Вендоры и дистрибьюторы ПО всячески продвигают концепцию управления ПО как активом компании, или SAM (Software Asset Management). Казалось бы, этот подход вполне разумен и ничем принципиально не отличается от управления другими активами. Хотя, конечно, есть определенная специфика, связанная с особенностями движения ПО как товара. К тому же управление ИТ-ресурсами, в том числе и ПО как активом компании, содержится в рекомендациях ITIL, а на внедрение сервисного подхода во взаимоотношениях с бизнесом сейчас должны обратить внимание многие компании.

Однако практика показывает: вероятность того, что проект внедрения такой системы провалится, довольно велика. По мнению главы консалтинговой компании Animus Solutions Фары Макларен, причины провала подобных проектов в следующем:

  • отсутствие поддержки со стороны руководства;
  • децентрализованная структура организации и системы управления;
  • организационный хаос и отсутствие четко распределенной ответственности в компании;
  • несоответствие используемых программных инструментов SAM реальным потребностям компании;
  • неразвитые коммуникации внутри компании;
  • плохая поддержка пользователей (обучение, тестирование);
  • недооценка важности процесса учета используемого ПО;
  • конфликты между процессами SAM и локальным законодательством.

В российских условиях наиболее важной причиной, по мнению Алексея Бутакова, автора сайта Licensing & SAM (www.sam-blog.ru), становится отсутствие поддержки со стороны руководства компании. Обычно это происходит оттого, что задачи проекта просто не донесены до руководства на понятном ему языке. Когда же удается показать, насколько снижаются затраты и какова скорость возврата инвестиций, то эта проблема зачастую исчезает.

В США главным препятствием была признана децентрализованная система управления, которая ведет к провалу проекта или существенно снижает эффект. Сюда же можно отнести слияния и поглощения, на это обстоятельство указали 42% участников опроса, проведенного британской компанией Trustmarque Solutions. Красноречивый пример — провал проекта в учреждениях образования южных штатов США, в результате чего были впустую потрачены 750 тыс. долл. Но и в России децентрализованная модель управления тоже часто имеет место, особенно в территориально распределенных крупных компаниях. В разных подразделениях может не хватать ресурсов, прежде всего кадровых и финансовых, хотя уровень дублирования работ в ИТ‑службе довольно высок. Рекомендации специалистов по предотвращению таких проблем сводятся к проведению экспертизы проекта, разработке детального плана мероприятий и выделения ресурсов. Кроме того, сотрудники всех подразделений и филиалов, задействованных в проекте, детально информируются о ходе проекта все время, пока он проводится.

Что касается организационной неразберихи и отсутствия четкого распределения ответственности, то тут комментарии излишни. Этот комплекс проблем — весьма распространенная причина провала любых проектов, не только связанных с ИТ. И для того, чтобы проект был успешным, необходимо, чтобы исполнители имели все необходимые полномочия на время работ.

Не требуют комментариев и сложности, привносимые в проект неразвитыми коммуникациями. Именно вследствие этого проект может быть не принят пользователями, что усиливает их сопротивление. Особенно важны при налаживании коммуникаций документирование и обучение, о чем часто забывают. Сопротивление пользователей усиливается и тогда, когда в компании плохо организована их поддержка. Тем более, что часто при реализации проекта внедрения SAM возникают заметные неудобства. Это происходит вследствие того, что программы обучения несовершенны, пользователи плохо информированы о сути проекта и его целях, отсутствует адекватное тестирование. По мнению экспертов, программу обучения пользователей необходимо запускать не позже, чем через два месяца до запуска проекта в промышленную эксплуатацию.

Есть и другая опасность: процедуры, связанные с регистрацией в SAM‑системе устанавливаемого ПО, не будут исполняться (или будут исполняться не в полной мере). Это понятно: любая КИС начинает полноценно работать и приносить эффект только после наполнения информацией, на что уходит время, иногда довольно значительное, и довольно серьезные трудозатраты. Чтобы этого не было, необходим серьезный комплекс организационных мер и разъяснительная работа.

Что касается возможных юридических рисков, то на Западе они связаны с тем, что при инвентаризации ПО личная информация служащих может попасть в чужие руки. Пока в России это неактуально. Возможные проблемы, связанные с защитой частной жизни, легко преодолимы с помощью хорошо известных процедур, на которых нет смысла здесь останавливаться. Вместе с тем, по мнению целого ряда экспертов, инвентаризация ПО может вступать в противоречие с Федеральным законом № 152‑ФЗ «О персональных данных», который начнет действовать уже в будущем году. Эти вопросы пока должным образом не проработаны, и как обходить подобные проблемы, не нарушая закон, еще не ясно.