В последние годы в лексиконе HR-менеджеров и других управленцев все чаще используются два словосочетания, хоть и начинающиеся на одну букву, но практически полностью противоположные друг другу по смыслу: это «мотивация сотрудников» и «мониторинг активности персонала». С одной стороны, руководители хотят максимально мотивировать своих сотрудников на креативные и творческие достижения, а с другой — постоянно следить за ходом выполнения проектов. Можно ли совместить два этих принципа?
Формализм против гуманизма
Понятие «мониторинг активности сотрудников» — достаточно новое для уха российского человека. Оно, скорее всего, ассоциируется с капиталистической фазой развития нашей страны. При этом за рубежом анализировать эффективность работы трудящихся начали еще в первых десятилетиях XX в. Первопроходцем в этой области, получившей впоследствии название «научный менеджмент», по праву можно считать Фредерика Тейлора, впервые разработавшего механистическую и формализованную схему работы на предприятии. Тейлор полагал, что средний рабочий ленив, глуп и не в состоянии организовать свой рабочий день эффективно, поэтому необходимо (заранее заручившись его поддержкой) создать «идеальные методы работы», основанные на совершенствовании лучших элементов трудового процесса. Надо сказать, что система организации труда Тейлора предполагала жесткий контроль над сотрудниками, ведь система была разработана для условий индустриального общества.
Учение Тейлора оказалось достаточно востребованным. У него появилось много последователей, среди которых следует выделить Анри Файоля, Лютера Гьюлика, Линдалла Урвика и др. Однако во второй половине 1930-х гг. произошел так называемый «гуманистический вызов», когда критика «классических» концепций резко усилилась. Новое направление в управленческой мысли напоминает о гуманистических декларациях. Его теоретики патетически восклицают: «Мы забыли о человеке!» Эта доктрина ни в коем случае не отбрасывает методики рационализации производственных отношений, но она пытается их всячески «гуманизировать».
Основоположником парадигмы «человеческих отношений» стала Мэри Пакрек Фоллетт, которая одной из первых выдвинула идею об участии рабочих в управлении предприятием. Фоллетт призывала создавать на предприятиях атмосферу подлинной общности интересов, на основе которой может быть обеспечен максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организационной деятельности. Идеи гуманистической теории активно развивали Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу и др. Таким образом, еще в первой половине XX в. сложилось два противоборствующих подхода. Впоследствии их старались скрестить между собой специалисты в области научного менеджмента.
Каждому свое
Наиболее последовательно концепция управления была разработана Дугласом Макгрегором, который предложил две различные теории мотивации: «теорию Х» и «теорию Y».
Согласно «теории Х», люди в организации не любят свою работу и ходят на службу только для того, чтобы не умереть с голоду. Свою работу они воспринимают исключительно как трудовую повинность и при каждом удобном случае готовы схалтурить. Таких сотрудников следует строго контролировать. По «теории Y», материальные факторы для сотрудника играют уже не ключевую роль, и человек стремится достичь некоего высшего уровня самореализации. Это вовсе не говорит о том, что гигиенические факторы для сотрудников не нужны, но они уже отходят на второй план. Работники делают свое дело с удовольствием и получают удовлетворение от плодов труда. Надо сказать, что впоследствии специалисты в области менеджмента пришли к выводу, что «механизм мотивации Х» (если такой подход вообще можно назвать мотивацией) оказывается более действенным для «синих воротничков», занятых на производстве. А «мотивация Y» приносит плоды, когда ее применяют в отношении «белых воротничков» — работников умственного труда.
Любопытно отметить и эволюцию взглядов Макгрегора. В начале своего исследовательского пути он полагал, что руководитель не обязан жестко и четко контролировать всех своих подчиненных, применяя метод кнута и пряника. Однако в более поздних своих работах Макгрегор указывал, что был неправ и некоторые случаи требуют соответствующего жесткого подхода. Разумеется, этот факт не может отменить его теории и вернуть тейлоровские методы. Но он указывает и на то, что все люди разные и к каждому необходим персональный подход.
В результате мы приходим к достаточно очевидному выводу: каждый сотрудник нуждается в особом сбалансированном подходе. Однако все-таки «белые воротнички» — те самые «интеллектуалы», о которых писал Дэниэл Бэлл в работе «Грядущее постиндустриальное общество», нуждаются скорее в правильной мотивации, нежели в контроле и мониторинге действий. Хотя в России долгое время в принципе не уделялось достаточного внимания вопросам мотивации и менеджмента, сегодня у нас работает немало специалистов в области управления. Большой популярностью среди них пользуется социолог Аркадий Пригожин. По мнению Пригожина, основной проблемой российских, да и не только организаций является дезорганизация, с которой управляющие и борются с помощью мониторинга активности сотрудников, методов мотивации и т. д.
Однако корень всех бед, по оценкам российского социолога, лежит в неправильном управлении человеческими ресурсами. В работе «Дезорганизация: причины, виды, преодоление» Пригожин утверждает, что все люди делятся на три типа работников: синергиков, энтропиков и синкретиков. Синергики — наиболее творческие и талантливые специалисты, энтропики занимаются дезорганизацией, а синкретики сохраняют установившийся порядок. При этом для нормального функционирования в организации должны находиться все три типа сотрудников, однако ими необходимо по-разному управлять. Так, синергики — это те самые творческие и креативные люди, подающие новые идеи и прорывные решения. Их обязательно нужно мотивировать, но вряд ли стоит пристально следить — пристальный контроль может быть истолкован как недостаток доверия, что повлечет за собой падение уровня заинтересованности и в итоге снижение эффективности. В то же время синкретики и энтропики спокойно относятся как к мониторингу, так и к различным механизмам мотивации.
Ловушка демотивации
Эксперты давно говорят, что производительность труда россиян гораздо ниже, чем на Западе. Так, по данным заведующего лабораторией Института экономической политики им. Гайдара Владимира Назарова, европейцы работают в четыре раза эффективнее наших соотечественников. А по оценкам аналитиков компании «Финэкспертиза» — вообще в пять. Надо сказать, что эти данные уже перестали быть какой-то «горячей новостью». О том, что производительность труда в России в разы ниже, чем на Западе, говорят уже давно. Причем, как отмечают исследователи из AXES Management, ежегодные потери российских предприятий из-за невовлеченности сотрудников и их низкой производительности труда составляют 228 млрд долл.! Если за рубежом почти 81% сотрудников высокомотивированы и готовы выкладываться на полную катушку, то в России таких «стахановцев» всего 60%. Результаты исследования также демонстрируют, что сотрудники в отечественных организациях не ощущают отношения к себе как к ценному активу, многие недовольны низкой зарплатой и отсутствием соцпакета. Кроме того, россияне хотели бы иметь больше возможностей для обучения и карьерного роста.
Все перечисленные факты свидетельствуют о том, что пора принимать меры, направленные на оптимизацию рабочего процесса. При этом специалистам в области менеджмента необходимо уяснить, с помощью каких механизмов им следует повышать производительность труда сотрудников и всегда ли мониторинг и контроль будут действенны. Ведь, как отмечали знаменитые гуру управления Клаус Кобьелл и Рикардо Семлер, по-настоящему раскрыть свои способности индивид может только в благоприятной и благожелательной обстановке. Никто и никогда не будет демонстрировать чудеса производительности под дулом автомата. Однако не стоит забывать и о том, что некоторые в принципе неспособны на трудовые подвиги.
Таким образом, задачей номер один каждого менеджера становится верная типологизация своих сотрудников, а задачей номер два — подбор верных механизмов мотивации и контроля.
