До распада СССР производственное объединение «Кузбассэлектромотор» было единственным в стране производителем взрывозащищенных электродвигателей с высотами оси вращения 160—200 мм, выпуск которых превышал 80 тыс. штук в год (двигатели большего размера производились на Украине, а меньшего — в Молдавии). Основными потребителями этой продукции были горнодобывающие предприятия. Кроме двигателей, «Кузбассэлектромотор» выпускал взрывозащищенную низковольтную электроаппаратуру (в основном пускатели и выключатели) и бытовые электрические печи.
Распад СССР, кризис в угледобывающей промышленности и нарушение экономических связей между странами СНГ привели к изменению структуры спроса и переделу рынка. Сбыт двигателей резко упал, но появился спрос на двигатели большего габарита, ремонтные работы и импортозамещающую продукцию. Значительную часть рынка захватили иностранные производители из Польши, Англии и Германии. Кроме того, российские производители освоили выпуск взрывозащищенных модификаций своих электродвигателей обычного исполнения, составив конкуренцию «Кузбассэлектромотору» по двигателям нерудничного исполнения.
Столкнувшись с обвальным падением спроса, «Кузбассэлектромотор», преобразованный к этому времени в ОАО, освоил ряд новых двигателей большего габарита (высота оси вращения 250—280 мм), но тем не менее был вынужден снизить объем производства. С 1995 по 1998 год выпуск двигателей упал с 11,2 тыс. до 4,2 тыс. штук в год; численность работников сократилась с 6 тыс. до 1,5 тыс. человек. В условиях резкого падения спроса и объемов выпуска продукции, преобладания бартерных расчетов, длительных задержек заработной платы и других проблем завод попал в тяжелую финансовую ситуацию. В ноябре 1998 года было введено внешнее управление.
Ищем выход из кризиса
При анализе причин сложившейся на предприятии кризисной ситуации внешним управляющим был сделан вывод, что основной объективной причиной кризиса было радикальное изменение рыночной ситуации в сочетании со спецификой предприятия, изначально ориентированного на крупносерийный выпуск узкой номенклатуры изделий. Характер производственных мощностей не позволял перейти к выпуску другой продукции мелкими сериями с должной эффективностью.
Субъективной причиной кризиса было низкое качество управления — несмотря на многократное сокращение производства и персонала структура управления не менялась, оставаясь многозвенной и иерархической, причем принятие решений замыкалось на двух-трех руководителях высшего звена, а делегирование полномочий было явно недостаточным. Принципы и методы учета на предприятии не изменялись, замедленная обработка учетной информации делала эту информацию практически бесполезной для принятия управленческих решений.
В то же время у предприятия по-прежнему были и безусловные сильные стороны — технологически отлаженное производство, дающее качественную продукцию, сохранившийся костяк кадров, обеспечивающий работу завода, и здоровые отношения в ядре коллектива, сохранившемся от прошлых лет.
На основании анализа были определены приоритеты на период внешнего управления, в частности, предусмотрено изменение структуры управления с целью повышения оперативности и эффективности управления, пополнение управляющей команды новыми кадрами, специализирующимися в области маркетинга, финансов, экономики и информационных технологий. В качестве одной из важнейших программ было запланировано развитие информационно-вычислительной инфраструктуры предприятия для обеспечения оперативности управления производством. В рамках этой программы предполагалось осуществить компьютеризацию рабочих мест, охват всего заводоуправления локальной сетью и внедрение систем автоматизации управления производством.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания Местонахождение: Руководитель: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания Местонахождение: Руководитель: Решение: |
На заре информатизации
Оздоровление финансовой деятельности предприятия в течение первых месяцев внешнего управления позволило приступить к реализации программы информатизации. На начало внешнего управления парк вычислительной техники составлял 14 компьютеров, большей частью имевших процессоры от 286 до 486, из которых семь были объединены в локальную сеть (в рамках ИВЦ). В течение 1970—1980-х годов, когда ИВЦ использовал большие ЭВМ (ЕС-1022, ЕС-1036), силами привлеченных специалистов разрабатывались программные средства управления сбытом, снабжением, технической подготовкой производства и собственно производством. В полном объеме была внедрена только программа управления сбытом. Затем, после перехода на использование ПК, силами ИВЦ предприятия были разработаны и внедрены программы учета кадров и расчета заработной платы, нормативной и фактической трудоемкости выпуска продукции, учета незавершенной и готовой продукции, учета основных средств и расчета графиков планово-профилактического ремонта оборудования. Пользователями их были бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров и служба главного механика. Однако эти программные средства были изолированными, применение ПО — локальным и относительно бессистемным, со стороны руководства и функциональных подразделений завода не поступало запросов на предоставление информации.
В итоге данные для машинной обработки учетной информации готовились вручную, результаты выдавались в виде машинограмм и обрабатывались опять-таки вручную, процесс бухгалтерского учета занимал много времени (итоги месяца выявлялись в лучшем случае к концу следующего месяца) и был непрозрачен (промежуточные результаты от первичной документации до бухгалтерской отчетности невозможно было использовать без специальной подготовки). Поскольку учетная информация оказывалась бесполезной, руководство осуществлялось на уровне интуиции.
Внешний управляющий предприятием Д. Иванов, квалифицированный экономист с опытом руководства внедрением АСУ, поставил задачу автоматизации управления заводом.
На первом этапе предполагалось автоматизировать ведение бухгалтерского учета и использовать его данные в процессе планирования, бюджетирования и контроля работы предприятия. Второй этап должен был проходить на фоне реструктуризации предприятия в холдинг — финансово-промышленную группу. Было предусмотрено построение целостной системы автоматизации управлением предприятия, включая планирование производства, построение системы бюджетов бизнес-единиц (предприятий и подразделений), оперативное управление производством и контроль выполнения планов и бюджетов, получение и анализ данных, необходимых для принятия управленческих решений.
Работу предстояло выполнить в условиях дефицита времени: коренная перестройка управления предприятием велась одновременно с решением первоочередных проблем внешнего управления — вывода завода на прибыльную работу и определения условий расчета с кредиторами.
Начало системной автоматизации: БЭСТ-4
На первом этапе для бухгалтерии был приобретен программный комплекс «БЭСТ-4» компании "Интеллект-Сервис" (http://www.bestnet.ru). Это ПО было выбрано лично Д. Ивановым. Основным преимуществом базирующейся на документах системы «БЭСТ-4» была признана жесткость логики, позволяющая рядовому пользователю только регламентированную работу с документом. Это ограничение может считаться достоинством в условиях значительного числа пользователей (около 20 человек), не имеющих достаточного опыта работы с бухгалтерской программой.
Задача внедрения «БЭСТ-4» первоначально была возложена на главного бухгалтера, обладавшего опытом как бухгалтерской, так и экономической работы и представлявшего себе задачу в целом. Однако процесс растянулся на четыре месяца, поскольку главбух замкнул всю работу на себя, единолично занимаясь составлением развернутого плана счетов. Поэтому с марта 1999 года руководство форсировало компьютеризацию бухучета волевыми методами, не принимая документы, подготовленные вручную, и приняло на работу заместителя главного бухгалтера, основной обязанностью которого было внедрение «БЭСТ-4».
Параллельно для целей построения системы планирования, бюджетирования, контроля работы предприятия и обеспечения руководства необходимой информацией был создан информационно-аналитический отдел, который должен был использовать наработки приглашенных специалистов, разрабатывавших с декабря 1998-го по март 1999 года методику управления доходами, расходами и прибылью. Первоначально отдел состоял из двух специалистов, имевших стаж работы главными бухгалтерами малых предприятий и знакомых с настройкой бухгалтерских программ для ведения полного документооборота.
За полгода с начала внедрения «БЭСТ-4» был автоматизирован учет по расчетным счетам и кассе, учет движения материалов и готовых изделий по складам, учет основных средств и МБП, учет реализации и взаиморасчеты; однако учет производства и ведение главной книги по-прежнему осуществлялись вручную, а учет заработной платы велся с помощью отдельной программы, поскольку переход на «БЭСТ-4» не имел смысла без учета производства. Два основных препятствия, которые приходилось преодолевать в процессе внедрения, — неупорядоченный документооборот и сопротивление персонала бухгалтерии нововведениям. Последнее объяснялось нежеланием переучиваться и увеличившимся объемом работы (в течение нескольких месяцев велся параллельный учет вручную). В итоге за полгода персонал бухгалтерии обновился на 60%, при этом не было ни одного увольнения по инициативе администрации.
Вслед за бухгалтерией — производство
К окончанию первого года внешнего управления (ноябрь 1999 года) стало ясно, что без учета производства процесс бухучета остается все же слишком медленным для своевременного управления. К этому времени была налажена финансово-хозяйственная деятельность предприятия, организована ритмичная работа производства; объем выпуска товарной продукции достиг 99,6 млн руб., увеличившись на 10%; доля денежных средств в расчетах увеличилась с 4 до 40%. Компьютерный парк вырос до 46 машин, из которых 27 были объединены в локальную сеть.
Начался второй этап автоматизации управления. Для таких машиностроительных предприятий, как «Кузбассэлектромотор», с относительно полным производственным циклом и большим объемом вспомогательной продукции, автоматизация осложняется необходимостью учитывать производство вспомогательных цехов с распределением цеховых, общепроизводственных и общехозяйственных накладных расходов. Было известно, что новосибирские специалисты, в частности, сотрудники компании «ИТ-Сервис», имеют опыт внедрения полного цикла бухучета с помощью ПК «БЭСТ-4» на Восточно-Казахстанском машиностроительном заводе, однако им понадобилось дописывать новые блоки к программе. Но такая схема была сочтена неэффективной и негибкой. В результате личного поиска в Интернете и общения с руководителями других предприятий внешний управляющий пришел к выводу о том, что предприятию необходима интегрированная система, обеспечивающая не только бухгалтерский учет, но и общее управление предприятием. Решающую роль в выборе системы сыграло посещение в декабре 1999 года «Сибирской ярмарки» в Новосибирске, где компания «ИТ-Сервис» (http://www.it-service.ru) демонстрировала систему «БЭСТ-Про» (выпущенную, как и "БЭСТ-4", компанией "Интеллект-Сервис"), и переговоры с руководством «ИТ-Сервис» и главным конструктором АОЗТ «Интеллект-Сервис» В. Долженко.
| ЗАО "ИТ-Сервис" http://www.it-service.ru |
| Компания создана в 1996 году. Специализируется на продаже и внедрении бухгалтерских и управленческих программ (в частности, продуктов серии «БЭСТ», "1С" и "Галактика"), а также на предоставлении комплексных услуг автоматизации предприятий. Число клиентов компании превышает 2000. |
От "БЭСТ-4" к "БЭСТ-Про"
Для внедрения «БЭСТ-Про» на предприятии была создана рабочая группа, в которую вошли специалисты информационно-аналитического отдела, занимавшиеся упорядочением документооборота и методологии бухучета, а также настройкой системы, и специалист ИВЦ, ставший администратором информационной системы. Группу возглавил приглашенный специалист в области бухгалтерии, аудита и автоматизации учета. Всего в рабочей группе было четыре человека, и к ним по мере необходимости присоединялись функциональные специалисты. Со стороны разработчиков внедрение поддерживает новосибирское ЗАО «ИТ-Сервис», специалисты которого очень плотно работают с предприятием, проведя на нем более половины рабочих дней в истекшем году. Основное поле их деятельности — создание отчетных форм, обучение сотрудников завода работе и настройке системы, ликвидация ошибок и т. д.
Практическая работа группы началась в конце января 2000 года, когда была приобретена система «БЭСТ-Про». В течение февраля—марта шла подготовка к переходу с «БЭСТ-4» на «БЭСТ-Про», проводились ревизия документооборота и приведение его в соответствие с требованиями, подготовка к обучению и аттестации работников, которым предстояло работать с «БЭСТ-Про», корректировка плана счетов, предварительная настройка системы. Параллельно шла модернизация компьютерного парка и локальной сети. С апреля начался переход на «БЭСТ-Про». Это была очень объемная работа, включавшая создание номенклатуры из десяти с лишним тысяч наименований и ввод остатков по ним, а также оборотов за эти дни, и на нее ушло больше двух недель, включая выходные. Затем более двух месяцев заняло устранение ошибок и несоответствий, многие из которых были вызваны тем, что к моменту перехода на «БЭСТ-Про» часть первичных документов находилась в процессе оформления.
Вся работа была проведена силами штатных работников материальной группы бухгалтерии (6 человек) с кратковременным привлечением операторов ИВЦ. Летом началась отладка блоков ведения договоров и учета заработной платы. В июле был выполнен полный цикл расчета заработной платы, дополнивший стандартный расчет, проводимый с помощью собственной программы. К октябрю зарплатный блок был готов, однако его запуск было решено отложить до Нового года — во избежание сложностей с переходящими остатками и подготовкой отчетов.
Летом же началась подготовка к запуску наиболее сложного и объемного блока — учета производства. В течение августа и сентября велось пробное отслеживание по десяти основным объектам производства. С августа начато создание справочника объектов производства, который из-за обширной номенклатуры выпускаемых изделий и многооперационной обработки деталей должен иметь окончательный объем почти в 20 тыс. позиций. Для ведения справочника в отделе главного технолога была создана специальная группа, кроме того, привлекались (на основе договора подряда) специалисты ОГТ и экономического отдела.
С IV квартала 2000 года. «БЭСТ-Про» в полном объеме функционирует в дочерних предприятиях холдинга, занимающихся снабженческо-сбытовой деятельностью и обслуживанием населения. В I квартале 2001 года началась обкатка блока учета производства, а к III кварталу «БЭСТ-Про» в полном объеме введена в действие на головном предприятии.
Парк компьютеров предприятия сейчас приближается к сотне единиц (включая два сервера), большинство которых объединены в локальную сеть. Сетевые станции оснащены процессорами класса от Pentium 133 МГц до AMD K6-2 450 МГц с 16—32 Мбайт памяти (32 Мбайт для рабочих мест «БЭСТ-Про», которых насчитывается 73 единицы). Серверы имеют процессоры Pentium Pro и Pentium III и по 128 Мбайт ОЗУ. Сеть, работающая под управлением Windows NT, находится в процессе модернизации, на сегодня часть ее имеет пропускную способность 100 Мбит/с, а часть — 10 Мбит/с; имеется выход в Интернет по выделенной линии.
Оглядываясь назад
В целом руководство ФПГ оценивает результаты внедрения «БЭСТ-Про» как успешные, хотя сроки внедрения по сравнению с первоначальными выросли примерно вдвое. Возникшие трудности в основном были связаны с организационными аспектами (изменение привычного документооборота, обучение и аттестация сотрудников, ликвидация ошибок персонала) и ошибками в самой системе, модифицировавшейся на ходу. Особенно много проблем вызвал переход на новую версию «БЭСТ-Про». Впрочем, проблемы такого рода, как правило, успешно решались благодаря оперативности и ответственности партнеров.
Первоначально ожидалось, что, благодаря автоматизации учета, уменьшится трудоемкость бухгалтерской работы, однако в результате объемы работы в бухгалтерии выросли, и оказалось, что автоматизация не дает возможности сократить число сотрудников. Это объясняется тем, что при ручном ведении учета решалась только задача получения бухгалтерской отчетности, и бухгалтеры работали больше со сводной информацией, чем с первичными документами, выполняя чисто механические функции. При автоматизации учета для использования учетной информации в целях управления понадобилась формализация документооборота, более существенная его детализация. Выгоды от такой организации работы выразились в повышении достоверности учетной информации, возможности более раннего обнаружения и исправления ошибок или даже их профилактики на стадии оформления первичных документов. Повышение же достоверности и оперативности управленческой информации улучшает качество управления.
Опыт «Кузбассэлектромотора» еще раз показал, что прямые затраты на внедрение (стоимость работы приглашенных специалистов) многократно превышают стоимость программного обеспечения, не говоря уже о стоимости модернизации технических средств (иногда этот факт упускается из виду при выборе программного пакета). Подтвердилось и исходное предположение о том, что географическая близость организации-партнера дает существенное преимущество: объем помощи, оказанной клиенту специалистами «ИТ-Сервис», оказался весьма значительным.
Успех внедрения «БЭСТ-Про» на ОАО «Кузбассэлектромотор» достигнут в первую очередь благодаря тому, что инициатива исходила от руководителя предприятия, обладавшего комплексным видением возникающих проблем и способного грамотно подойти к внедрению системы. Важным оказалось и наличие во внедренческой группе специалистов, сочетающих бухгалтерскую квалификацию с опытом автоматизации учета. Это зачастую помогало избегать типичных проблем взаимопонимания между компьютерщиками и бухгалтерами.
| «Кузбассэлектромотор» |
| Крупное машиностроительное объединение, специализирующееся на производстве и ремонте электродвигателей, в том числе взрывозащищенных, а также магнитных пускателей и низковольтной аппаратуры. |
