Выбор ступинских металлургов

Весьма интересно, что с развитием предложения на рынке корпоративного ПО и все более отчетливой структуризацией этого рынка, статистика практических внедрений свидетельствует скорее об отсутствии четких стереотипов. Мы пережили самую первую волну повсеместного внедрения бухгалтерских систем; затем миновал период казавшихся бесконечными споров о сути концепции ERP. Сейчас мы имеем достаточное число примеров внедрения определенных конфигураций ERP-систем в торговых объединениях и даже банках. С другой стороны, некоторые промышленные группы, обладающие вполне достаточным финансовым потенциалом для проведения комплексной автоматизации, зачастую надолго останавливаются на стадии шлифовки информационно-методологических аспектов бухгалтерского и управленческого учета.

Конечного пользователя сегодня труднее привлечь лишь фактом реализации в программных продуктах тех или иных концепций. Он больше уделяет внимание проблемам собственного бизнеса, а затем, проанализировав текущие финансовые возможности, пытается выбрать оптимальное решение. Причем решение это может оказаться совсем не хрестоматийным, но зато соответствующим практическим потребностям.

Унаследованные системы “по-российски”

Развитие программной поддержки финансово-управленческой деятельности на Ступинском металлургическом комбинате, где в настоящее время трудится более 4000 человек, шло традиционным путем практически по всем параметрам. Здесь имеется в виду типичная для такого рода предприятий ситуация с унаследованной информационной инфраструктурой, включая и множество мало связанных друг с другом разработок, накопившихся на предприятии за 60 лет его существования. В результате отдельные составляющие программ поддержки бухгалтерского учета — а именно этому вопросу в основном были посвящены разработки программистов комбината — существовали совершенно изолированно. Ключевым недостатком было то, что используемые программы не имели никакого выхода на аналитику, необходимую для принятия управленческих решений. “Программы могли предоставить высшему управленческому персоналу лишь какие-то общие цифры, и уже на их основе необходимо было делать углубленный отчет, над составлением которого работали 10–15 человек в течение как минимум двух недель. Только после этого информация становилась полезной для управленца”, -- утверждает финансовый директор ЗАО «Ступинская металлургическая компания» (СМК) Алексей Иванов.

Кроме того, было трудно контролировать и формальные ошибки ведения бухучета. Попытки пристыковать к имеющейся системе управленческие модули собственной разработки, касающиеся материального учета и отгрузки готовой продукции, также не имели большого успеха. Система, будучи несовершенной и методологически, и с точки зрения программных технологий, оставалась весьма далекой от промышленного варианта. Словом, с одной стороны, сложилась достаточно типичная ситуация, диктовавшая необходимость внедрения промышленной разработки, но, с другой стороны, она требовала уже не совсем очевидного решения при выборе конкретной системы информационной поддержки бизнеса.

Лучше синица в руках…

Итак, после принятия в 1997 году программы оздоровления финансово-экономической деятельности предприятия и прихода внешнего управляющего, перед новым руководством ЗАО “Ступинская металлургическая компания”, наряду с массой других задач, встала и проблема автоматизации. Первоначальные действия, связанные с оценкой рынка корпоративных систем в контексте собственных информационных потребностей, были предприняты в традиционном для крупного предприятия направлении — руководство более или менее подробно рассмотрело несколько программных систем класса ERP. Однако внедрение подобных систем в объеме, диктуемом масштабом производства на металлургическом комбинате, требовало, по утверждению финансового директора СМК, средств, значительно превышающих заранее установленный бюджет проекта даже в случае поэтапного внедрения, и по сути предполагало бы значительную перестройку бизнес-процессов на предприятии. Короче говоря, немедленно заняться внедрением серьезных комплексов управления и планирования ресурсов не представлялось возможным, а откладывать автоматизацию не хотелось.

“Вначале мы вовсе не рассматривали “1C:Предприятие” в качестве программного продукта, в принципе претендующего на решение наших информационных задач, -- говорит Алексей Иванов. -- При этом мы ориентировались на общепринятое мнение, что продукты «1C» предназначены преимущественно для автоматизации торгового бизнеса и для малых предприятий”. И тем не менее анализ сложившейся ситуации понемногу подталкивал руководство комбината к тому, чтобы более внимательно отнестись к программному комплексу “1C:Предприятие”, а впоследствии и начать его внедрение.

Возможно, и даже скорее всего, это решение может показаться столь же странным, сколь и неожиданным. Отложив в сторону комплексные решения для промышленного производства, комбинат переориентировался по сути на поддержку чисто бухгалтерских задач. С технологической точки зрения, если взять системы класса R/3 и “1С:Предприятие”, то, наверное, понятно, что нельзя говорить ни о взаимозаменяемости, ни о сравнении функциональных характеристик этих продуктов. Однако будем исходить из того, что клиент всегда прав; и уж во всяком случае вполне понятно, что необдуманных решений в подобных проектах не бывает.

Клиент всегда прав

Остановимся немного подробнее на мотивах, побудивших руководство СМК принять подобное решение, а также на технологии выбора. Примем во внимание и некоторые особенности, характерные как для комбината в частности, так и для российского рынка промышленной автоматизации вообще.

Прежде всего отметим, что с самого начала и до конца инициатива выбора, равно как и анализ последующей информации, принадлежали руководству предприятия, а основную концептуальную проработку решения взял на себя финансовый директор СМК. Решение данного вопроса, что иногда случается, ни на одном из этапов не было передано ни в отдел автоматизации, именуемый на комбинате центром информационных технологий, ни в бухгалтерию, ни куда-либо еще. Сегодня уже считается общепризнанным, что такой вариант категорически недопустим. Иными словами, проработка проблемы с самого начала велась руководящим звеном и с единых позиций. С другой стороны, характерно, что при наличии очень значительной доли экспорта СМК была и остается самостоятельным предприятием, не имеющим долевых инвестиций со стороны иностранного капитала. Это, в свою очередь, свидетельствует о своего рода “чистоте” принимаемых руководством решений и отсутствии в них чьего-либо влияния, и это в полной мере относится и к области информационной политики. Руководство предприятия делало оценки абсолютно независимо и отдавало себе полный отчет во всех преимуществах и недостатках принимаемых либо отвергаемых на данный момент решений. Подчеркнем, что система “1С:Предприятие” внедрялась и продолжает развиваться не вместо R/3, а вполне самостоятельно, в соответствии с определенными целями, поставленными на сегодняшний день. А цели эти, напомним, состояли в автоматизации бухгалтерии и налаживании различных видов оперативного учета. “Такая система, как R/3, впоследствии может принести большие дивиденды. Однако в настоящий момент перед предприятием стоят несколько иные, более приземленные задачи”, -- говорит Алексей Иванов. Специалисты компании “1С-Рарус”, полностью реализовавшей проект по внедрению “1C:Предприятие” на СМК, также признают, что заказчиком работ по сути была бухгалтерия комбината, и внедрения участков планирования ресурсов данный проект автоматизации фактически не предусматривал.

Отметим еще, что анализ вариантов, а следовательно, и определенная корректировка целей проекта, выполнялись последовательно, и этот подход представляется совершенно корректным. Бывает, что “1С:Предприятие” и R/3 конкурируют между собой в рамках одного тендера, и такая ситуация как раз заставляет предположить, что на момент принятия решения предприятие еще не сформулировало четко свои цели.

Если рассматривать общую ситуацию с автоматизацией в отраслях, связанных с тяжелой промышленностью в России, создается впечатление, что развертывание на соответствующих предприятиях комплексных автоматизированных систем — дело отнюдь не простое. На многих очень крупных заводах пока не внедрено никаких промышленных систем, адекватных масштабам бизнеса. Надо полагать, это понимали и на Ступинском комбинате, и, может быть, именно поэтому выбрали тот путь, который есть на сегодняшний день.

На вопрос о том, как будут развиваться информационные технологии на предприятии в дальнейшем, пока трудно дать однозначный ответ. В любом случае вопрос традиционно распадается на две составляющие: субъективную, связанную прежде всего с тем, как те или иные начинания будут восприниматься многотысячным коллективом сотрудников, и технологическую. В отношении последней можно сказать следующее. Постулируя тот факт, что развитые системы планирования производственных ресурсов на комбинате рано или поздно будут востребованы, отметим, что в некоторых очень продвинутых западных ERP-системах, в которых реализованы многие новейшие и весьма изощренные алгоритмы управления, разработанные специально для промышленного производства, поддержка бухгалтерского учета отсутствует вовсе. Учтем и то, что программные системы управления разных “весовых категорий” на некоторых отечественных предприятиях внедряются совместно. Примером тому в определенной степени может служить “КамАЗ”, где с единых позиций рассматриваются вопросы совместного использования в будущем популярного отечественного продукта автоматизации бухгалтерского и оперативного учета, а также одной из самых известных ERP-систем. Словом, грамотная стратегия информационной политики при объективной оценке внутренней ситуации, а также профессиональном анализе возможностей того или иного ПО может привести только к положительному результату, с чего бы ни начиналось построение инфраструктуры автоматизации предприятия.

Все сказанное выше в целом связано и с субъективными факторами внедрения. И по этому вопросу у руководства СМК есть вполне однозначное мнение. “По моему личному опыту, конечный успех того или иного проекта, включая внедрение информационной системы, определяется количеством людей, которые неформально его поддерживают, и мало зависит от воли одного человека, включая генерального директора, -- утверждает Алексей Иванов. -- Имея такой плацдарм, как коллектив единомышленников, можно завоевывать новые позиции, отталкиваясь от уже достигнутого эффекта”. По его мнению, в случае развертывания системы R/3, “коэффициент недовольства” на предприятии мог бы оказаться настолько высоким, что был бы в состоянии сломить даже волю высшего руководства. Характерно, что данное мнение резко контрастирует с привычным для читателей компьютерной прессы: обычно считается, что успех внедрения определяется отношением первого лица на предприятии, и только им. И тому, думается, есть ряд причин. Здесь следует признать, что в основном мы слышим голос поставщиков решений. И если речь идет, к примеру, о комплексных системах класса ERP, такое мнение вполне оправдано. Обладая, как правило, собственными методологиями внедрения, располагая штатом обученных специалистов, а кроме того, приходя на предприятие вместе с консультантами, компании, внедряющие подобное ПО, в меньшей степени заинтересованы в единомышленниках из числа сотрудников предприятия. Для них гораздо важнее, чтобы на этапе внедрения не натолкнуться на сопротивление, не говоря уж о прямом саботаже. Для заказчика же во многом ключевой является фаза начала промышленной эксплуатации системы. “До тридцати процентов времени при выполнении проекта уходит на то, чтобы объяснить людям, что им нужно делать для достижения поставленной цели уже на том этапе, когда цели проекта формально достигнуты”, -- утверждает финансовый директор СМК.

Здесь хочется подчеркнуть, что поставщики решений и их клиенты смотрят на проблему с несколько разных позиций. Вместе с тем нельзя не отметить, что при внедрении ERP-систем, когда изменения затрагивают почти все службы предприятия (и зачастую на уровне организационной перестройки), роль первого лица в руководстве проектом неизмеримо возрастает.

Плод совместной работы

После довольно длинных отступлений по поводу возможных мотивов выбора “1С:Предприятия” Ступинским металлургическим комбинатом, расскажем, наконец, что же реально сделано. Формально договор между фирмой “1C-Рарус” и ЗАО “Ступинская металлургическая компания” был подписан в мае прошлого года, и цель проекта, подчеркнем еще раз, состояла в автоматизации бухгалтерского учета предприятия. Безусловно, для фирмы “1С-Рарус”, в течение ряда лет занимающейся не только внедрением, но и разработками, расширяющими функционал продуктов «1С», СМК — заказчик уникальный. Подавляющее большинство клиентов “1C-Рарус” (а их насчитывается более 5000) — это все-таки предприятия, работающие в сфере малого бизнеса, или же речь идет о локальных внедрениях. В данном случае, как признается, в частности, заместитель управляющего “1С- Рарус” Евгений Докучаев, настройка продукта была полностью оригинальна. “Она не отталкивалась от какой-либо настройки, предоставляемой “1С:Предприятием”, а была разработана нами с нуля и полностью учитывает ту систему бухгалтерского учета, которая существует на комбинате”, -- утверждает он.

В настоящий момент на СМК полностью внедрена автоматизация бухгалтерии и трех участков оперативного учета. Это прежде всего материальный учет — на сегодняшний день самый объемный участок, охватывающий около 15 материальных складов, которые разбросаны по территории предприятия в несколько квадратных километров. На момент окончания активной фазы внедрения материальный учет базировался на едином справочнике МБП и готовой продукции, включающей около 30 тыс. наименований. Кроме того, под оперативным учетом имеется в виду сдача готовой продукции на склад и отгрузка готовой продукции. Вопросам технологической увязки учетной политики управленческого назначения (организованной, как правило, в соответствии с корпоративными стандартами предприятия) с данными, получаемыми в процессе бухгалтерского учета, в настоящее время уделяют внимание почти в любых сколько-нибудь серьезных проектах. И рассматриваемый нами проект не составляет исключения. В частности, процесс ввода документов на складе — составная часть подсистемы материального учета — технологически увязан с последующими бухгалтерскими операциями обработки соответствующих счетов.

Еще одна характерная черта автоматизации управленческого учета, с которой сталкивается практически каждое решающее эту задачу предприятие, — это необходимость принимать во внимание специфику производства и, следовательно, невозможность реализовать информационную поддержку какими-либо средствами программной настройки. В случае СМК участок, связанный с отгрузкой готовой продукции, обе участвующие в проекте стороны признают наиболее специфичным.

В настоящее время сотрудники информационного центра СМК после обучения самостоятельно занимаются программными разработками, связанными с автоматизацией соответствующего элемента оперативного учета. Как они утверждают, остается еще много работы по приведению электронных документов к виду, привычному для пользователей системы, а также по решению задач оптимизации отдельных бизнес-операций, время от времени встающих перед пользователями. И думается, что, почувствовав вкус к работе с профессиональными пакетами программ, комбинат не свернет в будущем с пути их использования в любом варианте дальнейшего развития событий.