В 1996 году компания МВО стала одной из первых, объединивших в одном месте розничную торговлю шинами и автомобильными аксессуарами и оказание услуг шиномонтажа. На сегодняшний день МВО — достаточно крупное предприятие в своей отрасли. За последний год число ее клиентов только в Москве составило 155 тыс. человек. Заметим здесь, что, по данным агентства Gallup Media, количество автовладельцев в столице в возрасте от 20 до 60 лет, тратящих на пропитание менее трех четвертей своего дохода, составляет 800 тыс. человек. Если считать, что из них около 150 тысяч — это клиенты МВО, то на долю компании приходится не менее 18% рынка услуг шиномонтажа. МВО имеет сегодня 24 торгово-сервисных центра — 21 в Москве и три в Санкт-Петербурге, плюс один Интернет-магазин.
Автоматизация в компании началась с системы учета первого торгово-сервисного центра на базе пакета «1С:Бухгалтерия» версии 6.6. Позднее плавно перешли на «1С:Торговлю» и «1С:Предприятие». Однако в компании пользовались отнюдь не коробочным продуктом «1С». «По сути мы просто использовали язык «1С:Бухгалтерии» для того, чтобы писать свои программы, — рассказывает Валентина Сафронова, главный бухгалтер «МВО Холдинг». — Мы пытались совместить бухгалтерский учет с учетом номенклатуры. Дело в том, что учет движения единицы продукции у нас ведется последовательно от того, как она приходит на фирму, до того, как уйдет к покупателю. У нас учитывается буквально каждая единица товара, т. е. нет никакого учета по группам».
Подобная бизнес-установка была обусловлена в первую очередь тем, чтобы легче было контролировать порядок движения товара, упорядочить товарный поток. Но «1С:Бухгалтерия» не предназначена для учета номенклатуры, она изначально основана на бухгалтерских счетах. Кроме того, в компании МВО было очень много периферийных баз данных: бухгалтерская база в центральном офисе, бухгалтерская база, которая реализована средствами «1С» и стоит на складе, бухгалтерская база, ведающая оптовыми распределениями товара (тоже в центральном офисе). Кроме того, была бухгалтерская база, в которую сливались все сводные проводки, бухгалтерско-налоговая база, по которой составлялась отчетность. «Имея массу периферийных баз данных, мы могли точно оценить нашу деятельность, получив единый сводный бухгалтерский отчет, только к 20-му числу каждого месяца, — вспоминает Валентина Сафронова. — Иными словами, мы жили с отставанием в один месяц точного учета (хотя промежуточные отчеты у нас были). Плюс, если говорить о том, что мы закупаем, продаем и двигаем такое количество товара, то система «1С» просто перестала «переваривать» нашу номенклатуру». К тому времени в одном только справочнике товаров компании насчитывалось порядка 12 тыс. номенклатурных единиц. При столь сложном построении товародвижения и требованиях топ-менеджеров к учету и отчетности компания МВО была вынуждена искать новое ИТ-решение, которое устраняло бы узкие места в учете.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Число сотрудников: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Число сотрудников: Решение: |
Критерии для нового решения
В начале 2001 года специалисты МВО приступили к поискам решения. В разработанном шестидесятистраничном техническом задании перечислялось, какая необходима функциональность, в каких разрезах требуется получать информацию, какие при этом должны поддерживаться технологии и т. д. Главным критерием оставалось то, что функционал системы должен был удовлетворять требованиям МВО; дополнительными критериями были сроки и стоимость внедрения.
Впрочем, сроки, которые ставил заказчик, были достаточно жесткими: на внедрение финансового модуля и модуля логистики отводилось не более полугода. Забегая вперед, отметим, что к 1 июля того же года первый этап был завершен. «Я знаю, что идеальных программ не бывает, — рассказывает Александр Смоляк, заместитель генерального директора «МВО Холдинг». — Если «надеть» на себя решение от SAP, то надо следовать его правилам, иначе просто захлебнешься во внедрении. Я считал, что нужно взять такую программу, которую мы можем в случае необходимости безболезненно подстроить под реалии нашего бизнеса. Мы ведь не какой-то крупный завод с сумасшедшими оборотами. По сути дела, когда огромные «монстры» используют готовый программный продукт, например, ту же систему SAP, они жертвуют определенными финансовыми ресурсами во имя порядка. Возможно, менеджер всегда будет видеть, что можно принять то или иное решение, и это будет выгоднее. Но поскольку автоматизация под эти решения не настроена, получается, что дешевле держать предприятие в том порядке, в котором велит SAP или какая-то другая система».
Документ, содержащий требования ТЗ, был разослан на условиях конфиденциальности участникам тендера, среди которых были Oracle (http://www.oracle.ru) с Oracle Applications, SAP (http://www.sap.com/cis) с системой SAP R/3, Robertson & Blums (http://www.robertsonblums.ru) с системой J.D. Edwards OneWorld, «ЭпикРус» (http://www.epicrus.ru) с Platinum, «Аквариус», передавшая потом свои права Columbus, с системой Navision Axapta (ныне Microsoft Business Solutions—Axapta) компания «ICL-КПО» (http://www.icl.kazan.ru) с системой MAX и другие. Кроме того, в тендере участвовала компания «Великолепная семерка» (http://www.softmotors.ru), поставляющая систему Softmotors для автосалонов и занимавшаяся ранее автоматизацией МВО. Ее сотрудники готовили для МВО техническое задание для контрлогистики, и им была предоставлена возможность участия в тендере.
Решения Baan и People Soft не рассматривались по той причине, что у них в России на тот момент не было представительств.
Тройка лидеров
Для оценки предлагаемых решений был сформирован консилиум из лиц, принимающих решение, — в их числе были директор компании МВО, его заместитель и представители отдела автоматизации, логистики и бухгалтерии.
Теперь можно уже сказать, что первоначально шел отбор партнеров. На этом этапе предложения ряда компаний отсеялись по причине того, что они честно ответили, что неспособны выполнить все требования МВО. Оставшиеся восемь претендентов, напротив, подтвердили, что в состоянии справиться с требованиями ТЗ. «В мою задачу входило подготовить презентации всех участников тендера, — рассказывает Александр Смоляк. — По каждому решению было как минимум три презентации — ознакомительная, когда представители компании показывали свои решения у нас в офисе; потом презентация, посвященная технологическим особенностям системы, и, наконец, презентация на территории компании — поставщика решения». Дальше на основании консультаций с сотрудниками МВО соискатели должны были написать коммерческие предложения. Этим заканчивался первый тур тендера.
«После рассмотрения этих предложений выяснилось, что с первого раза определить победителя нам не удается, — признался Александр Смоляк. — При этом были отсеяны те, кто нас уже точно не устраивал». В частности, компания «Великолепная семерка» предлагала решение, в котором, по мнению сотрудников МВО, была хорошая система учета, но учета именно оперативного, управленческого, а не бухгалтерского. «Бухгалтерию они должны были написать под нас или интегрировать, а это не проходило по срокам», — пояснил г-н Смоляк.
У системы MAX от компании «ICL-КПО» представители МВО отметили прекрасный блок логистики. Но от этого предложения решили отказаться по тем же причинам. «Логистика в MAX считается одной из лучших в мире, — говорит Александр Смоляк. — Но у них была только западная бухгалтерия, которую пришлось бы писать под нас. Зато недавно я встретил их на выставке. По нашему техническому заданию они сделали-таки систему, которая, по их мнению, могла бы нас удовлетворить. То есть она оказалась очень востребованной».
С решением от «ЭпикРус» на основе Platinum все было наоборот: бухгалтерский блок полностью удовлетворял требованиям ТЗ. Вокруг этого предложения среди специалистов МВО разгорелись нешуточные споры. «У них был абсолютно нормальный инструмент для бухгалтерии, но инструмент, который еще надо реализовать, — рассказывает Валентина Сафронова. — Это была прекрасная, но в то же время совершенно сырая конструкция программы. Я видела, что из этого конструктора можно было спокойно сделать хороший учет и финансово-бухгалтерскую составляющую. Но мало того, у них и логистическая составляющая была еще в виде неотработанного конструктора. Я хочу сказать, что создатели этой программы не довели до ума прекрасные идеи ее начинателей. Если бы у нас было больше времени, то, конечно, можно было взять этот продукт и довести его до ума. Но это требовало работы, времени, усилий и кадров».
На промежуточном этапе тендера было принято решение выделить трех финалистов: ими стали системы SAP, Axapta и J.D. Edwards. «А дальше было самое трудное, — вспоминает Александр Смоляк. — Было понятно, что по функциональности нас удовлетворяют все финалисты, в поставленные сроки они тоже готовы вписаться. И дальше мы стали учитывать такие факторы, как стоимость изменения системы в случае реорганизации внутренней работы холдинга».
За то время, пока шел выбор системы и первый этап внедрения, в МВО дважды прошли изменения бизнес-процессов. С точки зрения подобных перемен концепция, заложенная в решения SAP, была самой подходящей. «Это жесткая система в том смысле, что по сути она не разрешает никаких мобильных изменений, — считает Александр Смоляк. — Задал направление и по нему идешь. Это хорошее направление, SAP все посчитает, все будет замечательно, и SAP будет за тебя думать. Но с учетом довольно частых изменений бизнес-процессов в компании нас это настораживало».
Axapta, подобно решениям на платформе «1С», обладает гибкостью, которая позволяет реорганизовывать бизнес компании с минимальными потерями. «J.D. Edwards пытается совместить оба подхода, — считает Александр Смоляк. — У этого решения есть и жесткий путь, и возможность временно отойти от этого жесткого пути».
В итоге выбор специалистов МВО делался между гибкостью и жесткостью. Тендер, объявленный 13 мая 2001 года, завершился девять месяцев спустя, когда 25 декабря было объявлено окончательное решение. Несмотря на то, что система от J.D. Edwards могла стать неким компромиссом, победителем была признана компания Columbus IT Partner с системой Navision Axapta (теперь — Microsoft Business Solutions—Axapta). Таким образом, компания МВО решила сохранить за собой независимость и возможность самостоятельно принимать решения, а не быть ограниченной рамками функционала системы.
| Columbus IT Partner http://www.columbus.ru |
|
Columbus IT Partner —международный поставщик управленческих решений, имеет представительства в 30 странах мира. Основное направление бизнеса компании — консультационные услуги по выбору и внедрению корпоративных информационных систем. Основные продукты, предлагаемые Columbus IT Partner, — Microsoft Business Solution—Axapta, Attain и XAL, CRM-системы компании Pivotal.
Columbus IT Partner Russia — крупнейший в Восточной Европе Центр экспертизы по системе Axapta в группе Columbus IT Partner и имеет самую обширную консалтинговую практику по Axapta в России. По итогам 2002 года Columbus IT Partner Russia получила статус Золотого партнера Microsoft Business Solutions. Среди сотрудников Columbus IT Partner — более 50 сертифицированных специалистов по продуктам Microsoft Business Solutions. |
Кроме того, когда обсуждался выбор между J.D. Edwards и Axapta, то в пользу Axapta большинство участников обсуждения приводили такой довод: МВО для своего бизнеса — крепкий середняк. Для подобных компаний, которые намерены расти и в дальнейшем, необходимо развитие и в плане программного обеспечения. Сейчас мы такие, и нам больше всего подойдет Axapta. Когда мы вырастем до более высокого уровня, то сможем перейти с одного программного продукта на другой.
Согласно стратегии развития компаний, входящих в «МВО Холдинг», сроки эксплуатации системы Axapta были установлены в 4—5 лет. Именно столько должен составить срок окупаемости инвестиций в систему. Очевидно, примерно тогда в следующий раз возникнет вопрос о смене системы и о проведении нового тендера. «Мы примерно себе представляем, какими мы будем в 2006—2007 годах, — утверждает Александр Смоляк. — В 2007 году требования по функциональности, которые у нас тогда будут выдвигаться, сегодняшняя Axapta уже не сможет выполнить. Поэтому либо Axapta подготовит необходимый функционал и выберет соответствующую нашему бизнесу платформу, либо, если этого не произойдет, мы объявим новый тендер». Кроме того, к тому времени у компании МВО уже будут наработки в плане реализации бизнес-проектов, принятия бизнес-решений, функционального дизайна и прочего опыта.
Не секрет, что решения Axapta дешевле, чем на платформе SAP. «Несмотря на все плюсы и минусы Axapta, мы приняли ее с той точки зрения, что сейчас она по нашему бизнесу, — подытожила Валентина Сафронова. — Мое глубокое убеждение состоит в том, что малому, среднему или выше среднего предприятию дорогая программа не нужна. Дорогая программа требует пожертвовать определенными менеджерскими решениями, которые для подобных компаний обеспечивают существенный процент в прибыли. Когда же компания перерастает определенный уровень, когда она становится большой, значимой, тогда она может поступиться какими-то сиюминутными решениями, сиюминутной выгодой. Тот порядок, который ей обеспечивает большая система, будет более значим, чем тот небольшой процент прибыли, которого мы могли бы добиться путем реорганизаций бизнеса, или оперативными решениями менеджеров, или еще как-то».
Внедрение
В феврале 2002 года сотрудники Columbus приступили к внедрению системы (на это по срокам отводилось полгода). Благодаря тому, что в техническом задании все бизнес-процессы компании были не просто тщательно прописаны, а по сути являлись составной частью задания, удалось сократить затраты времени на фазу анализа и дизайна в два раза. Правда, специалисты Columbus переписали бизнес-процессы, изложенные заказчиком, в тот формат, с которым они привыкли работать. «Естественно, — поясняет Александр Смоляк, — при этом часть процессов уточнялась, часть заменялась, часть из тех, которые мы описывали, исчезла вовсе, но появились новые».
На следующем этапе были внедрены основные финансовые и логистические контуры системы, автоматизированы учет и торговля. В настоящий момент система поддерживает 30 одновременно работающих пользователей. В результате внедрения увеличилась скорость ряда типовых операций, например, обработка и анализ продаж в розничных магазинах, сократилось количество ошибок, связанных с ручным вводом данных и дублированием информации, повысилась оперативность поставок, более эффективным стало регулирование закупок товаров. Внедрение системы позволило автоматически получать консолидированную отчетность по всем магазинам сети, автоматизировано и создание финансовой документации согласно стандартам GAAP.
Управление движением товаров было автоматизировано с помощью модуля Supply Chain Management (SCM), разработанного специалистами российского офиса Columbus. Одно из основных преимуществ использования SCM — возможность управлять транспортировкой, выбирая из маршрутов или подрядчиков оптимальный для исполнения конкретного заказа. При существовании нескольких точек отгрузки или сортировки (филиалы, удаленные склады, логистические платформы), разнесенных географически, эта задача становится особенно актуальной. Сегодня понятие качества доставки включает в себя прогнозируемость, быстроту, возможность администрирования и отслеживания груза в пути и т. д. По сути, доставка становится товарной составляющей, и четко поставленная транспортная логистика может обеспечить высокое конкурентное преимущество.
К середине лета было объявлено о том, что все модификации в Axapta подготовлены, прошли тестирование и МВО может полностью переходить на новую систему. «Но мы решили не торопиться, — рассказывает Александр Смоляк. — С первого июля мы запустили в эксплуатацию систему в экспериментальном режиме, в параллель с существующей учетной системой. Мы хотели убедиться не просто в том, что все работает, но и в том, что все работает как надо, что результаты, получаемые в двух разных системах, будут совпадать и не будет ошибок, которые невозможно выявить простым тестированием. Например, ошибка в шестом знаке после запятой накапливается только тогда, когда есть миллион записей». В таком режиме Axapta была запущена и проработала до сентября.
Затянувшийся переходный период
С первого июля в компании МВО стали проверять все обороты по номенклатуре, по финансовым счетам и т. д. Выявленные ошибки быстро устранялись. «Я до сих пор не знаю, правильным ли было решение, что мы не пошли по жесткому пути, — призналась Валентина Сафронова. — На первом этапе по сути мы дали послабление людям, которые работают с этой системой».
Кроме того, буквально за месяц до сдачи системы в МВО произошла реорганизация бизнеса. «При такой напряженной работе всех, кто занимается учетом, будь то бухгалтерия или логистика, «выключить» старую программу и дать сотрудникам новый продукт, который они знают слабо, — это будет означать, что нужна еще рота аудиторов и учетчиков, чтобы все проверять», — считает Валентина Сафронова.
Работа в условиях реорганизации, когда приходится поддерживать две системы учета, многократно усиливала нагрузку на сотрудников компании. «Люди, привыкшие к скрупулезному учету, говорили, что будут работать в двух системах, только не «отрубайте» старую — нам нужно сравнивать», — вспоминает Валентина Сафронова. Дело в том, что когда человек переходит на другую систему учета, он должен знать, как лучше отразить ту или иную цифру. Часто его задача сводится к тому, чтобы информацию, которую он привык получать в старой, привычной системе, научиться получать из того интерфейса, который предлагает новая программа. Со временем боязнь новой системы, боязнь сделать ошибку проходит.
«Не секрет, что если сделаешь ошибку в «1С:Бухгалтерии», то документ просто станет непроведенным, в проводке можно будет что-то исправить, и все нормально, — пояснила Валентина Сафронова. — А в Axapta нужно применять элементы сторнирования. Документ не убирается из базы, делается документ с обратным знаком, что превращает всю операцию в ноль. Откатиться по шагам назад нельзя. Поэтому мы закончили год, имея и старую базу, и новую».
За это время в новой системе накопилась полугодовая отчетность. Эти же полгода были отражены и в системе «1С», и их можно было сравнить. Ценность нереволюционных шагов, когда старая система не отключается, состоит в том, что у пользователя есть время подумать: что нужно сделать еще, чтобы удобнее было работать. Для этого потребовалось отработать механизмы дальнейшего взаимодействия с Columbus, так как в дальнейшем предстоит усовершенствование системы. И это тоже обоюдовыгодный процесс. Кроме того, как подвела итог Валентина Сафронова: «У каждого своя скорость и свой порог обучаемости. Не каждый может, глядя на экран с новым интерфейсом, тут же построить себе логическую картину. Я не хочу насиловать людей, которые занимаются учетом. Я хочу, чтобы они работали как можно спокойнее, как можно планомернее и научились работать в новой системе, не боясь ее».
Задел на будущее
Была еще одна причина, почему в МВО не перешли на готовую систему Axapta сразу. «Axapta родилась не в России, и система финансовой отчетности у нее прозападная, — рассказывает Валентина Сафронова. — А в российском учете постоянно меняется то одно, то другое, проблема налогового учета и основных средств — огромнейшая проблема, к которой ни одна программа и ни одна система сейчас не подготовлена». В компании большая номенклатура основных средств, и их движение достаточно неординарно. Несмотря на все плюсы Axapta, посмотрев на проблему учета основных средств с точки зрения тех новшеств, которые связаны с налоговым учетом, в МВО решили не торопиться и доработать все модификации на следующем этапе внедрения.
«Насколько я понимаю, налоговый учет, на который все предприятия должны были перейти с января 2002 года, нигде не реализован так, как его нужно и должно реализовывать, — утверждает Валентина Сафронова. — Дело в том, что налоговый учет делали как будто для пингвинов в Антарктиде, полагая, что с ним будут работать совершенно другие люди, с совершенно другим мышлением. Но работают-то бухгалтеры, и у них всегда впереди этих новшеств будет четкость и строгость бухгалтерского учета. Есть российские стандарты, которые «въелись» в каждого бухгалтера. Ему сказали: вот бухгалтерский учет, он нужен для кредиторов, инвесторов, а вот налоговый учет для налоговиков. И вот эту грань психологическую вообще не подготовили».
Кроме того, Правительство России объявило, что со временем страна будет отчитываться по международным финансовым стандартам GAAP. Axapta настроена и на учет по международным стандартам, и на существующий российский учет. «В 2004 году, когда нам скажут переходить на учет по стандартам GAAP, мы окажемся без единой системы, потому что учет в GAAP идет в другой валюте, — считает Валентина Сафронова. — Это будет зеркальное отображение, но все равно не тот учет. Мы должны работать с российской валютой, но по схеме GAAP. А у нас сейчас есть российская поливалютная система и есть другой стандарт учета в GAAP с другой валютой — доллар и евро. Боюсь, что мы тут сядем между двумя стульями».
| ЗАО «МВО Холдинг» http://www.mvo.ru |
|
Компания МВО основана в 1993 году. Основные направления деятельности — оптовая и розничная торговля шинами и колесными дисками (МВО имеет статус дистрибьютора европейского производителя покрышек Continental A.G.), услуги автосервиса (монтаж, балансировка, установка и ремонт шин). На сегодняшний день ее доля на московском рынке импортных шин, колес и услуг составляет 15%. Клиентская база насчитывает 140 тыс. человек, 85% из которых — постоянные клиенты. Сеть торгово-сервисных центров МВО на сегодня насчитывает 21 центр в Москве и 3 в Петербурге, имеется также Интернет-магазин. С 2001 года компания вошла в объединение российских розничных торговых сетей — пул "Шесть семерок". В МВО существует собственный учебный центр.
МВО — коллективный член Российского союза промышленников и предпринимателей. Компания ведет обширную социальную программу, включающую сотрудничество с Правительством Москвы, ГИБДД Москвы, Московской службой спасения МЧС РФ, принимает ежегодное участие в благотворительной акции ООН и ЮНЕСКО. |
