Мы уже писали об одном из семинаров из серии «Антикризисная программа для ИТ‑руководителя», состоявшемся в середине февраля в Школе ИТ-менеджмента Академии народного хозяйства. Теперь расскажем о другом семинаре — «Инвестиции в ИТ в период кризиса», который провел независимый консультант Евгений Колесников и где принял участие директор IDC Russia Роберт Фариш. Мысли об изменении роли ИТ в современных условиях были основаны на целом ряде тезисов, о которых мы кратко и расскажем.

Существующий в нынешних условиях бизнес в меньшей степени, чем раньше, цепляется за долгосрочные активы (очень часто к тому же дешевеющие), пытаясь над каждым сохранить контроль. Ликвидные активы вообще и денежная наличность в частности по понятным причинам становятся куда более привлекательными вещами.

Из финансового кризиса (что, в общем, говорилось уже не раз) первыми начнет выбираться бизнес, направленный на конечного потребителя, и лишь вслед за ним — компании, работающие по схеме B2B. Соответственно кризисная ситуация создает предпосылки для сдвига (там, где это в принципе возможно) к предложению продуктов и услуг, которые на рынке в большей степени реализуются в соответствии с розничной схемой. Исходя из этого «нарезка» услуг (а иногда даже продуктов — как, например, в торговле земельными участками) на отдельные более мелкие компоненты начинает восприниматься как направление реорганизации бизнеса, дающее чуть ли не гарантированный эффект. И факторизация бизнеса на относительно независимые составляющие с полным разделением рисков по понятным причинам также в настоящее время начинает видеться как наиболее устойчивый по отношению к кризисным явлениям путь. В этих условиях потенциальная гибкость ИТ и способность технологий автоматизации легко «разлагаться» на составные элементы (в терминологии ИТ — сервисы) тоже может быть оценена чаще и скорее всего глубже, чем ранее.

Наконец, по утверждению Евгения Колесникова в настоящее время собственники бизнеса (все больше, кстати, возвращающие себе рычаги оперативного управления) в заметно большей степени идут на контакт с функциональными специалистами, которые занимают в компании позиции, явно уступающие топ-менеджменту.

Выделение ИТ-направления как самостоятельного

После такого анализа Евгений Колесников спроецировал отмеченные особенности на перспективы ИТ и даже, если быть точнее, на перспективы тех или иных направлений руководства ИТ-направлением в российских компаниях. По его мнению отмеченные выше тенденции способны подтолкнуть руководителей ИТ-направлений к серьезным шагам — появились возможности выделить ИТ-направление как самостоятельное с принятием в сферу своей ответственности соответствующих активов, а также расходной и доходной частей операционной деятельности.

В принципе это уже неоднократно обсуждалось в публикациях. Только прежде это в большей степени делалось в контексте появления новых ИТ-продуктов и сервисов.

Но в условиях кризиса, если вспомнить изложенный выше тезис о слабеющем стремлении бизнеса максимально контролировать все долгосрочные активы, ситуация этому дейст­вительно способствует. Далее встает вопрос о том, какими конкретно ИТ‑сервисами целесообразно заняться после расстановки тех или иных организационных акцентов выделения ИТ. С одной стороны, можно говорить о более или менее розничном направлении деятельности, осуществляемой ИТ-подразделением в качестве внешнего провайдера, и тут сразу стоит вновь обратиться к уже сказанному. Высвобождение значительной части менеджмента, ориентация этих людей на новые рыночные ниши, инновации и организация минимально затратных на начальном этапе стартап-компаний, посильный для того или иного бизнеса сдвиг в сторону розничной модели и «тонкая нарезка» продуктов (в терминологии ИТ, читай, сервисов) — всё это опять‑таки может способствовать развитию такой тенденции.

С другой стороны, содержательный акцент в работе ИТ-отдела может быть смещен на внутреннюю деятельность, а более конкретно состоять в управлении сквозными процессами, классическим примером которых может служить внутрипроизводственная или внешняя логистика. Очевидно, расчет здесь не в последнюю очередь на то, что возможная тенденция дезинтеграции бизнеса (опять‑таки вспомним отмеченный выше тезис о разделении бизнеса на отдельные единицы и, как следствие, о разделении их финансово‑хозяйст­венных рисков), а также явная неразвитость применения комплексных бизнес‑систем как полноценных инструментов управления сквозными процессами могут помочь бизнесу и здесь взять известную часть бизнес-функций в свои руки.

Заметим, что кое‑что из этого может получиться на практике, кое‑что нет, где‑то, наверное, целесообразным будет проявить настойчивость и уметь ждать. Но основные отмеченные выше ассоциации скорее всего следует признать верными.

Технологические изменения

Все то, о чем говорилось выше, относилось к тенденциям бизнеса и возможной управленческой реакции на это со стороны ИТ. Однако при этом мы пока обходим стороной вопрос технологических приоритетов программных систем поддержки бизнеса, которые в новой ситуации могут претерпеть существенные изменения. До нынешнего момента, когда разговор шёл о рынке корпоративной автоматизации в России, прежде всего имелось в виду ПО автоматизации классических для бизнеса направлений, внедряемое опять‑таки согласно классическому принципу развертывания на площадке предприятия и используемое исключительно на ней же. Новые технологии сегодняшнего дня как раз позволяют отделить первоначальное развертывание функционала системы от ее последующей эксплуатации и развития, что может оказаться крайне полезным в новой ситуации. Всё, что сейчас пытаются создавать под флагом сервисной модели прикладных систем или с опорой на весьма популярные идеи Business Process Management и SaaS, с большим или меньшим успехом служит цели этого разделения. Немаловажной составляющей корпоративной ИТ-поддер­жки в современном ее понимании являются уже вполне систематические попытки «скрестить» традиционный корпоративный функционал с пресловутой Web 2.0. И хотя прогноз популярности Web 2.0 в бизнес‑среде пока очень и очень сдержан, многие известные производители корпоративных систем упорно продолжают двигаться в этом направлении. Их применение дает возможность вовлекать в работу с единой ИС наряду с «центральным» бизнесом (собственно развернувшим ту или иную систему такого класса) более мелкие компании‑сателлиты. А это в свою очередь может способствовать тому, чтобы подтянуть в сферу информационных отношений ушедших в свободное плавание, но не потерявших связей с компаниями менеджеров и сделать их своими платежеспособными клиентами.

Можно было бы привести еще ряд характерных примеров, скажем, из сферы организации виртуального офиса или мобильных вычислений. Подобные коммерческие продукты сейчас активно используют так называемые «микротранснациональные» (micromultinational) компании. Речь здесь идет о своего рода неформальном сообществе отдельных предпринимателей, территориально разбросанных по разным странам, но вместе занимающихся единым бизнесом (классический пример — оптимизация глобальных логистических потоков). В качестве инструментов автоматизации содержательной деятельности и финансов в данном случае могут выступать весьма примитивные по современным понятиям ИТ‑системы. А вот средства электронных коммуникаций, инструменты создания и развития удаленного электронного офиса, позволяющие успешно существовать подобному бизнесу, являются здесь ключевыми. Таким образом, и здесь налицо трансформация самих основ, с которыми прежде всего ассоциируется понятие «корпоративная автоматизация».

Все эти факты лишний раз показывают, что если с точки зрения управления корпоративными ИТ будут иметь место вышеназванные тенденции, то современные технологии могут прийтись весьма кстати.