Машина времени на колесах бизнеса

Бизнес на колесах

Помню, лет 10 назад в журнале "За рулем" вычитала полезный совет, как самому разбортовать колесо, используя кирпичную стену и домкрат. С тех самых пор у меня сложилось мнение, что шиномонтаж - это будка в подворотне или перемазанные бог знает чем умельцы в гараже, общение с которыми всегда хочется свести к минимуму. Я сочла бы бредом рассказ о том, что автосервис - это чистенький домик в стиле салона-ателье, где с равным успехом могли бы разместиться модный магазинчик от Charles Jourdan или обитель красоты от L'Oreal. Туда можно зайти, не боясь испачкать платье или сломать каблук, и с порога по-женски капризно заявить: "Хочу то - не знаю что". Терпеливый консультант поможет выбрать модные (а главное - подходящие) шины на экране компьютера и предложит приятно провести полчаса в глубоком кожаном кресле с журналами и чашечкой кофе, ожидая, пока вымоют и поменяют колеса, проверят сход-развал.

У компании "МВО Холдинг" сегодня уже 18 таких сервисных центров (общей площадью 12 тыс. кв. м) в Москве и Санкт-Петербурге. Побывав хотя бы в одном из них, понимаешь, что "МВО" - это не просто смена шин и дисков, это целый комплекс услуг, причем между их качеством и безопасностью человека на дороге можно поставить знак равенства.

В свое время генеральный директор холдинга Михаил Тимохов (профессор, кандидат экономических наук, президент Московской ассоциации предприятий технического обслуживания и ремонта автомототранспортных средств - МАПТО) решил объехать мир и посмотреть, как это делается "у них". Был в Америке, Европе, Японии, ЮАР... В результате паломничества к святыням иноземного бизнеса родился новый образ "МВО". В начале сумасшедших 90-х как грибы после дождя множились на наших дорогах иномарки. Шикарные автомобили и их владельцы хотели не менее шикарного обслуживания, запчастей от известных фирм и всяческого "крутого" антуража - и Тимохов предложил им это.

Основные коммерческие партнеры МВО по оптовой и розничной торговле - это европейский производитель автомобильных шин концерн Continental AG, Barum (Чехия), General Tire (США), Ярославский шинный завод, а также производители колесных дисков из легких сплавов Intra/Exip (Германия), Valbrem, Cromodora, Antera (Италия), K&K (Россия) и другие. Сегодня "МВО Холдинг" - это целая империя на колесах. В порядке диверсификации бизнеса в 11 торгово-сервисных центрах продаются сотовые телефоны, предлагается мобильная связь всех стандартов от разных провайдеров. Недавно к различным автоаксессуарам добавились защитные очки. Осуществляется совместный проект компании "МВО" и страхового агентства "РОСНО" по страхованию автомобилей и их владельцев. В составе "МВО" - более 10 юридических лиц; недавно выделен департамент, занимающийся Интернет-проектами, есть собственный учебный центр для подготовки кадров.

Учебный центр - один из элементов программы "Долгосрочный наем персонала". Ежегодно на образование сотрудников холдинг выделяет 2% своего дохода (по этому показателю "МВО" на первом месте в России). Внутреннее обучение позволяет экономить время и поддерживать заинтересованность сотрудников, что практически свело к нулю текучесть кадров.

Идея создания собственного учебного центра возникла в 1998 году, когда на работу в "МВО" пришел человек, оказавшийся не только классным специалистом по шиномонтажу, но и талантливым учителем. Получили лицензию, оборудовали учебные классы. Начали с обучения технологии шиномонтажа, затем появилась программа повышения профессионального уровня, курсы по маркетингу и основам корпоративной культуры. Идет постоянное наблюдение за карьерным ростом, переподготовка сотрудников для более высоких должностей (наличие вакансий обусловлено развитием холдинга, появлением новых подразделений фирмы и сервисно-торговых центров). Сейчас в учебном центре переподготовку проходят не только рабочие, но и бухгалтеры, продавцы, кадровики. Например, есть программа для топ-менеджмента по технологии работы с финансами и человеческими ресурсами, рассчитанная на 62 часа. В обучении используются не только собственные продукты (их разработкой в "МВО" занимается Валерий Коротков, программист, психолог, кандидат наук, специалист по проблемам мышления), но и "чужие" программы, которые можно адаптировать под специфику холдинга, приглашаются квалифицированные преподаватели со стороны. Марина Сочевец, сотрудник учебного центра "МВО", рассказывает: "В мае этого года мы начали подбирать новые учебные курсы по направлениям "Повышение уровня работы с клиентом" и "Внутренний аудит фирмы". Провели опрос рынка и получили предложения почти от 500 обучающих центров. Хотим найти компанию с постоянным составом преподавателей и интересующими нас курсами в форме тренингов. Непременное условие - возможность адаптации программ к условиям холдинга. Как всегда, немаловажный аспект - соответствие цены и содержания курсов".

Такая разветвленная империя требует особой системы управления. Естественно, что на сегодняшний день функционирование "МВО" по возможности автоматизировано. В информационной системе фирмы задействовано более 150 компьютеров, выделенный канал доступа в Интернет для надежности дублируется радио- и телефонным доступом. "Парк компьютеров сейчас полностью удовлетворяет рабочим требованиям, - говорит заместитель директора по развитию "МВО Холдинга", профессор кафедры корпоративного предпринимательства ГУ-ВШЭ, кандидат технических наук Вадим Викторович Шишов. - Если время ожидания результатов при обращении составляет более 15 мин, мы модернизируем компьютеры или внедряем более современное программное обеспечение".

Разумеется, так было не всегда. Начинали в 1996 году с оснащения простенькими ПК всех (тогда их было 12) мастерских по продаже и монтажу шин. "1С:Бухгалтерию" внедряли сами силами троих сотрудников фирмы - постановщика задач, программиста и ассистента; сами связали компьютеры в сеть - сначала при помощи обычного телефонного модема, а затем, убедившись, что пропускная способность слишком низка, решили использовать радиомодем. "Автоматизация" в те времена выглядела так: на удаленных точках вели на компьютерах самостоятельный учет приходов-продаж, затем информацию передавали (если получалось - по сети, если нет - курьер вез распечатки) в главный офис, где бухгалтерия сводила все воедино.

Сначала такая, привычная для России система не тормозила бизнеса. Но фирма развивалась, росли продажи, текущие из торговых точек бумажные ручейки превратились в полноводные реки, центральная бухгалтерия начала захлебываться. В 1999 году задержка в поступлении комплексной информации о работе фирмы составляла от одного до полутора месяцев. Это заставило сделать важный вывод -фирме, которая планирует серьезный рост, начинать с автоматизации только бухгалтерского учета невыгодно. Необходима автоматизация самого процесса управления компанией.

Руководство "МВО" прекрасно понимало, что оптимальное управление быстрорастущим предприятием с разветвленной структурой обеспечивается только при наличии быстрой обратной связи между головным офисом и подчиненными ему подразделениями холдинга. Важно было наладить сбор информации для принятия решений. Была разработана собственная компьютерная программа слежения за деятельностью подразделений, и теперь задержка сведений о работе всех структур холдинга составляет всего один день. Первого числа каждого месяца в главном офисе в стандарте презентации концентрируются все данные о деятельности подразделений за предыдущий месяц. Появились предпосылки для успешного управления предприятием: отчеты о работе поступают своевременно, информация не устаревает, не тормозит планирование (в холдинге удается прогнозировать доходность с погрешностью всего в 1-1,5%).

Но как бы все ни казалось хорошо, для такой активно развивающейся структуры, как "МВО Холдинг", жизнеспособность которой напрямую связана с постоянным расширением, автоматизация должна развиваться опережающими темпами. В настоящий момент бизнес фирмы вырос настолько, что существующая система информационных потоков внутри фирмы стала неудовлетворительной. Даже при созданных в холдинге почти идеальных условиях (двойная, иногда и тройная подстраховка связи) происходят досадные потери времени. Картина всем знакомая - на точках иногда не успевают или забывают вовремя обновить приходную цену или списать товар со склада. Иногда может не оказаться нужного комплекта шин; их можно было бы привезти с соседней точки, в конце концов, доставить клиенту на дом, но как получить информацию, где именно сейчас есть нужный товар? Как оперативно, в привязке к каждому конкретному случаю (клиенту) варьировать ценовую политику, регулировать систему скидок? Без единой справочно-нормативной базы, некоего единого классификатора товара, без разумной организации соответствующих данных и оптимизированного доступа к ним это невозможно.

В результате анализа насущных проблем впервые возникла идея создать хранилище данных холдинга, в котором будут консолидированы распределенные по узлам сведения. Стало ясно, что необходимо вводить новую систему управления и постепенно отказываться от ведения бухгалтерии в торгово-сервисных центрах. Таким образом, сегодня холдингу предстоит новый, решающий этап автоматизации управления производством. Один из уже предпринятых на этом пути шагов - договоренность о сотрудничестве с компанией "Великолепная семерка", перед которой поставлена задача автоматизировать работу торгово-сервисных центров, складов и отдела логистики и организовать поступление информации для управления в будущее хранилище данных холдинга. По сути, "Великолепной семерке" предстоит "прорубить окно", через которое в любую секунду с высокой степенью подробности сможет осуществляться абсолютное и оперативное вмешательство во все бизнес-процессы холдинга.

Назад в будущее

Те, кто сталкивался с созданием или использованием баз данных, понимают, что любая БД - это хранилище, которое уместно сравнить с часто посещаемым кладбищем. Знаешь сколько, кому и каких услуг оказано, сколько товара пришло и ушло и по какой цене; знаешь (часто с досадным отставанием по времени), что творится на складе; можешь с той или иной (заранее предусмотренной и ограниченной) степенью подробности выудить информацию о торговых операциях - вот, в общем, и все. Однако бизнес нельзя уложить в рамки статичных цифр и отчетов; это процесс, живой организм, чутко реагирующий на любую "перемену погоды", будь то очередной обвал рубля или изменения правил дорожного движения. Риторический вопрос: какой вариант дает больше полезной информации для управления процессом - когда держишь в руках "посмертную маску" прошедшего периода или когда можешь прокручивать все события этого периода как на видео - на любой отрезок назад с паузами и с масштабированием в нужных точках?

То, что бизнес нельзя удовлетворительно описать при помощи статичной картинки, первой поняла "Великолепная семерка". Качество системы Softmotors - автоматизированная система управления станцией техобслуживания - подтверждено серебряным кубком, который был вручен фирме вице-президентом корпорации IBM Джоном Слитцем в Лондоне на ежегодном конкурсе "Object Applications Award'97" в номинации "Лучшая объектно-ориентированная система, выполненная без использования объектно-ориентированных средств". Система Softmotors включает автоматизацию учета и проведения складских операций, денежных расчетов, работ по обслуживанию клиентов, формирование учетно-аналитической отчетности. Есть дополнительные модули - автоматический заказ, электронная почта (контроль за обменом сообщениями между различными службами), магазин, статистика, экспорт данных, ночной запуск задания.

Однако главное отличие этой системы от распространенных сегодня АСУП - возможность реанимации процессов и анимации данных, а говоря простыми словами - возможность путешествовать по своему бизнесу во времени на любой (от нескольких минут до нескольких лет) отрезок времени. Сотрудники "Великолепной семерки" называют свое детище "Historical Base" - историческая база, по сути, архив процессов. Исследование бизнес-процессов - довольно свежая струя в науке, ей всего-то лет пять. Это "горячая точка" для практиков и теоретиков АСУП.

Что же такое бизнес-процесс в контексте разработанной "Великолепной семеркой" АСУ? Это любое действие или совокупность операций, происходящих, например, при оказании услуги или при продаже. Все они видны на компьютере оператора. Каждое автоматизированное рабочее место - это органайзер работника (продавца, приемщика, кассира, техника, кладовщика), его собственное окно в предприятие, фиксирующее стоп-кадр происходящего. Клиент обратился в сервисный центр - в этот момент стартует процесс формирования заказа. На рабочем столе оператора открыто окно в склад, видна "история болезни" клиента: хронология обращений и проблема, проведенные ранее ремонтные работы (или покупки), предпочтительные способы оплаты и платежеспособность. Сразу же видно и следующее задание: АСУ ведет человека шаг за шагом в соответствии с запрограммированной схемой действий. Например, микропроцесс продавца будет ждать, пока кассир завершит свой этап - прием оплаты. Только тогда у продавца появится сигнал, что возможен переход к следующему действию, например, к выдаче товара. Если клиент "потерялся" по дороге от продавца к кассиру или обратно, неоконченный процесс сигнализирует о необходимости принять решение - аннулировать запрос товара на складе или отложить на какое-то время (благодаря наличию "досье" клиента можно выбрать адекватную "меру пресечения"). Причем схема принятия решения в данном случае определяется конкретной политикой конкретной фирмы. Прежде чем создавать адаптированный вариант системы Softmotors, обязательно проводится исследование бизнес-процессов данной фирмы, рисуется дерево процессов с учетом всех возможных разветвлений и т.д.

В отличие от обычной базы данных, неуспешно закончившаяся процедура (например, сделка не состоялась из-за отсутствия нужного товара на складе или по причине неплатежеспособности клиента) оставляет следы в "истории болезни". Программа фиксирует все произошедшее - формирование заказа, причины неудачи и т.д. Благодаря "historical base" в любое время можно отправиться назад, увидеть конкретный этап бизнес-процесса, извлечь оттуда нужную информацию. Понятно, насколько это важно для оперативного формирования закупок. А в случае сбоев или неувязок можно найти конкретного "виноватого" (например, если при инвентаризации концы с концами не сходятся или возник конфликт служб - "мы вам выдали, а вы не продали"). Система Softmotors дает возможность отслеживать путь любого товара или услуги.

Для станций техобслуживания интересно и то, что "путешествие по событиям" позволяет проследить историю ремонта автомобиля, если нужно - определить, насколько правомочны претензии клиента. Сейчас уже можно утверждать, что в результате внедрения системы Softmotors на СТО заметно растет количество успешно выполненных запросов, увеличивается оборот и т. д.

Отдельный разговор - о возможностях анализа данных, которые содержатся в "historical base". "Путешествие по событиям" позволяет выявлять слабые места технологических процессов, строить кривые зависимости числа неудачных операций от различных аргументов (например, психотипа сотрудника, времени года или политической ситуации в стране), собирать уникальную информацию для оперативного и гибкого изменения торговой или кадровой политики.

Максим Васильевич Хомяков, директор "Великолепной семерки", рассказывает: "Идея динамической базы впервые возникла в 1989 году. Тогда мы получили заказ на разработку АСУ от шведской фирмы, которая занималась продажей канцелярских принадлежностей (от скрепок до компьютеров) по телефону. Телефонистки принимали, формировали и рассылали заказы, которые поступали к ним каждые 5 минут. Количество клиентов на момент начала разработки АСУП составляло около 12 тысяч. Именно тогда, при создании модели, на этапе исследования работы телефонисток и возникло представление о бизнес-процессе как проходящем через определенные фазы. Его поддержка должна была быть связана с историей продаж-заказов, требовала постоянного обращения назад. В 1989 году на рынке программных продуктов не было ничего, что устраивало бы шведов. Нам удалось решить поставленную задачу за полтора года. Этим было положено начало, и когда следующей к нам обратилась крупнейшая станция техобслуживания "Рольф Ко", АСУ СТО создавалась уже на основе "шведской" разработки. Кстати, внедрение в Швеции такой уникальной (и дорогостоящей) программы имело довольно забавные, на первый взгляд, результаты: шведы подсчитали, что теперь с работой могут справиться четыре диспетчера, а экономия на зарплате пятой телефонистки позволит окупить затраты на автоматизацию процесса уже за полгода. И ведь действительно отправили девушку "на панель" (хорошо хоть, на шведскую). Антигуманно, но показательно. Вложения должны окупаться. Да, конечно, после внедрения АСУ бизнес наладится, клиент потянется... Но нагляднее всего работает этот "антигуманный" подход - просто возьмите зарплату пяти программистов за год...".

По нынешним меркам стоимость готовой системы Softmotors (заметим, системы уникальной и неоднократно проверенной в деле) приятно удивляет - 20 тыс. долл. Конечно, в каждом конкретном случае надо считать и считать - в "Великолепной семерке" убеждены, что если фирма способна окупить за год затраты на разработку и установку АСУ Softmotors, внедрять систему надо. Если же затраты за такой срок не окупятся - незачем тратить время, силы и деньги. Что представляет собой Softmotors в действии, можно увидеть на СТО "Рольф Ко" (обслуживание автомобилей "Мицубиси"), "Авто-Престус" ("Фольксваген", "Ауди"), "Автомобиль-Звезда Руси" ("Мерседес-бенц"), "Нью-Йорк Моторс" ("Форд") и других. "Великолепная семерка" организует экскурсии на фирмы, где продукт полноценно и успешно работает.

Переход от привычного учета на систему Softmotors происходит сразу. Невозможно автоматизировать работу только части служб, потому что бизнес-процессы тесно связаны друг с другом. Перед инсталляцией системы "Великолепная семерка" проводит групповые игры - тренинги (около 20 часов), и к моменту внедрения все сотрудники фирмы-заказчика уже "понюхали" и "потрогали" все функции программы и привыкли к новому интерфейсу. Тем не менее первые несколько дней разработчики сидят рядом с операторами. Каждая внедренная система становится частью бизнес-процесса; в случае сбоев заказчик начинает в ту же секунду терять деньги. Разработчик и пользователь оказываются в ситуации сиамских близнецов: если один употребит отраву, заболеют оба. Поэтому и "железо" надо выбирать весьма тщательно. Сама "Великолепная семерка" не занимается поставками оборудования, однако в обязательном порядке дает рекомендации по выбору аппаратного обеспечения и охотнее всего сотрудничает с фирмой Flex (проверено, что в случае нештатных ситуаций Flex в любое время дня и ночи готов выехать к клиенту). В "Великолепной семерке" хорошо налажено взаимодействие между разработчиками "скелета" системы и аппликаторами, которые наращивают "мясо" на скелет базовой программы. Они успешно справляются с задачами поддержки, адаптации и развития системы (причем, если пользователь Softmotors захочет модифицировать систему, внесение изменений не потребует остановки бизнес-процессов).

В сотрудничестве с "МВО" "Великолепная семерка" находится сейчас на этапе постановки технического задания. Исполнитель должен изучить сегодняшнюю структуру заказчика и разложить по нотам все бизнес-процессы. Возможно, что уже сейчас организация работы торгово-сервисных центров построена оптимальным образом, а возможно, какие-то службы следует упразднить или ввести новые. Идет описание производства, инвентаризация рабочих мест, поиск оптимума организации информационных потоков. Этот консалтинговый этап продлится около трех месяцев и должен быть закончен к 3 января 2001 года. Затем предстоит утверждение всех частностей проекта руководством холдинга и основной этап - разработка продукта. Внедрение системы пойдет снизу вверх - сначала автоматизация торгово-сервисных центров с организацией маленьких местных сейфов с данными; затем будут выстроены передаточные звенья и данные вольются в основное хранилище холдинга. В целом это должно занять не более 9 месяцев, хотя для "МВО" будет создан новый, привязанный к специфике холдинга продукт. В "Великолепной семерке" сейчас 15 сотрудников (в возрасте от 20 до 60 лет). Чтобы уложиться в указанные сроки, компании, возможно, придется расширить штат программистов.

Что касается затрат, исходную стоимость готовой системы Sоftmotors в случае с "МВО" надо умножить на количество торгово-сервисных центров, добавить расходы на возможную модификацию парка компьютеров и различные доработки "под клиента".

Возможно, "Великолепная семерка", которая уже сегодня в состоянии предоставить клиентам современный интерфейс для работы отдела оптовых продаж с сетью дилеров, поможет холдингу в реализации проекта e-commerce. Создание электронного магазина - еще одна ступенька развития "МВО". "Мы не боимся прозрачности Интернета, которая позволяет посетителям сайтов быстро сравнивать прайс-листы разных фирм, не опасаемся потерять клиентов, - говорит Вадим Шишов. - Да, наши цены выше. Но у холдинга есть брэнд, имя, которое на сегодняшний день связано в сознании клиентов с высоким и стабильным уровнем качества". Качество технического обслуживания автомобилей и качество самих шин (в "МВО" оно защищено лазерной маркой концерна Continental AG) напрямую влияет на нашу безопасность и безопасность всех тех, кто оказывается рядом с нами на дороге. Да и положительные эмоции, удовольствие, которое можно получить, посетив торгово-сервисный центр "МВО", дорогого стоят.

Будем надеяться, что выбор разработчика окажется самым удачным, и уже через год достигнутое с помощью "Великолепной семерки" новое качество управления "МВО Холдингом" поможет компании выйти на намеченный рост.