В эпоху Интернета многие компании считают, что ИТ уже давно перестали быть только инструментом для поддержки внутренних бизнес-процессов, превратившись в первоисточник получения конкурентных преимуществ, которые прежде всего связаны с аналитическими возможностями информационных систем. Для компаний становятся особенно актуальными процессы стратегического управления и построения соответствующей информационной системы, которая будет их поддерживать.
Рассматривая "траекторию" развития любой компании, можно обнаружить на ней чередование пологих отрезков с крутыми поворотами и изломами. Каждый нелинейный участок пути отражает глубокие перемены в бизнесе, вызванные изменениями внешней среды и/или внутренними кризисными явлениями, например «болезнями роста» (согласно Л. Грейнеру, это может быть кризис лидерства, кризис автономии, кризис контроля, кризис границ и т. д.). В переломные периоды компания резко меняет свою стратегию, например, принимая решение о выходе на новые рынки, отказе от каких-либо видов деятельности, разделении компании или слиянии ее с другими. Каждый такой поворот связан со стратегическими решениями, которые принимают руководители и владельцы предприятия в кризисных условиях. Эти решения могут предопределять развитие предприятия на протяжении многих лет.
Создатели корпоративных информационных систем в основном концентрируют усилия на обеспечении деятельности предприятия на "линейных" участках его развития. Однако эти системы беспомощны в тех случаях, когда необходимы серьезные, стратегические изменения в бизнесе. Для таких задач требуются специальные системы, ориентированные на стратегический менеджмент.
Кроме того, на корпоративном уровне управления во многих компаниях используются разнообразные средства планирования, бюджетирования и т. п., которые никак не связаны между собой (ни общей методикой, ни общей технологией), обращены внутрь компании и служат инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля деятельности подразделений. Даже средства долгосрочного корпоративного планирования в стратегическом плане оказываются весьма ограниченными и несовершенными, так как переносят прошлые закономерности и структурные параметры на будущие периоды. Существующий разрыв между общекорпоративным планированием и операционными структурами, т. е. теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь, также не способствует реализации оптимальной стратегии.
Для стратегической и оперативной деятельности требуются специальные методы, административные структуры и соответственно специальные информационные системы. Компаниям постоянно приходится оценивать свою конкурентоспособность и оптимизировать управление всей цепочкой создания добавленной стоимости.
Компании могут получать долгосрочные конкурентные преимущества, только если они четко ориентируются в рыночной конъюнктуре, т. е. учитывают различие в конкурентоспособности, согласовывая свои бизнес-процессы и стратегию, и ставят прибавочную стоимость в фокус стратегии.
В последнее десятилетие все большее влияние на стратегическое управление предприятием оказывает такой фактор, как биржевая стоимость акций. Фондовый рынок обостряет конкуренцию за капитал. Организации-инвесторы используют в качестве рычагов управления свой заемный фонд и рассчитывают получить более высокий уровень прибыли от вложенного капитала. Они ищут стратегии, обеспечивающие рост рыночной стоимости и долгосрочное повышение эффективности основного капитала. При этом зачастую стратегические области деятельности компаний подвергаются реструктуризации — вспомним пример компаний Aventis, Nokia и Mannesmann.
Очевидно, что стратегическое управление компаниями становится критически важным в условиях обострения конкурентной борьбы за клиентов и капитал.
Стратегическое управление
Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических решений, направленных на долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменения внешней среды. Такие изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и корректировку общего направления развития. Соответственно, стратегическое управление — это сочетание двух взаимодополняющих подсистем: стратегического планирования и оперативного управления в реальном масштабе времени. Стратегическое управление включает в себя действия, связанные с реализацией стратегии, а также с оценкой и контролем. Реализация стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизма реализации стратегия остается лишь фантазией. В структуре стратегического управления в связи с увеличением неопределенности внешней среды и трудностями заблаговременного выявления сигналов об изменениях необходимо использовать как можно более чувствительные средства наблюдения за внешней средой. Реакция на изменения внешней среды должна быть быстрой и в то же время рассчитанной на долговременную перспективу. "Долговременная" реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — разворачивается в реальном масштабе времени.
Процесс стратегического управления непрерывен и представляет собой замкнутый цикл. Анализ, оценка результатов деятельности и внесение корректив — одновременно конец и начало цикла стратегического управления.
Процессы стратегического управления
Процесс стратегического управления состоит из шести элементов. Сущность первого элемента заключается в анализе. Компания собирает внешнюю и внутреннюю информацию (в том числе и неструктурированную), анализирует свое состояние, оценивает рентабельность на основе консолидированной и детальной финансовой информации. Кроме того, анализируется рынок (его потребности и ожидания), конкуренты и перспективы роста, риски и благоприятные возможности, прогнозы и ожидания финансовых аналитиков. Внутренние возможности сопоставляются с ожиданиями рынка; проводится разработка сценариев развития (ситуационный анализ), анализ причин и последствий перемен.
Второй элемент связан с формулированием стратегии. Здесь определяются миссия компании, ее стратегические цели, ключевые факторы успеха и ключевые показатели деятельности, разрабатываются стратегические планы, определяются стратегические инициативы, моделируются сценарии стратегического развития, выявляются факторы, влияющие на рост компании. В зависимости от результатов моделирования и принятых сценариев стратегического развития разрабатываются бизнес-планы, стратегия детализируется на уровне подразделений. К этому же этапу относятся моделирование взаимозависимостей в структурном плане, декомпозиция общих элементов стратегии по подразделениям, постановка задач подразделениям, разработка карт стратегических вкладов.
Третий элемент — передача стратегии в подразделения. Он включает разработку и реализацию программы доведения стратегии до исполнителей, обучение персонала, который будет реализовывать эту стратегию. Необходимо обеспечить информированность всех работников, определить ответственных лиц и наладить их обратную связь с подразделениями, сформулировать персональные цели, определить соответствующие бонусы и поощрения. Кроме того, этот этап включает распределение финансовых ресурсов, составление бюджетов и бизнес-планов, связанных с реализацией стратегии.
Собственно реализация стратегии составляет четвертый элемент. Здесь необходимо обеспечить выполнение оптимизированных процессов, воплотить намеченные инициативы и стратегические проекты.
Пятый элемент цикла — мониторинг деятельности и использование обратной связи с операционными подсистемами. Здесь осуществляются оценка степени достижения целей и детальный анализ деятельности. Механизм обратной связи включает мероприятия, обеспечивающие обмен опытом, управление знаниями, регулярное отслеживание продвижения инициатив. Оценка реализации стратегии должна сопровождаться непрерывным взаимодействием с акционерами, владельцами и другими заинтересованными сторонами.
Шестой элемент — принятие корректирующих мер. Механизм обратной связи предполагает модификацию бизнес-планов и бюджетов, внесение поправок в операционную деятельность. Концепция Balanced Scorecard (BSC, сбалансированный план достижения стратегических результатов), введенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, — удобный инструмент для корректировки, так как позволяет отобразить стратегию компании на оперативные бизнес-процессы и тем самым делает стратегию выполнимой для участвующих субъектов. Этот метод предусматривает моделирование стратегических целей компании и их распределение на все организационные уровни, а кроме того, предоставляет инструментарий определения опорных показателей для мониторинга операционной деятельности. Главная идея BSC исходит из предположения, что описание и мониторинг компании в каком-то одном разрезе показателей не соответствуют сложной действительности, какой бы из ракурсов деятельности ни брался за основу (ракурс рентабельности, ракурс загрузки производственных мощностей и т. п.). Концепция BSC предоставляет структуру для распределения ресурсов компании в соответствии с их стратегией. Назначая ответственных лиц для каждой цели, вы можете корректно собрать мнения экспертов касательно достижения успеха в реализации стратегии. Ступенчатое представление карт вкладов (scorecards) помогает отобразить всю глубину стратегии на действующие организационные подразделения. Концепция BSC лежит в основе SAP SEM — инструментария стратегического управления компании SAP.
Для измерения количественных показателей по индивидуальным стратегическим целям используются ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators, KPIs). Эти показатели так или иначе предоставляют информацию о достижении компанией поставленных целей; в результате обеспечивается управление стратегией. Например, среднеотраслевые показатели KPIs также могут служить целями. Анализ отклонений дает возможность реализовать непрерывные процессы повышения квалификации на предприятии как на оперативном, так и на стратегическом уровне.
Цель анализа стратегических факторов — выявление сильных и слабых сторон компании, угроз и изменений внешней среды (это так называемый SWOT-анализ, дающий беспристрастную и краткую характеристику компании). Далее необходимо определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить? Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели компании. Миссия — главная цель, выражающая философию и смысл существования предприятия. Она определяет принципы его работы, на ней основываются заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Объявление и пропаганда миссии и стратегических целей имеют большое значение для работы с персоналом, поскольку помогают сотрудникам лучше увидеть цель и понять, за что они будут поощряться, а руководителям — определить долгосрочные ориентиры. Декларация стратегических целей — важная часть взаимодействия компании с акционерами, потребителями, поставщиками. В процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предположения, т. е. процесс ее формирования может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив.
Эффективная стратегия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа. Это следующее:
- правильно выбранные долгосрочные цели;
- глубокое понимание потребностей рынка и конкурентного окружения;
- реальная оценка собственных ресурсов и возможностей.
Второй этап стратегического менеджмента — формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор наилучшей стратегии для реализации. При этом используется специальный инструментарий менеджмента, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ продукции.
Далее внимание стратегического менеджмента переключается на процесс реализации стратегии, через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы. Важнейшие объекты и составляющие этого плана: доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи, служащей для контроля деятельности компании, проводится корректировка избранного курса, основанная на дополнительном анализе внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходимы мониторинг (контроль) и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.
Определение правильной стратегии создает только предпосылки для получения преимуществ на рынке. Сегодня, в эпоху информатизации, конкурентные преимущества не могут строиться на сокрытия стратегии от конкурентов (хотя бы потому, что ее необходимо обсуждать с акционерами и владельцами). Для компании более важно ускорить реализацию принятой стратегии. Те компании, которые способны быстро и более достоверно разработать свою стратегию, оказываются впереди конкурентов. Задачи ускоренной реализации стратегии и достижения стратегического успеха требуют концентрации усилий на организационных аспектах реализации и новом подходе к процессам управления.
Руководители верхнего звена должны быстро доводить стратегию до всего персонала таким образом, чтобы все сотрудники понимали, как новая стратегия воздействует на их ежедневную работу и как они могут содействовать ее успешной реализации. Для этого служат персональные цели и стимулы по всей организационной структуре компании, которые должны быть приведены в соответствие со стратегией.
Кроме того, финансовые и людские ресурсы должны быть распределены по инициативам, корпоративным функциям и регионам в соответствии с требованиями стратегии.
Стратегия и требования к информационным системам
Информационная бизнес-система должна быть адаптирована для поддержки процессов стратегического управления компанией. Следует сосредоточить внимание на соответствующих ее областях (например, используя для этого карты решений SAP Solution Map) и создать или усовершенствовать поддерживаемые в них процессы стратегического управления — это необходимое условие для успешного продвижения стратегии. Необходимо обеспечить и обратную связь, которая позволит высшему руководству и внутренним структурам компании непрерывно (всякий раз, когда это необходимо) совершенствовать реализацию стратегии и быстро адаптировать тактику и стратегию к меняющимся условиям. Для этого следует наладить непрерывный диалог и сотрудничество внутри всей компании.
Руководство заинтересовано не только в мощной технологии стратегического управления, но и в создании сильной и эффективной команды стратегического управления. Каждый работник компании обязан знать, что он должен делать для поддержки общей стратегии, а также свои персональные задачи.
Чтобы достичь этого, нужно следовать ряду принципов. Так, каждый работник компании должен точно знать, каковы стратегические цели компании и его подразделения, отраженные в карте вкладов подразделения (scorecard). Кроме того, все сотрудники подразделения вместе со своими менеджерами должны определить свои персональные задачи в рамках задач подразделения. Эти персональные цели и задачи должны быть переведены в форму электронного документа (персональная карта вкладов). Информация о выполнении персональных задач и задач подразделений автоматически помещается в карты вкладов. И, наконец, если происходят существенные отклонения от заданных целей, сотрудники немедленно должны получать «тревожный сигнал» через электронные каналы. Используя электронную почту или видеоконференцию, каждый сотрудник может контактировать с коллегами независимо от своего местонахождения, для того чтобы совместно найти выход и принять соответствующее решение по корректировке.
Такой подход не только служит мощным инструментом, который гарантирует согласованность всех действий со стратегией, но и создает среду, которая стимулирует кооперацию, обмен знаниями и коммуникацию между сотрудниками, заинтересованными в достижении общего успеха.
Ускорение реализации стратегии (и достижение за счет этого стратегического превосходства) требует специальной организации работ, ориентированной на стратегию и новые типы процессов управления.
Замкнутый цикл мониторинга деятельности компании служит предпосылкой для отслеживания отклонений в выполнении заданных целей подразделений. Отклонения должны анализироваться, чтобы выявить причины их возникновения и оценить их влияние на общую деятельность компании. За счет организации циклического процесса изучения и анализа отклонений осуществляются определенные действия на операционном уровне компании. Кроме того, за счет реализации процессов мониторинга в виде двойной петли (корпорация <—> бизнес-единица, бизнес-единица <—> производство) осуществляется анализ адекватности выбранной стратегии и процессов стратегического планирования. Это позволяет выявить неверные стратегические предпосылки или элементы стратегического планирования, нуждающиеся в пересмотре.
Процессы стратегического управления детализированы на всех уровнях организации, которые должны участвовать в разработке и реализации стратегии, например на корпоративном уровне, уровне подразделения (филиала, дочерней компании) и на уровне производства (предметно-ориентированная специализация).
Процессы управления на различных уровнях нуждаются в организации замкнутой коммуникации между ними. Моделирование деятельности компании начинается на верхнем уровне (корпоративный уровень), а модели более низкого уровня должны работать совместно и соответствующим образом адаптироваться для этого. Процессы моделирования и планирования должны быть интегрированы в обе стороны: «сверху вниз» и «снизу вверх». Процессы консолидации и мониторинга деятельности должны быть интегрированы снизу вверх.
Главная задача системы стратегического управления компанией — ликвидация разрыва между высоким уровнем корпоративного видения стратегии и постановкой задач и бюджетированием на оперативном уровне.
Методология Balanced Scorecard
Для реализации стратегии, как правило, не хватает опоры на фактическую информацию с оперативного уровня. В связи с этим могут возникать следующие проблемы. Во-первых, руководство начинает основывать свое суждение только на информации об исполнении бюджета. Во-вторых, бюджет фокусируется только на финансовой стороне, а не порождается в результате декомпозиции стратегических целей. В-третьих, теряется связь между распределением ресурсов и стратегическими инициативами.
Методология Balanced Scorecard, реализованная в SAP SEM, объединяет реализацию коммуникаций «сверху вниз» в процессах развертывания стратегии на местах с процессами мониторинга деятельности компании «снизу-вверх». Формулировка стратегии с помощью методологии Balanced Scorecard имеет три уровня абстракции: корпорация, бизнес-единицы, производства.
На корпоративном уровне формулируется миссия компании, которая ориентирована на три главных вопроса:
- Кто наши основные конкуренты?
- Какие продукты/услуги должна продавать компания, основываясь на ее способностях/компетенциях?
- Какие рынки приоритетны для продуктов и услуг, предоставляемых компанией?
Общая стратегия состоит из набора стратегических целей, которые структурированы в соответствии с ракурсами карты стратегических вкладов. Стратегические цели взаимосвязаны между собой через причинно-следственные отношения. Каждой стратегической цели присваивается один или несколько показателей, которые называются ключевыми показателями деятельности (KPIs).
Показатели в картах стратегических вкладов используются не только для отчетности, но и для постановки задач на более низком уровне в соответствии со стратегией.
Функциональность Balanced Scorecard предоставляет инфраструктуру для развертывания стратегии в организации. С помощью корпоративной карты стратегия, состоящая из стратегических целей и их причинно-следственных взаимосвязей, трансформируется на уровень бизнес-единиц. Бизнес-единицы адаптируют корпоративную стратегию к своей деятельности и определенной ответственности, сохраняя ее общий замысел. Например, стратегическая цель «рост удовлетворенности клиентов» специфична для каждого рынка, и ее необходимо спроектировать на конкретные условия и перевести в термины и понятия конкретной бизнес-единицы.
Интеграция стратегии всех бизнес-единиц обеспечивается через стратегические цели и цепочки причинно-следственных связей.
Для каждой бизнес-единицы устанавливаются показатели, связанные со стратегическими целями. Показатели для одних и тех же целей могут варьироваться у разных бизнес-единиц.
* * *
Таким образом, эффективная система стратегического менеджмента должна обеспечивать комплексный, системный взгляд на компанию и ее внешнее окружение, а также координацию и коммуникации как по горизонтали, так и по вертикали. Она должна поддерживать принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации. Такая стратегия помогает справиться с изменениями и провести необходимую корректировку, дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса, сделать верный стратегический выбор и реализовать намеченные стратегии.
