Деятельность, связанная с распространением печатной продукции, сочетает в себе не только функции предпринимательства, но и элементы социального служения — продажа книг и прессы способствует развитию общества и его культуры. Распространительский бизнес весьма динамичен: он мгновенно впитывает новые технологические и культурные веяния, реагирует на постоянные изменения конъюнктуры рынка. В то же время он весьма консервативен, поскольку люди покупают прессу ежедневно, а это значит, что дистрибьюторы периодики каждый день совершают примерно одни и те же действия и операции.
Однако в начале 1990-х годов столичный рынок розничной продажи печатных изданий был архаичным и ненасыщенным. Организованное в 1994 году розничное агентство «Центропечать», входящее в состав холдинга «Логос», поставило перед собой задачу обеспечить населению оптимальные условия при покупке печатной продукции и сопутствующих товаров в сети киосков и одновременно удовлетворить потребности издателей, которые нуждались в продавцах-партнерах.
К началу 1996 года агентство «Центропечать» располагало сетью из двадцати киосков по распространению печатной продукции. В последующие два года количество точек увеличилось до ста. «Критическим для организации был 1997 год, — рассказывает генеральный директор «Центропечати» Александр Попов. — Примерно тогда был открыт семидесятый киоск, и мы подошли к точке нестабильной рентабельности».
Дело в том, что система управления «вручную», которая применялась с момента основания «Центропечати» вплоть до 1997 года, перестала справляться с растущими потребностями бизнеса компании. Менеджеры, или так называемые инструкторы, сами общались с киоскерами, по их заявкам заказывали продукцию в киоски, следили за реализацией и сами же выкладывали продукцию на витринах. Между тем на фоне увеличения числа киосков шел рост ассортимента товарной продукции: в 1997 году в нем насчитывалось около тысячи позиций. Стало очевидным, что держать в голове такой объем информации не под силу никому.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Число сотрудников: Задача: Решение: |
Задача первого этапа
В то время перед компанией встала задача перехода на управление заказами из офиса. Новая схема предполагала, что наполнением розничной сети товарами должны заниматься уже не киоскеры, а менеджеры, "ведущие" ассортимент. Это была первая масштабная задача, которая требовала сбора оперативной информации о том, что продается непосредственно в киосках по всему городу.
Кроме того, требовалось оптимизировать и облегчить работу самих киоскеров (а это в основном люди немолодые). Ведь помимо непосредственной продажи товара им приходилось вести тщательный учет реализации и составлять заявки на следующий день. При такой организационной схеме, естественно, увеличивалась вероятность ошибок, выливавшихся в убытки всей компании. Необходимо было свести функции киоскера только к продаже товара — продавца не следует загружать заботами об ассортименте на завтра.
«Именно в 1997 году мы создали аналитический отдел, — вспоминает Александр Попов. — В результате реорганизации функции киоскера автоматически упростились. Он составлял отчет о продажах и затем передавал его в офис. Данные из отчета операторы вводили в компьютеры, и перед аналитиками высвечивалось все, что было реализовано в каждом киоске. Аналитик видел, как продается тот или иной товар, и мог определить, где необходимо пополнение».
Программное решение для реализации поставленных задач было разработано специалистами холдинга. За основу была взята программа, созданная для аналогичных торговых предприятий с большим ассортиментом, адаптированная и усовершенствованная в соответствии со спецификой «Центропечати». Одновременно с разработкой ПО шла подготовка аналитиков, которые должны были управлять товаропотоком агентства по всей сети, — требовалось пять-шесть таких специалистов.
«С этого началась первая компьютеризация, первая фаза управления агентством по-новому, — подытожил Александр Попов. — Теперь всем товародвижением во всех ста киосках управляла небольшая команда, в которой было не более пяти человек».
Усовершенствование программы
На первом этапе аналитики просматривали в электронном виде информацию по каждому киоску; иными словами, каждую товарную позицию необходимо было проанализировать: продана — не продана. Поэтому следующим шагом стало усовершенствование программы на предмет автоматической выдачи заказов.
Сегодня программа ежедневно ведет мониторинг продаж и подает заказ на поставку товара, который должен будет уйти на точку на следующий день. На основе статистики за прошедший период автоматически формируются заказы на ежедневные, еженедельные, ежемесячные журналы. При этом у менеджеров-аналитиков остается возможность корректировать заказы вручную. Такая необходимость возникает в нештатных ситуациях, когда не удается продать ежедневную продукцию (например, в случае болезни киоскера или опоздания экспедиции). Если происходит «зануление» точки (т. е. весь товар на ней оказывается проданным), то программа автоматически повышает объем заказа на следующий день.
«Усовершенствование нашей программы значительно облегчило функции менеджеров-аналитиков, — говорит Александр Попов. — Сейчас количество точек у нас подходит к двум сотням. Но количество менеджеров-аналитиков при этом не увеличилось — те же шесть человек свободно обслуживают уже не 80—100, а примерно 170 киосков. Единственно, в эту группу мы включили маркетологов, в обязанности которых входит прогнозирование потребительского спроса на товар».
Третий шаг автоматизации
В настоящее время в России выходит порядка пяти тысяч периодических изданий. Ассортимент агентства "Центропечать" насчитывает около 2000 позиций в каждом киоске. Управлять таким объемом достаточно сложно, ассортимент постоянно меняется. Даже разложить все продукцию на витрине — непростая задача для киоскера. Поэтому расширение ассортимента товарной продукции привело "Центропечать" к необходимости дальнейшей автоматизации бизнеса.
«Третьим шагом нашей компьютеризации была реализация принципа супермаркета, — пояснил Александр Попов. — В супермаркете каждый товар должен лежать на определенном месте. Сейчас у нас примерно двести киосков, и в каждом товар определенного типа — будь то журнал или ручка — лежит на отведенном ему месте». Но реализация этой схемы поначалу полностью возлагалась на самих киоскеров — от них во многом зависело, где и как будет расположен товар на витрине. Между тем подбор киоскеров сейчас — непростая задача, не хватает квалифицированных кадров. Поэтому на третьем этапа встала задача полностью исключить киоскера из процесса раскладки товара на витрине киоска.
Для этого был разработан проект «стандартизации» киосков. Сегодня все киоски «Центропечати» не только одинаково выглядят, но и оснащены унифицированным стандартным оборудованием, предназначенным для раскладки товара. В накладной, поступающей в киоск, уже указана позиция, где должен быть выставлен тот или иной товар на витрине. Для ручек, зажигалок, сувениров и т. п. предусмотрено спецоборудование. «Киоск может быть перегружен товаром, и спецоборудование специально рассчитано на определенный ассортимент, — поясняет Александр Попов. — К примеру, мы можем установить только десять разных ручек, но никак не одиннадцать или двенадцать».
Ошибка возможна на уровне менеджера. С учетом этого при рассылке продукции каждому виду ассортимента присваивается индекс, а при товарной перегрузке на экране компьютера появляется предупреждение. В этом случае включается ручная доводка менеджера, он убирает «лишний вид» товара и отправляет на точку только тот объем, который может быть выставлен на витрине.
С печатной продукцией дело обстоит примерно так же. Киоск разбит на секторы и рубрикаторы, например, женские журналы, автодело, туризм, архитектура и т. д. Когда к киоскеру поступает накладная, он ставит каждый журнал в соответствующий рубрикатор. Здесь, как и в случае с товарами народного потребления, в программе заложены определенные ограничения. Но в отличие, к примеру, от ручек и зажигалок, спецоборудование под журналы рассчитано на определенные товарные перегрузки по ассортименту. Программа позволяет отгрузить в киоск заданное число журналов плюс 5%. Нужно соблюдать лишь главное условие — журналы не должны загораживать друг друга на полке. Поэтому при ассортиментной перегрузке менеджеру поступает соответствующий сигнал, и он сам определяет ассортимент для сбыта.
Таким образом, агентству «Центропечать» удалось решить одновременно несколько задач. Во-первых, покупателю созданы комфортные условия для поиска нужного товара. Во-вторых, значительно облегчилась работа киоскера — даже при том, что ассортимент вырос. «На мой взгляд, в каждом агентстве не более 10% киоскеров обладают по-настоящему высокой квалификацией, — считает Александр Попов. — Наша программа решает эту проблему, помогая киоскерам свободно управляться с большим ассортиментом, который сегодня представлен в наших киосках. Ведь киоскер, как правило, помнит не больше 200 ключевых позиций. А с помощью продуманной раскладки на витрине он всегда быстро определяет, есть ли в наличии тот или иной журнал».
Кроме того, автоматизация поступления товара в киоски и его размещение в специальном оборудовании позволило оптимальным образом расположить 2000 наименований продукции на площади всего 8 кв. м (именно столько занимает один киоск). При этом у компании практически нет потерь на пересортицах и неликвидах. Для реализации этой задачи руководитель аналитического отдела непосредственно ставил задачу исполнителям, в том числе технологу фирмы и программисту холдинга, который курирует агентство «Центропечать».
После введения ПО и наглядной раскладки товара обороты компании возросли примерно на 20%. Упрощение работы киоскера стало особенно заметно в летний период, когда до 40% киосков в Москве стоят без продавцов (на летний сезон пенсионеры уезжают на дачи). «Мы смогли уйти от этой кадровой проблемы. Практически все торговые объекты у нас работали, — говорит Александр Попов. — Не более полутора десятков киосков мы сдавали в аренду по причине массовых отпусков».
Задачи следующего этапа
Сейчас руководство "Центропечати" полагает, что основные направления деятельности компании автоматизированы в необходимом объеме. Но остается актуальной задача упрощения сбора информации от продавцов по опросникам, которые они заполняют. Раньше киоскеры перечисляли всю реализованную за день продукцию. Для этого им приходилось успевать и торговать, и вести отчет по продажам в течение всего дня. Сейчас аналитики разрабатывают опросный лист, который должен будет включить в себя не больше 150 позиций, и поскольку товар расставлен четко по определенным местам, то процедура заполнения этого документа будет занимать не больше 20 мин в день.
Кроме того, на очереди стоит маркировка "своей" продукции с помощью штрих-кодового пистолета — не секрет, что во многих фирмах существует проблема продажи «левой» продукции. «Само штрих-кодирование с целью учета по нему через киосковую сеть мы пока не проводим, руки до этого еще не дошли, — говорит Александр Попов. — Но это станет реальностью в ближайшие два-три года».
| ЗАО «Центропечать» |
| Агентство распространения печатной продукции основано в 1996 году как одно из подразделений группы компаний «Логос». Сегодня столичная киосковая сеть агентства "Центропечать" включает более 150 киосков. Ассортимент компании насчитывает более 3000 товарных позиций, из которых 65% приходится на периодические издания, 30% — на канцелярские товары и 5% — на книги. |
