассортимент колбас, сыров, йогуртов, даже обычного молока подчас столь велик, что выбор становится делом совсем не простым. Кроме того, за последние годы практически все магазины и даже небольшие палатки у станций метро обзавелись прилавками-холодильниками, и благодаря этому каждый имеет возможность в любой момент купить свежезамороженные овощи и полуфабрикаты. Об одном из поставщиков этой продукции, компании “Айсбит”, и пойдет сегодня речь.

Профиль клиента
Компания: “Айсбит” Местонахождение: Москва Руководитель: Игорь Сметанин, генеральный директор Проблема: Автоматизация технологического процесса в дистрибьюторской компании

Профиль партнера
Компания: «РБК Софт» Местонахождение: Москва Руководитель: Алексей Кузовкин, генеральный директор Решение: Внедрение системы автоматизации “РБК:Торговля”

Несколько слов о розничной торговле

Ситуация на рынке розничной торговли продуктами питания сегодня двоякая. С одной стороны, Россия еще не достигла европейских норм по количеству супермаркетов на тысячу человек населения (даже в Москве, не говоря уж о регионах). Поэтому говорить о том, что рынок заполнен, пока преждевременно. С другой стороны, крупные торговые сети и магазины страстно увлечены конкурентной борьбой, полагая, что рынок давно насыщен и поделен.

Естественно, в конкуренцию вовлекаются и поставщики продуктов питания — дистрибьюторские компании. Работать они вынуждены в очень непростых условиях. Понятно, что каждому магазину необходима регулярность и обязательность поставок, стабильность ассортимента. Обеспечить эти условия хотя бы для одного торгового дома уже не просто. Например, торговый дом “Перекресток” — это 47 магазинов, каждый из которых требует поставки товара как минимум два раза в неделю, итого немногим менее 100 поставок в неделю. Очереди на разгрузку здесь составляют до 6 ч. Похожая ситуация и в других торговых домах — “Седьмой континент”, “Рамстор”, “Патэрсон” и т. д. Дистрибьюторская компания, имеющая в своем распоряжении, к примеру, только 10 специализированных машин, уже не сможет функционировать в таком режиме. В силу этого она оказывается в состоянии работать только с несколькими небольшими магазинами, но не с крупными торговыми сетями. И это не единственное ограничение.

Проблема в том, что взаимоотношения дистрибьютора и торгующей организации оказываются разнонаправленными. Все торгующие организации хотят иметь не только качественную продукцию, что справедливо, но и очень дешево и с большим товарным кредитом. В силу этого дистрибьютор должен иметь достаточный товарный запас и оборотные средства — это составляет часть его издержек. Кроме того, высокое качество обслуживания также требует от дистрибьютора некоторых затрат: сотрудникам необходимо платить хорошую зарплату, потому что бедный и голодный никогда не будет вежливым и исполнительным. К тому же дистрибьютор должен иметь возможность развиваться, приобретать новый транспорт. Все это также увеличивает те самые издержки, из которых складывается торговая наценка.

Однако крупные торговые фирмы уже сейчас стремятся в своих взаимоотношениях с дистрибьютором проводить такую финансовую политику, чтобы тому хватало средств только на бензин и новые покрышки для грузовиков. “Никто не хочет покупать товар дороже, и разумную маржу, которая должна оставаться у дистрибьюторской компании, торгующие компании определять не хотят”, — подчеркивает генеральный директор компании “Айсбит” Игорь Сметанин. При этом всем понятно, что компании, обеспечивающие хороший сервис, регулярность поставок, дающие большой товарный кредит и в то же время имеющие маленькую наценку, просто не смогут работать, потому что их расходы превысят доходы. Дистрибьютору иногда остается возможность зарабатывать лишь за счет хорошо налаженной логистики.

К сожалению, в этой непростой ситуации, даже под угрозой снижения доходности вряд ли стоит надеяться на консолидацию дистрибьюторских компаний. Слишком много противоречий у конкурентов. Остается рассчитывать на способность рынка к саморегулированию.

Дистрибьютор

Вот на таком-то непростом рынке с 1995 года в качестве дистрибьютора работает компания “Айсбит”. Начала она с покупки у производителей и поставок в московскую розничную сеть замороженных овощей. В то время в России такую продукцию не производили, поэтому партнерами “Айсбит” были западные компании. Сегодня импорт в деятельности “Айсбит” составляет уже небольшую долю оборота.

Чисто торговой дистрибьюторской компанией “Айсбит” была вплоть до 2000 года. В 1997 году она приобрела в Московской области производственную овощную базу и решила на ее основе организовать производственный цех. В сентябре 1998 года там началось строительство, а в феврале-марте 1999 года был запущен в эксплуатацию первый холодильник емкостью 1000 тонн. “Мы тогда были очень горды тем, что нам удалось построить”, — вспоминает Игорь Сметанин. Через некоторое время появился еще один холодильник, потом еще. На этих производственных площадях компания начала выпуск замороженных овощей под торговой маркой “4 сезона”. Производство росло: если в сезоне 2000/2001 года было выпущено 4,5 тыс. тонн овощей, то в сезоне 2001/2002 года — уже около 10 тыс. тонн.

Вместе с “овощным” бизнесом развивалась и дистрибуция. К 2002 году машинный парк компании вырос до 50 автомобилей, которые развозят продукцию по Москве 7 дней в неделю, причем порой круглосуточно. Сегодня “Айсбит” реализует продукцию не только собственного производства, но и других фирм — крупнейших отечественных и западных производителей. Если в пик сезона 2001 года (а он приходится на апрель) было продано около 500 тонн овощной продукции “4 сезона”, то только за одну неделю декабря 2002 года компания поставила в московскую торговую сеть уже 150 тонн овощей. Плюс к тому “Айсбит” работает с производителями полуфабрикатов: это, в частности, комбинаты “Дарья”, “Равиоли”, “МЛМ”” и т. д.

Автоматизация

До 2001 года компания “Айсбит” использовала в работе автоматизированную систему, разработанную в 1993 году всего одним талантливым программистом. Надо ли говорить, что за прошедшие с момента ее разработки семь лет сменилось не оно поколение компьютерной техники, на смену прежним пришли новые технологии. А сам автор уехал из России. Тем не менее система работала. Но были и проблемы: ее было очень трудно приспосабливать к частым изменениям нашего законодательства.

Естественно, что руководство задумалось о выборе новой автоматизированной системы. Речь шла об автоматизации всего технологического процесса в целом, включая взаимодействие компании с поставщиками, управление дебиторско-кредиторской задолженностью, складом и другие операции.

По словам Игоря Сметанина, выбор системы “РБК:Торговля” был отчасти случаен: «…увидели баннер, позвонили, встретились, затем подписали контракт”. Однако некоторый расчет все же имел место. Продукт компании “1С” был излишне дорог в настройке, внедрение западных систем Navision Attain и Axapta либо российских “Парус” и “Галактика” в данном конкретном случае также обошлось бы в два-три раза дороже. А разработка «РБК Софт», помимо того что была дешевле, позволяла задействовать, насколько необходимо, уже работающее у заказчика ПО и за счет этого еще снизить стоимость и сроки внедрения.

«РБК Софт» www.rbcsoft.ru

Компания — разработчик ПО входит в состав группы компаний ОАО “РБК — Информационные системы”. Основное направление деятельности — создание и внедрение корпоративных информационных систем, основанных как на собственных разработках, так и на решениях западных производителей. Кроме того, «РБК Софт» предлагает комплекс услуг по созданию, продвижению, поддержке и модернизации корпоративных Интернет-решений. На сегодняшний день в компании работают 200 специалистов, среди которых более 160 квалифицированных программистов, аналитиков, консультантов. «РБК Софт» сертифицирована TUV на соответствие стандартам качества ISO 9001:2000.

Итак, контракт с «РБК Софт» был подписан, и работа по внедрению началась. “Мы стремились интегрировать в новую систему весь опыт, который накопили за годы работы на рынке”, — отметил Игорь Сметанин.

Внедрение

Процесс внедрения длился семь месяцев: за это время были автоматизированы отделы приема заказов, продаж, доставки, закупок, а также удаленный склад. В общей сложности было внедрено 50 автоматизированных рабочих мест.

Новая система начала работать в компании “Айсбит” в мае 2002 года. “Люди, придя на работу после майских праздников, увидели, что на экранах компьютеров что-то изменилось, и им ничего не оставалось делать, кроме как начать работать в новой системе”, — вспоминает Игорь Сметанин. Перерывов в работе компании во время внедрения не было. С помощью специально разработанных шлюзов в систему была загружена вся накопленная заказчиком за годы его деятельности информация.

Относительно безболезненно перейти на новую систему помогло то, что ввод ее в эксплуатацию проводился поэтапно. К тому же представители «РБК Софт» проводили внедрение таким образом, чтобы как можно меньше отвлекать сотрудников заказчика от их основной деятельности. Например, если в ходе проведения работ встречался какой-либо неоптимизированный бизнес-процесс, консультанты сами предлагали заказчику пути оптимизации, а последнему оставалось только выбрать из них.

В первую очередь был автоматизирован центральный офис, затем — удаленный склад. Сотрудникам “Айсбит” была предоставлена возможность освоить основные приемы работы в новой системе за два месяца до ее ввода в эксплуатацию. Для этого на рабочих местах была установлена демонстрационная версия.

По окончании внедрения «РБК Софт» предоставляет компании “Айсбит” гарантийную поддержку, включая последующую оптимизацию узких мест, возникающих при работе с системой, исправление ошибок, допущенных на этапе адаптации системы к бизнес-процессам заказчика. Сюда же входит поставка обновлений системы и поддержка беспрерывной работы аппаратно-программного комплекса: мониторинг работоспособности серверов, восстановление системы после сбоев.

Эффект

Первый видимый эффект внедрения — то, что теперь все бизнес-процессы компании “Айсбит” отражены в единой системе. Настроены механизмы синхронизации с системой планирования и доставки и бухгалтерской системой. Благодаря этому отпала необходимость вручную переносить данные из одной системы в другую, а значит, не должно быть потерь информации, устранена ее несогласованность. Все рутинные операции теперь могут выполняться автоматически.

Новая система позволяет вести партионный учет, что дает возможность реально оценивать прибыльность конкретных товаров и партий. Кроме того, в системе реализован нестандартный бизнес-процесс обработки весового товара. А до внедрения в компании велся учет по средним ценам, поэтому нельзя было получить точную информацию о прибыльности конкретных товаров.

Ведение остатков в режиме реального времени помогло “Айсбиту” решить проблему затоваривания и недокомплектации заказов. Соответственно снизился уровень товарных запасов, и компания смогла высвободить часть средств.

Важным следствием внедрения системы “РБК:Торговля” стала для заказчика возможность оперативно выявлять “проблемных” клиентов, отслеживать динамику денежных поступлений и отгрузки товаров в реальном времени. В конечном счете это привело к выведению из оборота части “замороженных” средств. Кроме того, для клиентов “Айсбит” разработана система, с помощью которой можно в любое удобное время оформить заказ и зарезервировать товар через Интернет. В дальнейшем, когда начнет действовать корпоративный сайт компании, это позволит полностью обрабатывать весь поток клиентских заявок.

И еще один момент. Если ранее принимающий заказы оператор “Айсбит” из-за отсутствия единой системы учета договоров не мог точно определить его цену, и это влекло за собой проблемы при взаиморасчетах, то теперь оператор видит на экране компьютера всю необходимую информацию: цены, отраженные в договоре конкретного клиента, ограничения заказа и сообщения для клиента от его менеджера и т. д.

В целом же система обучаема. “Мы пытаемся обучить ее всему тому, что умеем сами, — говорит Игорь Сметанин. — Как это происходит? Тяжело, конечно… Возможно, отчасти из-за того, что не всегда мы сами знаем, чего хотим. Но хотим, чтобы было хорошо”.

Послесловие

“Айсбит” поставляет свежезамороженную продукцию не только в магазины Москвы и Подмосковья, но и в другие российские регионы. Но пока это небольшие проекты, не связанные с открытием своих филиалов или представительств.

Также из разряда проектов — собственное пробное производство полуфабрикатов. “То, что у нас есть свой продукт, очень помогает нашей дистрибьюторской компании, — подчеркнул Игорь Сметанин. — Имея свой брэнд “4 сезона”, мы уже выделяемся на рынке”. Как известно, положительный момент наличия собственного продукта заключается в том, что в этом случае нет прямой внешней конкуренции в цене. Есть конкурентная среда со стороны других производителей, но это уже другая ситуация.

Возвращаясь к состоянию дел на рынке розничной торговли продуктами питания, приведем мнение Игоря Сметанина: “Рынок очень жесткий, но здесь мы еще не подошли к краю. Дальше будет еще тяжелее, но потом наступит некоторая стабильность, и правила игры на этом рынке будут, наконец, определены”. “Айсбит” очень надеется не только выжить, адекватно реагируя на изменяющуюся конкурентную среду, но и далее развивать свой бизнес, успешно вписавшись в этот рынок.

“Айсбит” www.icebit.ru

Компания создана в 1995 году. Сегодня это один из крупнейших поставщиков замороженной продукции на рынок Москвы и области. Имеет собственное производство замороженных овощей в Московской области (торговая марка “4 сезона”); в сезоне 2001/2002 года выпущено около 10 тыс. тонн продукции. У компании около 2000 клиентов, в их число входят розничные сети “Перекресток”, “Седьмой континент”, “Пятерочка”, “Дикси”. У “Айсбит” насчитывается около 100 поставщиков. Ежедневно компания принимает до 400 заказов, отгружает до 120 тонн продукции.