Стратегическое управление компанией

Опыт последних лет показал, что умелая реализация таких концепций, как тотальное управление качеством (TQM), реинжиниринг бизнес-процессов, аутсорсинг или определение основных компетентностей (здесь названы лишь немногие) существенно улучшает эффективность бизнес-процессов. И все же эти усовершенствования часто не приносят успеха в достижении постоянного роста прибыльности. Майкл Портер, эксперт в области стратегического управления, пришел к выводу, что многие компании отождествляют оптимизацию своей оперативной деятельности со стратегическим управлением [1]. Только при объединении оперативного управления компанией со стратегическим управлением можно синхронизировать кратко- и среднесрочное принятие решений с долгосрочными целями.

По мнению Портера, компании, оценивая свою конкурентоспособность, должны гибко управлять взаимосвязанной деятельностью по всей цепочке создания добавленной стоимости. Стратегическое позиционирование — непрерывный процесс. Компании могут получать долгосрочные конкурентные преимущества, только если они четко ориентируются в рыночной конъюнктуре, согласовывая свои бизнес-процессы и стратегию, в фокусе которой находится добавочная стоимость. Для реализации такой комплексной стратегии все чаще используются информационные системы управления.

В последнее десятилетие стратегическое управление предприятием все в большей мере ориентируется на биржевую стоимость акции. Инвесторы имеют большое влияние через свой заемный фонд и рассчитывают максимизировать уровень прибыли от вложенного капитала. Это заставляет компании искать стратегии повышения рыночной стоимости и долгосрочного улучшения эффективности основного капитала.

Управляя финансовыми потоками, инвесторы решают, какие компании включить в свой портфель ценных бумаг. В результате стоимость капитала компаний становится все более и более важным фактором. Затраты могут быть минимизированы при условии, что компания может удовлетворить средне- и долгосрочные ожидания инвесторов по доходам с приемлемым риском.

Таким образом, в условиях возрастания конкуренции за клиентов и капитал становится невозможно обойтись без стратегического управления компаниями. Как отмечалось в предыдущей публикации, эффективным инструментом для корректировки стратегии может служить предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном [2] концепция Balanced Scorecard – BSC (сбалансированный план достижения стратегических результатов), основанная на понятии scorecard (карта вкладов) и соотносящая стратегию компании и оперативные бизнес-процессы.

Типичные недостатки систем управления эффективностью

Системы управления эффективностью по традиции зачастую фокусируются только на финансовых целях. Такие показатели, как рост товарооборота, EBITDA (доходы до вычета процентов и налогов), показатели прибыли на инвестированный капитал, поток наличности и т. п., действительно являются важными критериями эффективности предприятий. Но действия, базирующиеся на результате интерпретации этих финансовых показателей, обращены в прошлое. Стратегическое управление компанией на основе финансовых показателей оказывается неполным.

Частично этот недостаток был компенсирован после внедрения в 1980-х концепции биржевой стоимости акций, позволяющей прогнозировать поток наличности и вводить соответствующие поправки при оценке ключевых показателей. Но и этот метод не дает полной картины: поток наличности формируется на основе биржевой стоимости акций, вместо того чтобы отталкиваться от операций и процессов и в результате получать реальный поток наличности. Итак, традиционные системы управления эффективностью страдают следующими недостатками:

• в стратегиях компаний недостаточна деталировка;
• нет должной связи между стратегией компании и оперативными бизнес процессами;
• методика односторонне фокусируется на финансовых показателях деятельности;
• действия ориентируются на прошлое и поэтому являются только реакцией наотклонения;
• вознаграждения и стимулы не привязаны к успеху в реализации стратегии;
• распределение ресурсов не привязано к стратегии;
• обратная связь с экспертами и ответственными лицами обычно является тактической, а не стратегической.

На практике инвесторы и аналитики осуществляют долгосрочную оценку компаний не только с точки зрения финансовых критериев. Они применяют модели оценки биржевой стоимости акций, основанные на количественном прогнозе наиболее важных стоимостных предпосылок. Исследование [3] также показало, что прогноз результатов оперативной деятельности компаний оказывается более точным, если учитывается не только финансовая информация. Исследователи утверждают, что в принятии решений об инвестициях не финансовая информация имеет до 35% веса. Из 38 учитываемых факторов наиболее важны следующие:

• возможность реализации стратегии компании;
• возможности / способности руководства;
• качество стратегии компании;
• готовность к инновациям;
• способность нанимать талантливый персонал;
• положение на рынке.

Кроме того, очень важен механизм коммуникации отдела взаимодействия с инвесторами: 69% опрошенных инвесторов оценивают качество работы с инвесторами как «важный» или «очень важный» инвестиционный критерий.

Исследования показывают, что компании уделяют внимание не только балансу между финансовыми и другими ключевыми показателями, но вопросам профессиональной реализации стратегии. Оба аспекта являются элементами концепции Balanced Scorecard.

Трудности реализации стратегии

Исследователи [4] указывают на широко распространенное заблуждение относительно того, что разработка верной стратегии компании дает компании определенные конкурентные преимущества. На самом деле формулирование стратегии — это еще не залог успеха. В большинстве (порядка 70%) случаев проблемы возникают вследствие неправильной реализации.

Согласно американским исследованиям, обычно неудачи в реализации стратегии происходят в связи с некоторыми из следующих препятствий [5]:

1. Барьеры, связанные со стратегией. Стратегия является неработоспособной — только 40% руководителей среднего уровня и 5% рядового персонала понимают стратегию компании.

2. Барьер, связанный с несовпадением целей. Только 50% высшего руководства и 20% руководителей среднего уровня имеют систему поощрений, которая напрямую связана со стратегическими средне- и долгосрочными целями.

3. Управленческие барьеры. 85% руководства уделяют менее 1 часа в месяц обсуждению стратегии.

4. Барьеры, связанные с ресурсами. 60% ресурсов компании не имеют непосредственной связи со стратегией.

Концепция BSC не является панацеей в решении этих проблем, но ее архитектура в значительной мере позволяет избавиться от многих недостатков.

Технология Balanced Scorecard

Концепцию BSC часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности (KPI) в четырех ракурсах, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции BSC, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели детально отображают различные аспекты стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть созданы причинно-следственные взаимосвязи (цепочки). Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон в работе [5] рассматривают следующие аспекты:

• четкое формулирование стратегии;
• передачу стратегии внутрь всей компании;
• согласование стратегии компании с целями персонала;
• связывание целей с годовым бюджетом;
• идентификацию и согласование стратегических инициатив;
• выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.

Стратегия реализуется через инициативы и программы, в которых она "развернута" до отдельных целей. По мнению Каплана и Нортона, стратегические инициативы играют ключевую роль в распределении людских и финансовых ресурсов. Через инициативы может быть установлена связь между бюджетом и стратегией.

Успешность реализации стратегии отслеживается через измерители, которые отображают степень достижения целей.

Ракурсы в концепции Balanced Scorecard

Каплан и Нортон рекомендуют рассматривать стратегию в описанных ниже четырех ракурсах.

1. Ракурс обучаемости и роста. Как оценивать персонал и как улучшить техническую инфраструктуру компании, чтобы успешно реализовать стратегию? Достаточно ли мотивированы сотрудники компании и позволяют ли производственные условия произвести необходимые изменения?

2. Ракурс внутренних процессов. Какие процессы следует усовершенствовать для удовлетворения требований клиентов? Тысячи процессов совершаются каждый день, но не все они имеют отношение к стратегии. Для проектирования карт вкладов следует идентифицировать критические бизнес-процессы, которые оказывают устойчивое влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые цели компании.

3. Ракурс клиентов. Каковы ожидания клиентов по отношению к компании, если стратегия благополучно реализована? Компании могут сами регулировать свою прибыльность, не считаясь с конкуренцией, только в том случае, если они тщательно прорабатывают свое рыночное предложение и согласовывают это с избранными клиентами и сегментами рынка (при этом рыночное предложение состоит из характеристик продукции и услуг, имиджа и взаимоотношений с клиентами). Стратегия, выбранная с точки зрения ракурса клиентов, обусловливает будущее финансовое состояние компании.

4. Финансовый ракурс. Какой финансовый результат может быть представлен акционерам, как только стратегия успешно реализована? Финансовые цели отображают долгосрочные цели компании в отношении прибыли на собственный акционерный капитал, рентабельности, роста объема продаж, увеличения производительности, сокращения затрат и управления риском. Цели с точки зрения других ракурсов в конечном счете сводятся к финансовому ракурсу. Это подтверждает мнение о том, что в долгосрочном плане все действия сфокусированы на наращивании добавленной стоимости компании.

Распределение ответственности

Другой важный аспект концепции Balanced Scorecard заключается в согласовании целей ответственных лиц и экспертов со сферами ответственности в компании. Это достигается через конкретное назначение ответственности для подобластей стратегии, в том числе для целей. Например, в стратегии «Ведущая инновация» менеджер отдела исследований и разработок берет на себя ответственность за достижение цели «Ускорение разработки продукта». Эксперты группы исследований и разработки или сам менеджер берут на себя ответственность за выполнение принятых инициатив ("Улучшение средств исследований" и т. п.) и принятых измерителей ("Время выхода новых продуктов на рынок" и т. п.). Во многих случаях распределение ответственности связано с гибкой прогрессивной системой заработной платы, которая исчисляется в зависимости от достижения принятых показателей.

Ситуационный анализ

Ответственные сотрудники используют карты вкладов для отслеживания реализации их целей и соответствующих инициатив и для проверки достижения заданных показателей. Цели, инициативы и показатели периодически подвергаются экспертизе и анализу. Результаты записываются в карты вкладов в виде словесной оценки. Соответствующий набор статусов показывает общее состояние. Разумная экспертиза делает оценки более эффективными, позволяет сразу обнаруживать недочеты в реализации стратегии.

Реальные собственники могут использовать причинно-следственные цепочки для оценки влияния негативных факторов на общую стратегию. Все участвующие сотрудники и подразделения связываются через систему обратной связи и могут обмениваться информацией о статусе и оценках. Эти оценки и комментарии могут быть напрямую вызваны из целей, инициатив и показателей карты вкладов. В отличие от обычной системы отчетности, система BSC дает пользователям доступ к интерпретации информации в ракурсе стратегии и персональной ответственности — с цифрами, фактами, оценками и комментариями. Каплан и Нортон называют этот процесс “обучение исполнителей стратегии”.

Каскадные карты вкладов

В больших компаниях со сложной структурой количество карт вкладов может быть большим, и их нужно объединять. Допустим, что компания объединяет несколько стратегических бизнес-единиц (strategic business units, SBU) и «дочерних» компаний в корпоративную структуру в попытке добиться эффекта синергии. В этом случае адекватным инструментом согласования стратегий отдельных SBU друг с другом могут стать каскадные (иерархические) карты вкладов. Штаб-квартира корпорации обеспечивает структуру с общими целями, которые бизнес-единицам следует преобразовать в индивидуальные цели. Связь между общими и индивидуальными целями сохраняется. Это позволяет бизнес-единицам управлять индивидуально сформулированными картами вкладов, чья стратегия согласуется с корпоративной, а также позволяет проводить анализ общих целей в разрезе бизнес-единиц.

Стратегическая карта

Многие компании, определяющие свою общую стратегию, выделяют центральную стратегию и ряд подстратегий. Как показывает опыт ведущих компаний, стратегии могут фокусироваться на таких объектах, как инновации, построение близких отношений с клиентами или операционные преимущества. Схематическое изображение общей стратегии бизнес-единицы, например, с одной центральной стратегией (слева) и двумя подстратегиями (в центре и справа), а также всех целей и их статуса выполнения в системе SAP SEM Balanced Scorecard и называется стратегической картой.

Анализ индивидуальных стратегий

Выбирая стратегию из стратегической карты, можно ее проанализировать в интерактивном режиме с помощью компонента SAP SEM Balanced Scorecard. Например, можно изобразить слева выбранную стратегию с целями, распределенными по четырем ракурсам. Они связаны друг с другом с помощью причинно-следственных цепочек. В центре и справа будут представлены заданные показатели с плановыми и фактическими значениями, а также указаны ответственные лица. Плановые значения чрезвычайно важны, так как они представляют количественное выражение целей для оценки их выполнения. Вы можете добавить дополнительные столбцы для долгосрочного планирования и прогнозирования.

Соответствующий статус показателей отображается с помощью пиктограмм. Статус может устанавливаться вручную ответственными лицами или определяться автоматически системой на основе сравнения плановых и фактических значений показателей. Вы можете отобразить сохраненные оценки и комментарии, щелкнув на пиктограмме, а также переключиться в режим представления соответствующих инициатив.

Опережающие и запаздывающие индикаторы

Показатели, используемые в концепции BSC, представляют собой смесь общепринятых (типичных для отрасли) и ключевых показателей эффективности. Такие показатели, как прибыльность, доля на рынке или удовлетворенность клиентов, измеряют эффективность осуществленных операций и называются запаздывающими индикаторами. Включение их в BSC является важным, так как они сообщают о статусе реализации стратегии. В отличие от них, так называемые опережающие индикаторы предоставляют информацию об операциях, которые влияют на эффективность в будущем. Ключевые показатели эффективности подразделяются на общие индикаторы и специфические для определенного бизнеса индикаторы. Общие индикаторы — драйверы (двигатели) стоимости включают:

• рост продаж,
• доходы до вычета процентов и налогов (EBITDA),
• ставку чистой приведенной стоимости,
• инвестиции в основные и оборотные средства,
• средневзвешенную стоимость капитала (WACC),
• период получения конкурентных преимуществ (CAP).

Они используются для расчета биржевой стоимости акций. Анализ драйверов стоимости позволяет преобразовать эти общие драйверы стоимости в плановые микродрайверы, специфичные для отдельных отраслей. Анализ чувствительности драйверов стоимости позволяет определить их влияние на экономическую выгоду, поток свободной наличности и другие плановые показатели и на базе этого знания увеличить стоимость компании.

Разбиение измерителей на их составляющие и на драйверы стоимости в компоненте SAP SEM Balanced Scorecard может быть отображено с помощью деревьев драйверов стоимости.

Взаимодействие между стратегическими измерителями можно сделать прозрачным, распределив их по целям в соответствии с цепочками причинно-следственных взаимосвязей. В свою очередь, измерители, которые служат исключительно для диагностики, не распределяются в BSC по целям. Аналитик, занимающийся стратегическим управлением, найдет эти цифры в соответствующих отчетах информационного хранилища — SAP Business Information Warehouse или на экранах пульта стратегического управления — Management Cockpit.

Текстовая информация

Разнообразная управленческая информация из внешних источников доступна исключительно в виде неструктурированных текстов. Немало профессиональных поставщиков информации в Интернете предлагают свои услуги по части стратегического управления компаниями, например, анализ рынка, прогнозы финансовых аналитиков, пресс-релизы конкурентов и потребности в новых продуктах и услугах и т. д.

Тем, кому требуется возможность размещения запросов на поиск специфической информации и при этом хочется оградить себя от избытка информации, SAP предлагает компонент SEM Business Information Collection (SEM-BIC). Этот компонент в числе прочего позволяет накапливать специфичную для клиента информацию в виде различных комбинаций параметров из информационного хранилища и интегрировать эту информацию в компоненте SAP Balanced Scorecard.

Интеграция Balanced Scorecard с компонентом SAP SEM

Опыт показывает, что концепция Balanced Scorecard не может применяться автономно. Она тесно связана с различными аналитическими приложениями, входящими в состав системы стратегического управления компанией (SAP SEM).

Представленные выше графики получены из модуля SAP Balanced Scorecard, который стал компонентом SAP SEM с 1999 года. Модуль был в том же году сертифицирован компанией Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), основанной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Использование технологии Balanced Scorecard

Внедрение BSC — непрерывный процесс, который обычно начинается на уровне корпоративной или стратегической бизнес-единицы и может распространяться с этого уровня вниз на оперативные уровни. BSC — система стратегического управления, поэтому в проекте необходимо активное участие высшего руководства. Компании, внедряющие BSC, часто действуют в условиях сильной конкуренции, на которую существенно влияют интенсивные изменения в бизнес-процессах. В условиях постоянных изменений должна быть создана и продвинута система принятия решений.

Шаблоны стратегии

Выбираемые компаниями стратегии обычно сильно различаются. И все же возможно выделить категории стратегий, которые используются компаниями определенных отраслей. Например, для химической отрасли базовыми могут быть следующие категории стратегий:

• инновации;
• тесная связь с клиентами;
• операционное превосходство;
• регулирующая стратегия.

Компании SAP и Balanced Scorecard Collaborative [6] совместно разработали специфические для отраслей шаблоны стратегий. Шаблоны характеризуются направленностью стратегий и подстратегий и содержат следующие компоненты:

• полное описание стратегии;
• цели для каждой из 4 перспектив;
• цепочки причинно-следственных взаимосвязей;
• советы для измерителей по всем целям.

Стратегические шаблоны можно использовать как основу для обсуждения при разработке своей специфической стратегии. Отраслевые шаблоны поставляются как составная часть системы SAP SEM Balanced Scorecard; их легко настроить в соответствии с конкретными потребностями компании.

Источники информации

1. Porter, Michael, "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov-Dec 1996, p. 96.
2. Kaplan, Robert and Norton, David, "Translating Strategy Into Action — The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996.
3. Low, Jonathan and Siesfeld, Tony / Ernst &Young, "Measures That Matter", Strategy & Leadership, March — April 1998.
4. Ram Charan and Geoffrey Colvin, "Why CEO's Fail", Fortune, 21 Juny 1999.
5. Kaplan, Robert and Norton, David, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Business Review, Jan—Feb 1996, p. 85.
6. Сайт Balanced Scorecard Collaborative, http://www.bscol.com.