Дискуссии вокруг вопроса внедрения интегрированных систем управления предприятиями активно продолжаются до сих пор. Однако складывается впечатление, что контекст, в котором обсуждаются данные проблемы, строго фиксирован. Внедрение ERP-системы «M-2», разработанной российской компанией «Клиент-Серверные-Технологии», на металлургическом предприятии «ВИЗ-Сталь» (Екатеринбург), нетрадиционно по целому ряду факторов. Тем не менее промышленная эксплуатация М-2 длится уже больше года. Именно поэтому становится возможным вывести обсуждение актуальных вопросов выбора, внедрения и эксплуатации программных систем за пределы привычного контекста. И сделать это даже в нынешней ситуации достаточно зрелого ИТ-рынка все-таки имеет смысл.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Решение: |
Мы пойдем своим путем
Верх-Исетский завод («ВИЗ-Сталь»), построенный в 1726 году, через год после смерти Петра Великого, — не только фактический ровесник отечественной металлургии, но и непосредственно связан со многими известными историческими событиями. В свое время на него не удалось проникнуть повстанцам Емельяна Пугачева, чтобы выковать там столь необходимое им оружие. Зато во время Отечественной войны 1812 года заводу пришлось выполнять срочный и ответственный военный заказ — изготавливать артиллерийские снаряды. Выпускать металлопродукцию для американского рынка — чем может похвастаться мало кто из современных российских предприятий — заводу, широко известному в то время как производитель кровельного железа, было предложено еще в 1814 году. И это только малая доля фактов из биографии предприятия.
При такой богатой истории, к которой на заводе относятся очень трепетно, нынешнее поколение металлургов просто не может принимать сколько-либо значительных для судьбы предприятия решений, не подойдя к ним с фундаментальных позиций и в то же время не учтя детально специфики производства. Нужно ли говорить, насколько важны эти акценты уже в новейшей истории автоматизации управления отечественных промышленных предприятий? И если шестиметровое водяное колесо, приводимое во вращение течением реки Исеть, было первым и единственным двигателем всех заводских механизмов в начале XVIII века, то сегодня ERP-система должна взять на себя известную долю его функций.
Прежде чем перейти к автоматизации, напомним классический список вопросов, традиционно ассоциируемых с проблемой выбора корпоративных информационных систем. При комплексной оценке решения принято рассматривать: функциональность и архитектуру системы, наличие внедрений в аналогичных или смежных областях, опыт работы на местном рынке, которым обладает поставщик или системный интегратор, его географическую удаленность от объекта внедрения, базовую технологическую платформу решения и, наконец, его цену. И эти критерии, в пространстве которых действует любой заказчик, действительно следовало бы признать универсальными. Однако ими все-таки возможно манипулировать, акцентируя внимание на одних и несколько отодвигая на второй план другие. Тем самым можно перераспределить риски проекта, изменить продолжительность внедрения или саму его процедуру, оставляя при этом неизменными конечные цели.
О причинах, побудивших предприятие серьезно заняться оценкой имеющихся на рынке систем автоматизации управления производством, наверное, особо говорить не надо — они весьма типичны для сотен производственных структур России. Стоит только отметить, что имелись в виду скорее общие проблемы повышения эффективности деятельности, нежели «расшивка» какого-то узкого места (хотя иногда ставятся и такие задачи).
Период времени, к которому относится постановка задачи, и исходная конфигурация заводских информационных систем также были более чем хрестоматийными. На конец девяностых годов на предприятии функционировало множество локальных систем, в основном созданных в системе FoxPro.
Однако при практически стандартной стартовой ситуации алгоритмы действий, связанные с выбором и последующим внедрением М-2, оказались достаточно специфичны. Тендер предприятие не проводило, однако, по утверждению начальника отдела АСУ «ВИЗ-Стали» Валерия Старчака, специалистам завода удалось в той или иной степени познакомиться со многими существующими на рынке системами. Совсем кратко резюме этой работы, проведенной в 1999 году, можно сформулировать следующим образом: популярные в то время российские системы («Галактика», «Парус») предприятию не подошли по целому ряду функциональных характеристик. Зарубежные продукты (SAP R/3, Baan, Oracle Applications) не устраивали «ВИЗ-Сталь» по цене.
На самом деле ситуация, конечно же, чуть сложнее. Общая структура российского рынка автоматизации для завода на тот момент вряд ли была благоприятной. Отчасти это положение сохраняется и по сей день. Крупнейшие поставщики, прежде всего SAP и Oracle, действуя активно и далеко не безуспешно, пытаются «накрыть» собственными ERP-решениями крупнейшие предприятия — флагманы отечественной металлургии. Достаточно многочисленная группа компаний, представляющих зарубежные системы среднего уровня, пока целенаправленно не стремится в металлургию. Думается, им ближе работа в отраслях дискретного производства среднего масштаба (не говоря уже о торговле и сфере услуг, куда также нацелены их решения). Эти отрасли в целом развиваются динамичнее, больше ориентированы на западные инвестиции и соответствующую культуру производства и по ряду причин лучше вписываются в стандартные и апробированные на рынке методологии информационной поддержки бизнеса. И в этих отраслях сегодня (равно как и на ближайшую перспективу) — огромный объем работ.
Иными словами, системы, которую можно было бы выбрать, в нужной пропорции учтя все упомянутые выше критерии, на рынке просто не существовало. К такому выводу пришли специалисты «ВИЗ-Сталь». Однако этот факт отнюдь не умалял потребности в ней. В такой ситуации поневоле пришлось немного переосмыслить сами критерии. В условиях развитого рынка автоматизации с детальным практическим опытом проработки узких отраслевых решений такое переосмысление, наверное, нельзя было бы считать оптимальным и вряд ли опыт «ВИЗ-Стали» в такой ситуации мог бы вообще кому-то пригодиться. У нас же в стране пока далеко не каждый корпоративный заказчик может рассчитывать на абсолютно адекватное разрешение ИТ-проблем, характерных для предприятия его масштабов, его отрасли и его географического местоположения (уж не говоря о пресловутой индивидуальной специфике каждого производства). Поэтому опыт «ВИЗ-Стали» — далеко не лишний.
Выбор сделан
Итак, в начале 2000 года сотрудники отдела АСУ из компьютерной периодики впервые узнали о существовании системы М-2. Более подробно познакомившись с системой на осеннем форуме SofTool’2000 (в том объеме, в котором вообще возможно изучение продукта на выставке), представители «ВИЗ-Стали» смогли сделать для себя определенные выводы. По словам сотрудников центра АСУ завода, М-2 представлялась им на тот момент единственной российской информационной системой, разработанной в соответствии с идеологией интегрированного учета и планирования задач финансово-производственной деятельности, а не просто продуктом, расширяющим бухгалтерский функционал. Соответственно М-2 в принципе подходила для достаточно крупного производственного предприятия. Вместе с тем ее изначальная ориентация на авиастроительную отрасль не позволяла вести речь о покрытии информационной поддержкой очень многих сквозных процессов, характерных для металлургии.
Надо отметить, что решение М-2 оставалось в списке кандидатов на внедрение еще и по той причине, что в нем в качестве базовой платформы используются технологии Oracle, ставку на которые как на межплатформное ПО руководство АСУ сделало еще до того, как столкнулось с решением, предложенным компанией КСТ. «Сначала нам не хотелось иметь проблем, связанных с использованием различных операционных систем,— комментирует ситуацию руководивший проектом по внедрению М-2 заместитель начальника отдела АСУ Александр Беспрозванный, — затем мы поняли, что это вряд ли окажется возможным. В результате потребовалось подумать о лежащих в основе технологиях». Кроме того, по единодушному утверждению специалистов АСУ, если бы М-2 не имела реальной клиент-серверной архитектуры, вопрос о ее внедрении вообще вряд ли бы рассматривался.
| "Клиент-Серверные-Технологии" http://www.m3system.ru |
|
Разработчик интегрированной системы управления предприятием М-3, компания КСТ возникла как структурное подразделение аудиторской компании "Экуран" в 1993 году и в 1997 году была преобразована в самостоятельную фирму. Помимо разработки, оказывает полный спектр услуг, связанных с внедрением системы, включая консультации, авторизованное обучение и техническую поддержку.
Программный комплекс "Интегрированная система управления предприятием М-3" был зарегистрирован в апреле 2002 года как результат завершения создания ERP-контура в поставляемой ранее интегрированной системе M-2 и ее коренного преобразования с точки зрения базовых технологий. В настоящее время в различных регионах России КСТ реализует 14 крупных проектов в различных отраслях промышленности: машиностроении, металлургии, приборостроении, химико-фармацевтической и авиационной промышленности. На четырех предприятиях началась промышленная эксплуатация М-3. |
Таким образом, в рассматриваемых условиях предприятие вынуждено было не только сохранить, но даже существенно усилить приоритеты, касающиеся фундаментальных критериев (идеологии построения системы и используемой базовой платформы). Дефицит же прикладного функционала как раз обусловил ряд неординарных шагов, направленных на то, чтобы в процессе внедрения гарантированно получить желаемый результат, настроенный на специфику «ВИЗ-Стали», и при этом по возможности добиться «высоких баллов» по другим показателям.
Было понятно, что на отработанные методологии, а также на систематизированный опыт других организаций на стадии внедрения предприятие по большому счету опереться не сможет. Все вопросы предстояло решать только с поставщиком, и многие виды работ, связанные с ведением проекта, приходилось в гораздо большей степени принимать на собственные плечи. Иными словами, вместо использования стандартных приемов развертывания системы предстояло выработать по сути нестандартную методику получения прикладного функционала в ходе проекта.
Свободой выбора надо умело распорядиться
Интересно перечислить те факторы, на которых предприятие решило сделать наибольший акцент, получив вместе с усложненными (по сравнению с большинством случаев) проблемами внедрения и большую свободу в методологическом плане.
Прежде всего это вопрос деликатного отношения к традиционным бизнес-процессам. «Пример нашего завода как раз показывает, что металлургия — отрасль, имеющая в России вековые традиции, и многие бизнес-процессы, не входящие согласно обобщенной международной практике в категорию классических отраслевых рекомендаций, должны в любом случае сохраняться. Если большинство информационных проектов «вязнут» в проблемах реинжиниринга, то для нашего предприятия этот риск был тем более высок», — говорит Александр Беспрозванный.
При планировании внедрения желательно было учесть также и кадровую структуру завода, которая для российских промышленных предприятий, имеющих давнюю историю, достаточно типична. Как нам неоднократно приходилось говорить ранее, на таких предприятиях сотрудники отделов автоматизации за долгие годы небезуспешного создания и совершенствования программных систем собственной разработки превратились в достаточно профессиональных постановщиков задач. Использовать преимущества подобной ситуации, не слишком характерной для западного рынка, в рамках методологий внедрения ERP-систем зачастую бывает довольно сложно.
Далее, негативный фактор, связанный с изначальной слабостью проработки в М-2 отраслевых функций, пришлось максимально конвертировать в другие параметры, способные внести позитивный вклад в конечное решение. Опыт знакомства с зарубежными системами заставил заказчика по возможности выстроить проект таким образом, чтобы избежать наиболее настораживающих моментов, традиционно связанных с их внедрением. «Ни на одном известном мне крупном предприятии до сих пор не реализован полный контур ERP-системы, хотя срок внедрения может измеряться годами, и помимо высокой цены нас настораживал еще ряд факторов», — говорит Валерий Старчак.
В частности, пользуясь складывающейся ситуацией, руководителям проекта хотелось избежать известной и весьма сложной проблемы оптимизации настроек, характерной для крупных универсальных ERP-систем зарубежных производителей, и соответственно получить программный продукт, развертывание которого станет несложным и легко предсказуемым процессом. «Общаясь с коллегами, нам неоднократно приходилось слышать, что именно этот аспект внедрения западных систем привносит в проект большую степень неопределенности», — утверждает г-н Старчак.
Сильно смущали клиента и те особенности культуры внедрения ERP-систем с развитым функционалом, согласно которым консультирование и обучение сосредотачивается на отдельных модулях, в то время как продукт в целом и проблемы, возникающие на стыке работы функциональных модулей, с трудом поддаются решению, даже в присутствии высокооплачиваемых консультантов. «Обращаться же непосредственно к разработчикам компании-производителя, которые, безусловно, глубоко разбираются в тонкостях, клиент, как правило, не может», — говорит Александр Беспрозванный. Соответственно выяснение квалификации внедренцев, аналитиков, постановщиков задач и программистов, а также знакомство с организацией процесса разработки в компании КСТ (что вовсе не типично для корпоративных проектов), оказалось при выборе системы в самом центре внимания заказчика и в известной мере стало частью методологии внедрения. Реальная возможность достижения всех вышеперечисленных целей была закреплена официально. Компания КСТ при заключении договора согласилась включить в него в рамках оговоренной цены и сроков контракта выполнение любого количества программных доработок. И, наконец, заводу «ВИЗ-Сталь» как одному из первых клиентов, особенно ценному для компании КСТ в качестве постановщика задач дальнейшего развития системы М-2, удалось получить очень выгодные ценовые условия.
Методология — не догма, а руководство к действию
Говоря о внедрении, снова перечислим всем хорошо известные вопросы, ответы на которые необходимо давать при выполнении любого корпоративного проекта. Это, конечно же, порядок формирования структуры и обязанностей проектной команды на самом предприятии, форма участия в проекте компании-внедренца, степень поддержки проекта высшим руководством и методика перевода предприятия со старых систем на вновь внедряемую. Кроме того, алгоритм достижения необходимого прикладного функционала, будь то настройка, доработка системы, ее интеграция с собственными разработками организации или продуктами сторонних компаний, а также техническое обеспечение инфраструктуры проекта (аппаратная поддержка, сопровождение и обучение) — это те особенности, которые варьируются от проекта к проекту. Попытаемся проследить, как эти тезисы реализуются в нашем примере. А он показывает, что, как бы ни был специфичен проект, значение некоторых факторов, похоже, остается универсальным, а ряд привычных и уже практически не обсуждаемых шагов, как выясняется, могут быть существенным образом трансформированы. Благо свобода конкретных действий у клиента была.
На предприятии была создана группа полностью освобожденных от всех иных обязанностей сотрудников отдела АСУ в количестве шести человек, ранее активно занимавшихся постановкой задач и разработкой продуктов автоматизации бизнес-процессов на заводе. По словам Валерия Старчака, проект вряд ли мог бы оказаться успешным без активной поддержки со стороны генерального, коммерческого и финансового директоров «ВИЗ-Стали». Что касается взаимодействия клиента с компанией КСТ, то оно на протяжении практически всей активной фазы проекта осуществлялось посредством электронной почты, телефонных конференций и известной каждому пользователю Интернета программы мгновенного обмена сообщениями ICQ. В екатеринбургской фирме «СофтСтеп» (http://www.softstep.ru) было организовано обучение специалистов по внедрению технологиям Oracle. Как утверждает Валерий Старчак, в команде обязательно должен быть хотя бы один специалист высокого уровня, разбирающийся в базовой платформе. Что касается обучения системе М-2, то для группы внедрения оно проходило непосредственно в московском офисе фирмы КСТ с участием ведущих консультантов и специалистов отдела разработки, а также преподавателей Московского института стали и сплавов, участие которых объяснялось необходимостью получить предметную информацию о специфике металлургической отрасли. Кстати, впоследствии на базе этих специалистов был создан межвузовский Центр «Современные информационные технологии», к работе которого присоединились ведущие вузы страны. В сферу его деятельности входит изучение рынка ПО управления предприятием, оценка соответствующих программных продуктов и оказание помощи промышленным предприятиям в выборе ERP-систем.
Обучение пользователей было организовано по принципу пирамиды. Участники группы внедрения, в свою очередь, подготовили коллектив приблизительно из 10 техников и операторов отдела АСУ, которые впоследствии организовывали как теоретические занятия, так и проработку практических примеров на реальных данных, отражающих структуру предприятия и относящихся к участкам деятельности конкретного пользователя системы. На последующих этапах проекта начала использоваться еще одна форма обучения, развиваемая в настоящее время компанией КСТ. Речь идет о демонстрационных роликах (длительностью около 1 ч), составленных специалистами фирмы-разработчика для каждого модуля системы из тех соображений, чтобы за это время максимально полно разобрать большинство типичных ситуаций, возникающих при его использовании на практике. Это очень кратко сформулированные факты, относящиеся к ведению проекта. Теперь постараемся сравнить их с общепринятой практикой, стараясь одновременно сделать качественные выводы.
Численность группы внедрения оказалась почти типичной. Действительно, согласно классическим рекомендациям, чтобы такой коллектив оставался управляемым, его численность должна находиться в пределах 6—12 человек. Необходимость поддержки проекта высшим руководством предприятия также, судя по данному проекту, следует отнести к непременному условию успеха, в какой бы форме это ни осуществлялось. Напомним, что по западным методикам из высшего менеджмента часто принято формировать специальную структуру — координационный комитет проекта.
Чтобы говорить об отличительных (а зачастую и вовсе новаторских) особенностях внедрения, лучше вернуться к исходной ситуации. Напомним, что постановка конкретных задач, связанных с получением необходимого прикладного функционала, в данном случае оказалась шире, чем требование той или иной программной доработки. Заказчик имел коллектив собственных постановщиков и программистов, на протяжении ряда лет разрабатывавших информационные системы завода и способных продолжить коллективный труд в том же направлении, опираясь уже на систему М-2. Чтобы максимально использовать их потенциал, представлялось целесообразным внести в привычную методику существенные коррективы. В состав уже упомянутой группы внедрения вошли представители отдела АСУ, а не ключевые сотрудники бизнес-подразделений, что по классическим канонам является более чем серьезным отступлением от правил. Руководителем проекта был назначен заместитель начальника отдела АСУ Александр Беспрозванный. Начальник этого подразделения тоже принимал в работах самое активное творческое участие.
Во взаимодействии с компанией-разработчиком также были реализованы новаторские методы. «Ряд ключевых специалистов компании КСТ, отвечающих за реализацию бизнес-функций в системе М-2, посетили наше предприятие в начале реализации проекта, определив совместно со специалистами аналогичного профиля с нашей стороны основные моменты требующейся нам информационной поддержки», — говорит Александр Беспрозванный. Далее взаимодействие полностью осуществлялось электронным образом, по упомянутой выше схеме. По словам Валерия Старчака, помимо формы взаимодействия гораздо важнее было обеспечить постоянное общение с ключевыми разработчиками системы, обеспечить присутствие которых на предприятии все равно было невозможно. Чисто финансовые соображения, связанные со значительными затратами на оплату труда консультантов, также сыграли не последнюю роль. «Кроме того, письменная форма общения дисциплинирует людей, заставляя их четко формулировать вопросы и интерпретировать ответы», — говорит Валерий Старчак. От себя добавим, что в этом случае снимается проблема географической удаленности клиента. Проанализировав все основные «нарушения» привычной методологии ведения корпоративного проекта, легко сделать следующий вывод: все они направлены на то, чтобы помимо прикладного функционала приобрести детальные знания логики работы выбранной системы. Это, в свою очередь, дает возможность и сейчас, и в будущем максимально использовать мощный потенциал сотрудников предприятия, являющихся одновременно и специалистами по ИТ, и достаточно опытными постановщиками бизнес-задач. По этой причине они способны выполнять более широкие функции, чем строгое исполнение технической реализации задуманного.
Одним из примеров успешного применения на практике глубоких знаний логики работы системы М-2 служат работы по конвертации данных из систем на базе FoxPro во вновь внедряемый продукт, выполненные за четыре месяца. Весьма примечательно и то, что привычная стадия опытной эксплуатации была в данном случае пропущена. М-2 была передана в промышленную эксплуатацию сразу после окончания тестирования окончательной версии специалистами АСУ. С 1 октября (естественно, с предусмотренными страховочными вариантами «отката») начат ввод всей информации в новую систему. Преимущества отсутствия стадии опытной эксплуатации особо объяснять не нужно, а возможность опустить ее появилась не в последнюю очередь благодаря детальному знакомству специалистов завода с системой М-2.
Всего же в ходе внедрения специалисты КСТ осуществили около 100 доработок, касающихся как прикладного функционала, так и пользовательского интерфейса.
М-2 в действии
С начала октября 2001 года прошло уже немало времени, что позволяет с определенной долей объективности оценить результаты внедрения системы М-2 и ее развития уже в виде новой версии продукта под названием М-3. За 15 месяцев промышленной эксплуатации даже при отсутствии полного контура автоматизации производства уж наверняка оказались бы видны последствия, которые явно свидетельствовали бы о невозможности отхода от хрестоматийных методологий внедрения. А они в данном проекте были «нарушены» довольно существенно и неоднократно. Подводя итог, ограничимся некоторыми фактами. За прошедший год удалось запустить в промышленную эксплуатацию модули «Финансы», «Склад», «Снабжение», «Сбыт», «Бухгалтерский учет», «Бюджеты». В опытную эксплуатацию передан модуль «Управление производством». Планируется развернуть еще два модуля новой версии М-3 — «Контроллинг» и «М-3 Управление ремонтами». В системе, функционирующей на четырехпроцессорном Intel-сервере, работает более 200 пользователей, при планируемом расширении до 300. Из этого количества одновременно в режиме online находятся от трети до половины их.
От себя мы сделаем лишь один вывод. На внедрение, подобное рассмотренному, можно идти, только имея сильный отдел АСУ, опыт специалистов которого длительное время формировался на решении задач конкретного автоматизируемого предприятия. Однако, как утверждают в компании КСТ, сегодня, благодаря опыту, накопленному за время реализации 13 проектов, успешное внедрение данной системы (во всяком случае в ряде отраслей) гарантировано при соблюдении вполне стандартных требований проектной дисциплины.
| ООО «ВИЗ-Сталь» |
|
Верх-Исетский завод (ВИЗ) образован в 1726 году, это старейшее предприятие в отрасли черной металлургии в России. В XIX веке известнейший в России, Европе и Америке производитель кровельного железа. Первым в нашей стране освоил производство горячекатаного стального листа, одним из первых — мартеновский способ выплавки стали.
В настоящее время ООО «ВИЗ-Сталь» (выделенное из ОАО «ВИЗ-Сталь» как единый комплекс по производству холоднокатаной стали) — крупнейший в Европе производитель одного из самых сложных видов металлопродукции, холоднокатаной электротехнической стали, а также второй в мире экспортер трансформаторной стали. На экспорт поставляется около 80% продукции. Система качества ООО «ВИЗ-Сталь» сертифицирована на соответствие стандарту ISO 9000. На заводе работает 2500 человек. |
