Как известно из классической литературы, “все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему”. К автоматизации промышленных предприятий данный тезис, пожалуй, применим с точностью до наоборот. Причины неудач проектов большим разнообразием не отличаются и, как правило, связаны либо с неадекватным выбором системы, либо с грубыми ошибками в процессе ее внедрения. Зато в случаях достижения поставленных целей, которые, к сожалению, пока куда более редки, чем хотелось бы, всегда можно найти ту изюминку, которая стала катализатором успеха. Проект внедрения информационной системы на Воронежской кондитерской фабрике (ВКФ) интересен тем, что позволяет несколько по-новому взглянуть на давно знакомые и постоянно обсуждаемые проблемы. В узком кругу “заинтересованных сторон” здесь возникает пока мало знакомая российскому пользователю фигура, существенным образом способная повлиять как на конечные цели, так и на пути их достижения. Этот новый персонаж — инвестор.
Профиль клиента |
| Компания: Воронежская кондитерская фабрика Местонахождение: Число сотрудников: Проблема: |
Инвестор как зеркало российского консалтинга
Пытаться представить себе роль инвестора, делая основной акцент на финансовой стороне его участия в жизни того или иного предприятия, было бы определенным упрощением. На самом деле, вкладывая деньги в развитие предприятия, инвестор так или иначе оказывается тесно вовлечен в те процессы, которые сопутствуют движению предприятия вперед. Компания Sun Capital Partners пришла на Воронежскую кондитерскую фабрику в 1998 году в качестве портфельного инвестора с целью развить предприятие до уровня, при котором им мог бы заинтересоваться серьезный стратегический инвестор. Совместная работа Sun Capital и коллектива ВКФ, продолжающаяся около двух лет, безусловно, затронула значительно больше вопросов, чем предполагает формальная схема взаимоотношений инвестиционной компании с предприятием, использующим ее финансовые ресурсы. И говоря здесь об одном из таких вопросов — внедрении информационной системы, мы постараемся акцентировать внимание на тех качествах инвестора, которые имеют самое прямое отношение к теме нашего разговора.
| Sun Capital Partners http://www.scp.ru |
| Фонд Sun Capital Partners был создан в 1996 году для осуществления прямых инвестиций в России и странах СНГ и ориентирован на долгосрочные капиталовложения. Работает с инвесторами, представляющими международные банки и финансовые организации, корпоративные и государственные пенсионные фонды США, общественные фонды стран Ближнего Востока. Sun Capital Partners осуществляет вложения в пищевую промышленность, производство напитков, нефтегазовый сектор, телекоммуникации и высокие технологии. |
Информационная система необходима предприятию, чтобы иметь достоверную информацию, объективно отражающую всю его хозяйственную деятельность, и вполне осознанно принимать управленческие решения. Это элементарная аксиома, которая к тому же достаточно интенсивно монтируется в сознание корпоративного клиента. И все же на деле, как известно, все оказывается далеко не так просто, а основная проблема состоит в том, чтобы свести к единой системе координат механику бизнес-процессов и функциональность ИС. Самый расхожий тезис по этому поводу гласит: автоматизировать хаос невозможно. И это действительно так. В то же время научные постулаты говорят, что любая сложная система (к каковым безусловно относится промышленное предприятие) может не поддаваться описанию лишь в терминах ее элементарных составляющих. Некоторые закономерности часто приходится искать, выводя более общие законы поведения и затем возвращаясь от общего к частному.
Точно те же проблемы возникают и в процессе реинжиниринга и комплексной автоматизации бизнеса. Как только делается попытка глубже подойти к тем или иным задачам оперативного управления, с близкого расстояния они все более представляются не связанными между собой элементами “броуновского движения”, а постановка бизнеса на рельсы автоматизации в такой ситуации лишь сильнее фиксирует образовавшиеся зазоры. Чтобы увязать отдельные элементы друг с другом, требуется более обобщенный (и, если угодно, независимый) и в то же время не оторванный от реальных проблем производства взгляд, сформировать который даже топ-менеджерам бывает крайне сложно. С данной задачей по идее призваны справляться консалтинговые компании. Однако, если внимательно присмотреться к структуре предложения на отечественном рынке, видно, что вопросами стратегического менеджмента и оперативного управления занимаются совершенно разные фирмы. В результате решить задачу увязки стратегии и тактики, какой бы очевидной она ни казалась, часто бывает просто некому. А сопрячь с этим еще и проект по внедрению корпоративной системы — тем более некому. И мы постараемся показать, что инвестор в данной ситуации способен сыграть немалую позитивную роль. К тому же сегодня бизнес-консалтинг в России — болезненная для клиента тема, и это общеизвестно. Ответственность консультанта, его отраслевая специфика, степень вовлеченности в проект, методологический подход к работе и, наконец, цены на его услуги — вот далеко не полный перечень тех проблем, с которыми сталкивается клиент при внедрении ИС.
Может ли инвестор взять часть этих проблем на себя? Вопрос можно счесть несколько странным, поскольку все перечисленные проблемы, казалось бы, вовсе не его (инвестора) дело. И тем не менее развитие ситуации на ВКФ в определенной мере дает ответ на этот вопрос.
Три составные части успеха: независимость, знание и опыт
Вернемся к моменту начала сотрудничества ВКФ с инвестиционной компанией Sun Capital Partners. Самый первый и самый классический (а может быть, и самый главный) из вопросов состоял в том, как избежать ошибок при выборе. И уже на этом этапе инвестор, основные функции которого, казалось бы, лежат в несколько иной плоскости, оказал фабрике реальную помощь. Однако обо всем по порядку.
Хорошо известно, что адекватный выбор программ автоматизации управления по чисто объективным признакам — это весьма нетривиальная задача. И связано это не столько с трудностями финансового обеспечения проекта, сколько с недостатком квалификации персонала компании. Программную систему, слава Богу, приходится выбирать не каждый день, а эта работа требует широких знаний и немалого опыта. Дополнительно осложняют проблему всегда имеющие место противоречия внутри компании, приводящие к расщеплению целей. В мировой практике корпоративной автоматизации выработаны некоторые апробированные процедуры, и одна из них как раз и состоит в привлечении консалтинговых фирм (или образовании специального подразделения внутри компании, иногда называемого внутренним консультантом) для проведения работ по выбору системы. Какими качествами в этом случае должен обладать консультант? Необходимо, чтобы он был заинтересован в успехе, независим от любых столкновений внутренних интересов в компании, по возможности не связан с продвижением на рынок какого-либо конкретного программного продукта и, естественно, обладал знаниями и опытом выполнения подобных работ в конкретной отрасли. Несмотря на немногочисленность критериев и явную востребованность на рынке, подобрать такой коллектив удается далеко не всегда. Мы же, в свою очередь, постараемся обосновать тезис о том, что инвестиционная компания, которая не может, да и не должна брать на себя роль независимого консультанта, тем не менее способна выполнить некоторые его функции.
Для начала отметим, что Sun Capital, приходя на предприятия в качестве портфельного инвестора, уже не один раз проводила такую работу (что, кстати, лишний раз доказывает неразрывность связи эффективности работы предприятия и его инвестиционной привлекательности со степенью освоения им современных технологий автоматизации управления). Что касается довольно деликатного вопроса о независимости и беспристрастности подхода, то здесь роль инвестора в определенной мере уникальна. Будучи, в отличие от консалтинговой фирмы, вполне заинтересованной стороной по отношению к объекту своих финансовых вложений, инвестор действительно сохраняет практически полную независимость и от компании-поставщика ИС, и от тактических интересов топ-менеджеров предприятия. Подчеркнем, что ни прямое управление предприятием, ни постановка менеджмента никак не относятся к основной сфере деятельности инвестора; следовательно, публичная известность его профессиональных достижений имеет место совсем в иной плоскости. Поэтому сложно заподозрить существование какого-либо скрытого маркетингового альянса между поставщиком ПО и портфельным инвестором. Да и на практике такие альянсы пока еще ни разу не просматривались.
В среду внутрикорпоративных интересов, часто весьма противоречивых, инвестор также вписывается достаточно гармонично. Его цель — направить суммарный вектор деятельности всех служб предприятия в нужном направлении. И хотя ему все же часто приходится раскладывать этот вектор на отдельные составляющие, он не имеет пристрастий, связанных с интересами конкретных ветвей руководства, будь то бухгалтерия, производственники, финансисты или, наконец, сам генеральный директор. А, как известно, именно столкновение интересов между этими фигурами размывает поставленные цели и блокирует продвижение проектов комплексной автоматизации.
Далее. Идеальный вариант ответственности консультанта за конечные результаты проекта, который тем не менее чрезвычайно редко реализуется на практике (а в России вообще пока нигде не встречался), —это предоставление клиенту финансовых гарантий. При всей независимости в отношении политики информатизации нельзя забывать и о том, что инвестор предоставляет эти гарантии по определению, по сути финансируя весь проект от начала и до конца.
Главное внимание — производству
Посмотрим, как роль инвестора в строительстве систем автоматизации воплощается на практике — в проекте внедрения информационной системы на Воронежской кондитерской фабрике. В 1999 году в течение трех месяцев специалисты Sun Capital проводили оценку программных продуктов как отечественных, так и зарубежных производителей, в конце концов остановив свой выбор на продукте SyteLine американской компании Frontstep, внедрением которой на территории СНГ уже шесть лет занимается российская компания «Сокап» (преобразованная в марте текущего года в представительство «Фронтстеп СНГ»).
| «Фронтстеп СНГ» http://www.frontstep.ru |
| Компания "Сокап" (ныне «Фронтстеп СНГ») основана в 1993 году и занимается локализацией, распространением и внедрением систем планирования ресурсов на российских предприятиях. С 1996 года — бизнес-партнер Symix Systems, разработчика интегрированных ERP-систем и ПО для управления электронным бизнесом (с ноября 2000 года — Frontstep Inc.). Самостоятельно или совместно с консалтинговыми компаниями предоставляет клиентам полный спектр услуг, начиная с предпроектного обследования предприятия, промышленного аудита, оптимизации бизнес-процессов и кончая внедрением и сопровождением управленческих систем. В числе клиентов компании такие промышленные предприятия, как “Ударница”, “Конфи”, “Росар”, “Сплав”, завод им. Хруничева, “Полипак”, “Уралэлектро” и другие. В марте 2001 года "Сокап" изменила свой статус, став представительством Frontstep СНГ. |
Как правило, первый пласт, на разработку которого нацеливается инвестиционная компания, — это финансовый, который, конечно же, лучше отвечает ее формальным целям. Но в случае с ВКФ функциональные приоритеты проекта оказались несколько нетрадиционными и, можно сказать, более глубокими. Главный акцент был сделан на планирование производственных ресурсов по стандарту MRP II. А основным стимулом подобного подхода послужила необходимость в корректном определении себестоимости продукции — основного параметра, позволяющего оценивать работу предприятия в целом и особо важного при наличии столь широкой номенклатуры продукции, какая имеется на кондитерских фабриках. Возможность управлять параметрами себестоимости, безусловно, относится к категории стратегических целей. Ведь речь фактически идет о цифрах, способных поместиться на одной-двух печатных страницах, но именно ради них и приходится выстраивать целое здание корпоративной автоматизации, охватывающее практически все функциональные аспекты работы предприятия. В то же время проблему себестоимости, сколь бы обобщенным показателем она ни являлась, нельзя оторвать от проблем “цехового” уровня. Инвестор сам не занимается расчетом себестоимости, но должен быть на сто процентов уверен, что он выполняется корректно. Приоритет информационного обеспечения производственных процессов, с которым оказался тесно сопряжен и выбор ERP-системы SyteLine (в основе этой системы лежат именно принципы автоматизации производства), можно рассматривать, в свою очередь, как тактическую цель, гармонично увязанную со стратегией. И это, к сожалению, в отечественной практике встречается нечасто. Соответственно проекты на промышленных предприятиях редко начинаются с автоматизации производства; как правило, это объясняется значительными затратами ресурсов именно в начальной стадии проекта, на что руководство идет крайне неохотно. Несмотря на то, что проблема оптимизации загрузки оборудования и запасов вырисовывается на отечественном производстве уже сейчас, причем довольно рельефно, мало кто даже из среды высшего менеджмента может заранее оценить преимущество обладания первичными данными о производственных процессах, если они в конце концов слиты в набор небольшого количества обобщенных показателей. И как раз в области выявления этой важной связи и материальная, и интеллектуальная поддержка инвестора может оказаться незаменимой.
Характерно, что проблема снижения себестоимости как отдельная стратегическая задача решается довольно часто и искусственная ее обособленность нередко приводит к весьма жестким рекомендациям (связанным, например, со значительным сокращением персонала), выполнение которых с точки зрения оперативных задач сопряжено с огромными трудностями.
Цепочки поставок видны только стратегу
Еще один характерный аспект подхода к автоматизации производственных процессов, теснейшим образом увязанного с глобальными целями повышения эффективности работы фабрики, — это внедрение систем управления цепочками поставок (SCM — Supply Chain Management). Технология SCM оказалась в сфере реальных планов ВКФ именно благодаря Sun Capital, и это тоже не случайно. Несмотря на то, что концепция SCM прочно увязана в сознании российских пользователей с расхожим представлением об электронном бизнесе, говоря о планах ВКФ, хочется сказать несколько о другом. В данном случае речь идет все о той же себестоимости продукции, а SCM, в свою очередь, позволяет пройти еще одну итерацию в подходе к вычислению истинного значения данного показателя по отношению к каждой единице произведенной продукции. Точнее говоря, автоматизация управления цепочкой поставок позволяет избежать вынужденного обращения к котловому методу исчисления затрат, относящихся уже не к самому производству, а к процессам доставки продукции потребителю.
О программном обеспечении класса SCM в России пока больше говорят. Внедряется же оно, мягко говоря, не слишком быстрыми темпами, а виной тому вовсе не только и не столько слабое развитие пресловутой электронной коммерции. Проблема в значительной степени кроется во взглядах руководства предприятия на собственный бизнес. Оперативные вопросы, как мы уже не раз подчеркивали, на практике составляют львиную долю всей проблематики, и даже менеджеры самого высокого ранга не свободны от пут постоянного решения текущих вопросов. Инвестор, по крайней мере на тот период, пока он остается основным акционером предприятия, способен воздвигнуть дополнительную надстройку, позволяющую менеджменту приподнять голову над поверхностью океана оперативных проблем.
В настоящее время в России SCM воспринимается порой упрощенно — как технология, облегчающая процедуры взаимоотношения с партнерами, а программные продукты автоматизации цепочек поставок — соответственно как средства упорядочения информационного обмена. Реже менеджеры приглядываются к SCM с целью усовершенствовать процессы расчета себестоимости каждой конкретной единицы производимой продукции: алгоритмы оптимизации цепочек поставок дают возможность не “размазывать” затраты по доставке товара на весь спектр номенклатуры, предлагаемой потребителю. И, наконец, совсем редко приходится слышать о том, что SCM — это инструмент планирования стратега, осматривающего горизонты производственных проблем далеко за пределами собственного предприятия. Соответственно продукты информационной поддержки SCM даже по базовым принципам построения отличаются от продуктов, предназначенных для автоматизации оперативной деятельности компании. Технологически ПО класса SCM больше “заточено” под стратегические задачи. Оно более интеллектуально и от пользователя также требует творческого подхода в выборе вариантов принятия решения. В этом смысле SCM являет собой контраст жестким детерминированным алгоритмам классических ERP-систем.
На Воронежской кондитерской фабрике идея развития автоматизации цепочек поставок выкристаллизовалась в результате инициатив инвестора, привыкшего смотреть чуть дальше сиюминутных проблем предприятия, и связана была как раз с попыткой оценки долгосрочного спроса на ту или иную продукцию, который, как известно, в кондитерской промышленности с трудом поддается прогнозированию. Разумеется, все это учитывалось при выборе конкретной программной системы. Отметим здесь, что Frontstep — одна из очень немногих американских компаний, активно работающих на российском рынке комплексных решений класса ERP, и, пожалуй, единственная, работающая в сфере отечественного пищевого производства. Американский рынок в плане электронного бизнеса, как известно, развивался и, несмотря ни на что, продолжает развиваться более интенсивно, чем европейский. И как бы электронный бизнес ни клеймили за отсутствие фундаментальности концепций, его развитие позволило заокеанским компаниям накопить очень серьезный опыт (нередко и отрицательный) использования программных технологий электронных коллабораций между предприятиями. В настоящее время весь этот интеллектуальный багаж пытаются «вложить» в свои продукты производители ERP-систем. И в данном отношении американские производители могут иметь некоторую фору перед европейскими конкурентами, пока занимающими в сфере комплексных систем промышленного управления очень прочные позиции.
Содружество инвестор — клиент — поставщик крепко, но динамично
После того как выбор необходимой системы сделан, перед пользователем встают задачи, связанные непосредственно с ее внедрением. И здесь также важно не наделать ошибок, связанных, как и в случае выбора системы, с недостатком опыта у пользователя.
На этом этапе, имея в виду отношения предприятие — инвестор, заказчику приходится проявлять значительно больше самостоятельности. Все это тем более важно, если учитывать, что маховик корпоративной автоматизации к данному моменту оказывается уже раскручен, а начинать работы, как это и имело место на Воронежской кондитерской фабрике, приходится как раз с самого трудоемкого и сложного участка — автоматизации производства. Поэтому там, где речь идет о внедрении, заказчик должен четко представлять себе простую вещь. Инвестор — это не консультант. И если при постановке задач и выборе системы на него опереться все-таки можно, то на методологическую помощь и опеку инвестора в процессе внедрения вряд ли стоит рассчитывать. Если, к примеру, при развертывании той же системы SCM возникнет сопряженная задача о том, целесообразно ли использовать на производстве штриховое кодирование, то этот вопрос руководству предприятия наверняка придется решать самостоятельно. Инвестор, в свою очередь, может — и, по всей видимости, должен — позаботиться о том, чтобы поставщик программного решения имел четкую методологию внедрения и подготовленных профессионалов для воплощения ее в жизнь и, естественно, мог воспользоваться чьим-то опытом. А все это в совокупности представляет собой совершенно отдельный критерий качества работы поставщика корпоративного ПО, с преимуществами самого решения никак не связанный. По признанию Sun Capital, компания «Фронтстеп СНГ» была выбрана для решения задачи комплексной автоматизации ВКФ еще и потому, что обладала профессионализмом в области внедрения.
Какой вклад в проект дало трехстороннее сотрудничество инвестор — поставщик — клиент на стадии внедрения? Фонд Sun Capital Partners взял финансовые риски на себя, дав тем самым возможность внедренческой команде предприятия и консультантам «Фронтстеп СНГ» сосредоточиться на своей работе и проявить профессиональные качества в полной мере. Более того, постоянное видение стратегических целей позволило идти к ним прямым путем, не отвлекаясь на решение локальных вопросов автоматизации, что очень часто способствует деформации целей проекта. Задачи инвестора тоже оказались выполненными. В настоящее время ВКФ вошла в состав известного концерна “Бабаевский”: другими словами, перешла под контроль крупного стратегического инвестора и продолжает успешно развиваться дальше. Но на окончательный результат нужно прежде всего смотреть глазами клиента. На ВКФ за восемь месяцев, прошедших с момента первой инсталляции закупленного ПО, закончены все пилотные проекты, полностью внедрены модули планирования производства и закупок. Самое же главное состоит в том, что сроки внедрения были не просто предельно сжатыми — они еще и не отклонились от заранее определенных. В российской практике это, к сожалению, уникальный случай.
| ОАО "Воронежская кондитерская фабрика" http://www.vkf.ru |
| Входит в десятку крупнейших предприятий кондитерской отрасли России. Предприятие существует более 60 лет. Численность коллектива фабрики — более 1000 человек. Предприятие вырабатывает широкий ассортимент кондитерских изделий: конфеты, карамель, печенье, вафли, зефир, мармелад — всего более 150 наименований. В настоящее время производственные мощности фабрики позволяют выпускать до 100 тонн разнообразных кондитерских изделий в сутки. Продукция ВКФ награждена 10 почетными дипломами, двумя серебряными и шестью золотыми медалями. |
