В проектно-ориентированных организациях, таких как строительные или исследовательские, проекты традиционно составляют основную форму функционирования организации. Однако в настоящее время и в не проектно-ориентированных организациях роль проектов заметно выросла. И произошло это по нескольким причинам:

  • ускорение бизнеса — повышение требований к гибкости и способности компании к изменениям;
  • повышение роли ИТ и увеличение количества инновационных ИТ-проектов;
  • усиление роли проектно-ориентированных организационных единиц (например, маркетинга);
  • изменение подхода к человеческим ре­­сурсам.

Необходимость повышения гибкости и адаптируемости компании к требованиям рынка очевидным образом привела к повышению роли проектного управления. Ведь для проектно-ориентированных компаний, и может быть, даже в большей степени для компаний процессного типа, управление изменениями и инновационными проектами и проектами развития продуктов и услуг имеет четко выраженный проектный характер. По сути сегодня внутренние проекты компаний начинают играть существенно большую роль в их развитии, чем десятилетие назад.

Аналогичная ситуация имеет место и в области ИТ — инновации здесь также реализуются лишь в форме проектов. Кроме того, многие компании не проектного типа говорят об усилении роли в компании проектно-ориентированных организационных единиц, например управления маркетинга или отдела изобретений и инноваций. Ну а поскольку большинство из этих организаций так или иначе пользуется методами проектного менеджмента, это не может не оказывать влияния на всю компанию.

Наконец, важно сказать еще об одной тенденции — изменению подхода к человеческим ресурсам. Дело в том, что в условиях жесточайшего дефицита ресурсов все больше компаний начинают исповедовать новый подход к управлению человеческими ресурсам. И этот новый подход все больше приближается к проектному — важнейшие группы специалистов выделяются на работы на ограниченное время и с четким контролем требуемых трудозатрат. Именно такой подход позволяет уменьшить кадровый голод, которым страдают большинство компаний.

В результате этих изменений проекты становятся все ближе к стратегии компании. На самом деле на связь проектов со стратегией указывали многие гуру проектного управления. Но первоначально это касалось лишь проектно-ориентированных организаций, для которых такая связь очевидна. Но за последние 5—10 лет и не проектно-ориентированные организации убедились, насколько стратегическую роль в их жизни играют проекты. В жизни взаимосвязь стратегии и проектов, как правило, реализуется через программы проектов, управляемые проектными офисами. И существенное повышение роли проектов становится очевидным, если учесть, что практически все крупные не проектно-ориентированные организации вынуждены были организовать у себя проектные офисы и внедрить стандарты управления проектами.

Более того, топ-менеджмент компаний вынужден все больше и больше заниматься управлением разнообразными проектами (в том числе и ИТ-проектами, связанными с бизнес-приложениями). Фактически топ-менеджеры не проектно-ориентированных компаний вынуждены постепенно становиться квалифицированными менеджерами проектов и программ.

Естественно, эти изменения происходили не в один день и наука управления проектами, как могла, отвечала на эти запросы. Прежде всего разрабатывались новые методологии управления проектами, среди которых стоит упомянуть перенесение теории ограничений, созданной Илиаху Голдраттом, в область управления проектами, а также развитие идей управления неопределенностями. Заметим, что хотя преимущества теории ограничений признаются не всеми, тем не менее это весьма существенный шаг в проектном управлении. Кроме того, в управление проектами постепенно проникают методологии из смежных областей процессного менеджмента: управления изменениями и сбалансированных показателей.

Во-вторых, достаточно быстро на почву управления проектами были перенесены идеи стандартов ISO, что привело в декабре 2003 года к разработке стандарта, описывающего модели зрелости управления проектами OPM3 (Organization Project Management Maturity Model). И наконец, в-третьих, — это необходимость развития инструментов управления проектами, которая осознана почти всеми, но сделано пока очень мало. Интегрированные системы управления проектами еще только подходят к тому, чтобы полноценно автоматизировать стратегическое управление проектами, управление человеческими ресурсами с ориентацией на проекты, управление знаниями в ходе проектов, а также управление финансовыми показателями комплексных проектов в разрезе, необходимом для финансовых служб не проектно-ориентированной компании. Все это, равно как и развитие методологий проектов, еще впереди. Однако тенденция однозначна — проекты будут приобретать все более стратегическое значение в любых компаниях. А значит, нас ждет дальнейшее развитие методологий и инструментария.