Чтобы обойти пешком территорию всех заводов, входящих в Открытое Акционерное Общество “КамАЗ”, может не хватить и целого дня, а если все-таки удастся это сделать, то впечатления останутся скорее от размеров предприятия, а не от самого производства. Столь же трудно было бы в рамках одной публикации рассказать о проблемах информатизации всего холдинга “КамАЗ”. Подобную задачу усложнило бы и то, что его дочерние предприятия -- расположенные на единой территории заводы, производящие, как правило, те или иные узлы, которые поступают впоследствии на сборочный конвейер, - имеют вполне самостоятельную политику в области автоматизации и согласуют на верхнем уровне лишь наиболее общие вопросы. Поэтому мы рассмотрим только проект, ведущийся на одном из предприятий группы “КамАЗ”, - “Автомеханическом заводе” (АМЗ). В этом проекте сошлись как типичные проблемы многих задач автоматизации современных российских предприятий, так и отчасти нетипичные способы их решения.
Профиль клиента |
| Компания: Автомеханический завод АО “КамАЗ” Местонахождение: Руководитель проекта: Проблема: |
Профиль партнера |
| Компания: «Интеллект-Сервис» Местонахождение: Руководитель: Задача: |
В поисках российского MRP II
Еще раз подчеркнем, что «Автомеханический завод» - это самостоятельное производственное подразделение с численностью персонала около 1700 человек. По сравнению с другими заводами ОАО “КамАЗ”, на которых в совокупности трудится более 50 тыс. человек, АМЗ не впечатляет размерами и считается небольшим. По меркам же российского рынка в целом его можно смело отнести к классическим промышленным предприятиям среднего масштаба. А данный сектор многие российские специалисты в настоящий момент считают самым динамично развивающимся и наиболее восприимчивым к задачам комплексной автоматизации. В среднем предприятия “КамАЗа” в области автоматизации всей совокупности производственных задач находятся если не на самых передовых позициях, то по крайней мере на том уровне, который предполагает наличие на каждом предприятии внятной политики в области информатизации. С другой стороны, тесная производственная связь различных предприятий между собой накладывает на эту политику определенные граничные условия.
Вообще вопрос о том, целесообразно ли внедрять на предприятии информационную систему, по признанию нынешнего генерального директора АМЗ Бориса Юрьевича Гареева, не стоял уже давно - было совершенно ясно, что внедрять необходимо. Завод, по выражению г-на Гареева, просто задыхался от недостатка той информации, которая служила бы основой для принятия быстрых управленческих решений. Отметим, что твердое осознание этой необходимости сформировалось прежде всего в среде производственников, а не финансово-экономических служб или в отделе АСУ. К началу 1999 года можно было уже говорить о формулировке конкретных и вполне зрелых требований к информационной системе. Неудивительно, что в первую очередь эти требования касались планирования производства и контроля за его ходом, и лишь во вторую очередь - бухгалтерского и финансового учета. В то же время размеры предприятия и жесткие финансовые ограничения, заранее накладываемые на будущий проект, априори предполагали, что использование на “Автомеханическом заводе” ERP-систем ведущих западных производителей скорее всего невозможно, да и вряд ли целесообразно. Обоснованность данного тезиса подтвердилась и конкретным примером: в то же самое время на одном из самых крупных дочерних предприятий АО “КамАЗ”, заводе “КамАЗ-Дизель”, шло внедрение системы Baan (и к этому примеру мы еще вернемся).
После скрупулезного анализа рыночной ситуации, задач, поставленных руководством предприятия, и финансовых возможностей руководство отдела АСУ “Автомеханического завода” в качестве базового продукта автоматизации производственно-финансовой деятельности выбрало систему “БЭСТ-ПРО” российской компании “Интеллект-Сервис”. Чтобы понять причины такого, может быть, не вполне хрестоматийного решения, необходимо сделать ряд отступлений.
| ЗАО "Интеллект-Сервис" http://www.bestnet.ru |
| Компания, основанная в 1990 году, специализируется на разработке делового программного обеспечения, ориентированного на автоматизацию малых и средних предприятий различных отраслей. Компания выпускает ПО под торговой маркой "БЭСТ" и создает на их основе готовые системы управления бизнесом. Оказывает также услуги в сфере комплексной автоматизации "под ключ", в том числе и по поставке различного аппаратного обеспечения, монтажу ЛВС, обучению пользователей, сервисному обслуживанию. Имеет более 500 региональных партнеров. |
Если цели внедрения, равно как и жесткие финансовые рамки, вполне типичны для многих проектов, то процесс выбора комплексных систем управления на каждом предприятии индивидуален, а оценки соответствующего рынка достаточно субъективны. К тому же рынок этот непрерывно меняется, и необходимо помнить, что мы описываем ситуацию более чем двухлетней давности.
Безусловно, в России вполне зримо присутствуют известные ERP-системы ведущих западных производителей, ориентированные именно на средний бизнес. Более того, за последние два года таких систем стало еще больше, что лишний раз подчеркивает их востребованность на сегодняшний день. Скажем прямо, ведущихся проектов их внедрения на предприятиях, по масштабу и численности персонала подобных АМЗ, насчитывается по крайней мере несколько десятков (хотя для России это до неприличия мало), и некоторые из них вполне успешны. Вместе с тем стоимость их клиентских лицензий отнюдь не ниже, а иногда даже выше, чем у продуктов таких известных компаний, как SAP или Baan. Что касается внедрения, которое в этом случае осуществляется только при помощи внешних консультантов, то за него приходится платить никак не меньшие суммы. В итоге стоимость среднего проекта - и это уже никакой не секрет - оценивается суммой от 100 до 300 тыс. долл., а иногда и выше. В то же время в проекте, ведущемся на “Автомеханическом заводе”, как признается начальник отдела АСУ АМЗ Ильдар Юсупов, ставка изначально делалась на то, чтобы затраты на внешних консультантов оказались минимальными и основные работы были выполнены собственными силами.
Что касается отечественных компаний и создаваемых ими продуктов, один из которых и был выбран “Автомеханическим заводом” в качестве основного инструмента автоматизации, здесь за последние два года также произошли определенные изменения. Если говорить об этих изменениях в контексте выбора системы «БЭСТ-ПРО», в тенденциях развития можно выделить ряд интересных моментов.
Комментарий Ильдара Юсупова по поводу состояния рынка на момент выбора корпоративного ПО звучит следующим образом: “Программного продукта, на сто процентов удовлетворяющего всем выдвинутым нами требованиям, просто не существовало. Стояла непростая задача - найти систему класса MRP II или способную стать таковой в процессе эволюции”.
Пресловутый стандарт MRP II, о котором в прессе за последние годы было сказано немало, безусловно, поддерживается всеми западными системами, ориентированными на средний рынок. А самое главное, и это очень важно, соответствующая функциональность “обкатана” на десятках и сотнях практических внедрений. С отечественными системами ситуация оказалась несколько более запутанной. Напомним, что стандарт MRP представляет собой алгоритм оптимального управления заказами на готовую продукцию, производством, запасами сырья и материалов, реализуемый с помощью компьютерной системы. До определенного момента времени эта методология не была востребована российским рынком и соответственно ни в теории, ни тем более на практике не была знакома отечественному пользователю. Массовый спрос на промышленные системы управления, по мнению многих специалистов, начался где-то в первой половине прошлого года, и к тому времени стало ясно, что в арсенале отечественных систем не слишком много средств, которые можно предложить потребителю. Чтобы не потерять завоеванные на рынке позиции, некоторые из российских компаний теперь активно идут на партнерство с зарубежными производителями ERP-систем, продвигая на рынок их продукцию. Вместе с тем следует сразу сказать, что функции управления промышленным производством оказались в отечественных системах мало развиты вовсе не из-за недостаточной квалификации разработчиков и даже не из-за отсутствия возможности вкладывать в это средства. Зарубежные специалисты из компаний -- производителей ERP-систем -- на вопрос о программной реализации MRP всегда дают один и тот же ответ: успех решения этой задачи диктуется только тем, насколько активно сам рынок воспринимает данную концепцию и в какой степени соответствующие задачи можно отладить на реальных проектах. Прямые же трудозатраты, связанные с программной реализацией алгоритма MRP II, по данным ведущих специалистов зарубежных компаний-разработчиков, могут быть вполне приемлемы - порядка 100 человеко-месяцев. Следует также отметить, что, несмотря на значительную конкуренцию на мировом рынке, новые системы управления класса MRP II продолжают появляться на нем до сих пор и отрабатываются именно на реальных проектах. В практике применения MRP II (в том числе и в России) далеко не единичны попытки моделирования этой концепции средствами электронных таблиц.
Иными словами, вполне можно сделать такой вывод: разработка систем управления для промышленности в условиях реального спроса на них - задача хотя и не самая легкая, но вполне посильная.
Возвращаясь к внедрению системы “БЭСТ-ПРО” на “Автомеханическом заводе” КамАЗа, отметим также, что ориентация на совместное с разработчиком выполнение проекта была выбрана вполне осознанно, а соответствующие оценки были изначально заложены в проект. “Для себя мы определили, что по меньшей мере 60% функционала должно было присутствовать в системе изначально, - говорит Ильдар Юсупов. - Остальное можно было бы доработать в ходе проекта. Желание и готовность разработчика идти на активное сотрудничество по серьезной адаптации программного обеспечения к нашим задачам было одним из обязательных условий партнерства”. Заметим, что в классических проектах внедрения готовых систем, где активные разработки по ходу внедрения не предполагаются вовсе, часто можно встретить другую пропорцию: 20 на 80. Другими словами, если функционал, исходно заложенный в систему, покрывает не более 20% требований, сформулированных в проекте, результат внедрения такой системы с большой долей вероятности прогнозируется как отрицательный.
Наконец, еще один вопрос, который неизбежно ставится при внедрении систем автоматизации производственной деятельности, звучит приблизительно так: готовы ли сами предприятия решать соответствующие задачи? Ведь известно, что пока практически все их кадровые ресурсы отвлекаются на решение задач учетных. Соответственно практически отсутствует общая инфраструктура, которая бы помогала поддерживать профессионализм работников сферы промышленного управления на должном уровне. Организации, подобной, к примеру, Американскому обществу по производству и управлению запасами (APICS), в России не существует, а соответствующих специалистов, сертифицированных вышеупомянутой организацией, у нас можно пересчитать по пальцам.
В рассматриваемом нами примере, напомним, цели проекта изначально ставились производственниками, стаж работы которых на одном из крупнейших предприятий страны исчисляется десятилетиями. Кроме того, по словам Ильдара Юсупова, для руководящего состава в последнее время проводили достаточно мощные выездные тренинги, посвященные как технологиям управления в промышленности вообще, так и стандарту MRP в частности. Необходимые консультации в принципе можно получить и в местной фирме “Форт Диалог”, занимающейся внедрением Baan на двух ключевых предприятиях холдинга “КамАЗ”.
Подчеркнем, что выбор системы во многом был связан с желанием клиента получить функционал, реализующий алгоритмы MRP II, а мы столь подробно остановились на проблеме выбора потому, что важность реализации данного алгоритма в отечественных системах трудно переоценить. Не рискнем давать оценку степени отработки соответствующего функционала в «БЭСТ-ПРО», тем более что многое еще предстоит сделать, а вместо этого еще раз резюмируем основные моменты, о которых говорилось выше, поскольку они относятся не столько к конкретному проекту, сколько к отечественному рынку в принципе. Функционал MRP сейчас реально востребован предприятиями (а на них - прежде всего производственниками), а его реализация, которая возможна только в условиях существования спроса на рынке, требует совместных и весьма серьезных усилий со стороны как разработчика, так и заказчика. Комментируя последнюю мысль, Ильдар Юсупов говорит: “На выставке "SoftTool’2000" фирма «Интеллект-Сервис» объявила о том, что версия 3.2 системы «БЭСТ-ПРО» отныне поддерживает стандарт MRP II, и мы считаем, что в определенной мере это и наша заслуга”.
Отдел АСУ - мозговой центр внедрения
Не будем останавливаться на деталях процесса внедрения, поскольку эти вопросы все-таки достаточно специфичны для каждого предприятия. Постараемся подчеркнуть лишь основные проблемы, которые, как правило, инвариантны относительно проекта, а также те особенности, которые характерны именно для проектов внедрения систем промышленного управления.
В настоящий момент на предприятии закончен этап предпроектного обследования, моделирования основных бизнес-процессов предприятия и подготовлен пилотный пример. Соответственно “БЭСТ-ПРО” находится в стадии опытной эксплуатации, хотя по отдельным направлениям работы уже приближаются к промышленной стадии. Характерно и то, что внедрение системы идет “единым фронтом”, а не помодульно, как происходит в большинстве случаев. Иными словами, вопросы, связанные с финансами, производством и управлением людскими ресурсами, решаются параллельно и интегрированно. Проблемы же внедрения, как и во многих проектах, можно разделить на организационные и технические, причем первые традиционно считаются основными. Поэтому с них и начнем.
Ключевой момент организационной стороны проекта состоял в том, что отдел АСУ завода, насчитывающий около 15 человек, оказался той структурой, которая по сути ответственна и за постановку задач, и за проработку плана мероприятий по их решению, и за окончательную реализацию поставленных целей. Соответственно руководителем проекта выступает начальник отдела АСУ Ильдар Юсупов. Надо отметить, что подобная форма организации проектной деятельности именно на промышленных предприятиях среднего размера - абсолютно противоречащая, заметим, ключевым канонам, изложенным в ряде западных методик, - в России встречается достаточно часто. И поставленные при этом цели в большинстве случаев достигаются. В нашем случае роль отдела АСУ в руководстве проектом возрастает еще и потому, что в ходе его реализации предполагается активный контакт с разработчиками. Общение по рабочим вопросам через Интернет может происходить в течение всего рабочего дня. Периодически практикуются и очные совещания.
О том, что проекту со стороны руководства АМЗ придан самый высокий статус, подробно говорить вряд ли стоит. Это уже ясно из того, кто и как формировал соответствующие цели. К тому же утверждение, что без поддержки высшего менеджмента достичь этих целей невозможно в принципе, на сегодняшний день вошло в категорию хрестоматийных. Но есть смысл сказать несколько слов о методологии этой поддержки. Общий контроль за выполнением работ осуществляет лично генеральный директор предприятия, а из его заместителей сформирован управляющий комитет, перед которым руководитель проекта еженедельно отчитывается.
Среди многих технических проблем хотелось бы отметить одну частную и в то же время достаточно характерную для случаев переноса стандарта MRP II на отечественную почву. В ходе работ, в частности, выяснилось, что некоторые особенности организации производства вписываются в данную концепцию, мягко говоря, неидеально, если все делать “по книжке”. Типичная для российских предприятий проблема недозагрузки оборудования в сочетании со значительным занижением устанавливаемых нормативов (чему есть глубокие объективные основания) не позволила клиенту на сегодняшний день воспользоваться алгоритмом MPR II в его полной классической реализации. После анализа ситуации пришлось совместно с разработчиками вносить коррективы уже по ходу проекта. “Наши специалисты являются по сути аналитиками и в то же время активными тестерами разрабатываемой программы, отлавливая все логические ошибки. И я думаю, в ощутимой мере мы определяем тенденции развития системы «БЭСТ-ПРО», по крайней мере для машиностроительной отрасли”, - говорит Ильдар Юсупов. Кстати, похожие проблемы “непонимания” MRP-системами определенной специфики, традиционно сложившейся на отечественном производстве, отмечают и специалисты компании “Форт Диалог”, говоря о проблемах внедрения Baan на отдельных производствах «КамАЗа».
Каждому заводу -- своя система
Рассказывая о проблемах автоматизации управления производством на «КамАЗе», нельзя опустить тот факт, что на двух ключевых предприятиях холдинга - заводе двигателей “КамАЗ-Дизель” и литейном заводе - в настоящее время внедряется Baan, одна из самых известных ERP-систем. Разумеется, рассказ о том, как развиваются эти проекты, заслуживает отдельного внимания и глубокой оценки. Здесь же хочется посмотреть на проблему с несколько иных позиций. Юридически заводы холдинга “КамАЗ” - это самостоятельные дочерние предприятия, объединенные «под крылом» материнской компании ОАО “КамАЗ”. Такая ситуация не то чтобы очень характерна для крупнейших предприятий постсоветского периода, но в то же время далеко не уникальна. Отметим, что предоставление заводам самостоятельности, в том числе и в выборе политики информатизации, - это безусловно прогрессивное и гибкое решение. Нередко, особенно наблюдая работу некоторых филиалов западных компаний в России, приходится сталкиваться с обратной картиной. Предприятия порой вынуждены работать, мягко говоря с не подходящими им по функциональности и зачастую даже нерусифицированными продуктами только потому, что это жесткий корпоративный стандарт для всех предприятий компании, где бы они ни располагались. “Если иметь в виду не отдельные рабочие места, а корпоративную систему в целом, то такие продукты, как Baan, и не нужны каждому предприятию, входящему в ОАО “КамАЗ”, - утверждает Гаяз Гумерович Садыков, ведущий специалист компании “Форт Диалог”. К тому же, по его словам, даже одна и та же система Baan, внедряемая на двух предприятиях с различным типом производства, - это по сути дела две разные системы.
Иными словами, проблема интеграции информационных систем, которая, по утверждению г-на Садыкова, в принципе должна решаться, в том числе и на уровне первичных данных, возникает в любом случае. Сейчас на предприятии активно идет работа, в том числе и по интеграции систем «БЭСТ-ПРО» и Baan. А по словам Ильдара Юсупова, крупные предприятия из других регионов России уже интересуются подобной связкой продуктов.
| «Автомеханичеcкий завод» |
| «Автомеханичеcкий завод» (АМЗ) - дочернее предприятие АО "КамАЗ". Завод изготавливает широкую гамму метизов - таких деталей, как тела вращения мелких и крупных типоразмеров из стали, цветных металлов и сплавов, в том числе болтов, гаек, втулок, осей и т.д. Продукция может поставляться как на автомобильные заводы АО "КамАЗ", так и на другие машиностроительные предприятия. АМЗ оснащен высокоточным токарными одно- и многошпиндельными автоматами и линиями, а также современным оборудованием для холодного выдавливания, порошковой металлургии, гальванической и термической обработки. В настоящее время на предприятии работает около 1700 человек. |
