Любая работа стремится занять все отпущенное на нее время. К такому выводу пришел Сирил Паркинсон, наблюдая за работой британских учреждений. Остроумное объяснение этому эмпирическому факту предлагает теория ограничений.

Теория ограничений — это концепция менеджмента, основанная на простом принципе: продуктивность производственной системы не превышает продуктивности ее наименее производительного компонента. Скорость эскадры равна скорости самого медленного корабля. Такой компонент называют ограничением системы. Его несложно выявить по характерному признаку — загрузке, близкой к 100%. Именно на нем следует поднимать эффективность. Для остальных компонентов — «не-ограничений» — это бессмысленно с точки зрения общей производительности, а иногда и опасно, поскольку в результате локальной оптимизации система может потерять стабильность.

Источником очень многих производственных проблем, если проанализировать их с точки зрения теории ограничений, на поверку оказываются непродуманные попытки оптимизации. Один из таких примеров, разбираемый в книге Уильяма Детмера и Эли Шрагенхайма «Производство с невероятной скоростью», — закон Паркинсона (любая работа стремится занять все отпущенное на нее время) и безуспешная борьба за повышение эффективности.

Начнем несколько издалека — с избыточных мощностей. Часто это вовсе не излишество, а необходимый резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Особенно важны такие резервы при развитии бизнеса. Из-за их нехватки удача легко может обернуться катастрофой. Детмер и Шрагенхайм вспоминают в связи с этим печальный эпизод из истории компании AT&T — в описываемый период крупнейшего американского оператора связи. В 1998 г. AT&T решила выступить на развивающемся рынке сотовой связи с новым, совершенно революционным для того времени предложением — единым тарифом для всех мобильных звонков, местных и междугородных, в пределах США. Наплыв новых абонентов превзошел ожидания, нагрузка на сеть — тоже. В результате на номера AT&T стало сложно дозвониться, и наплыв сменился оттоком с соответствующими последствиями для репутации AT&T.

Проблема с избыточными мощностями заключается в том, что они требуют расходов на поддер­жание и не приносят доходов. Это вопиющая неэффективность, и всякий нормальный руководитель, разумеется, постарается ее устранить: либо вообще избавиться от ненужного ресурса, либо загрузить какой-нибудь второстепенной задачей — например, в случае производства при отсутствии заказов выпускать продукцию на склад. Это не очень хорошо, поскольку резерв распыляется, а перспективы сбыта продукции со склада неоднозначны (авторы — принципиальные противники работы на склад и делают исключение лишь для немногочисленных особых случаев). Эффективность системы в целом, мерой которой служит доходность предприятия, не растет.

С избыточными мощностями часто связаны люди, которых увольняют, если мощности ликвидируются. В качестве избыточных мощностей можно рассматривать и просто сотрудников, не связанных ни с каким «железом», если их не удается полностью загрузить: им точно так же поручают не очень нужную работу, чтобы только держать их при деле, а «в случае чего» именно они — первые кандидаты на увольнение. Но кто же захочет, чтобы его уволили? Чтобы этого не допустить, работник начинает хитрить, и объем работы каким-то непостижимым образом возрастает так, чтобы занять все отведенное время.

Разберем механизм действия закона Паркинсона чуть подробнее. Пусть существует некоторое среднее время, необходимое на выполнение работы, но сама работа по объективным причинам требует то больше, то меньше времени, чем в среднем, и устранить это невозможно. Когда работы мало, работники нарочно действуют медленнее, чем могли бы, занимая все отведенное время. Они при деле, работают спокойно и не торопясь, о сокращении штатов нет и речи — для работников ситуация идеальная. Если же работы много, то она накапливается, а резерв времени, который можно было бы использовать, отсутствует из-за замедленного темпа работы в периоды низкой загрузки. Теперь представим себе, что руководство каким-то образом убедило или заставило работников действовать в более быстром темпе. Казалось бы, теперь должен появиться резерв? Не тут-то было: руководство начинает на время простоев загружать сотрудников дополнительной работой, в которой нет немедленной необходимости, и когда работы много, она все равно накапливается. Скорость каждого работника выросла, а скорость основного процесса — нет. Похоже, игра не стоила свеч.

Не всегда, конечно, все так печально, и в обширной литературе по бизнесу можно найти массу ценных рекомендаций, как все-таки повысить эффективность. В общем виде задача не решается: где-то, может быть, лучше передать избыточные мощности на аутсорсинг, где-то коренным образом реорганизовать процесс, а где-то — сознательно допустить простои. Но главное соображение остается: прежде чем пытаться повысить эффективность какого-то одного компонента, нужно понять, принесет ли это пользу системе в целом.