О КИС и узкоспециализированных докторах

Почти каждая отрасль жизнедеятельности человека рано или поздно сталкивалась с проблемами противоречия специализации - как найти компромисс между знаниями широкими, но поверхностными и глубокими, но ограниченными строго одной областью? Эта проблема не зависит от возраста области знания - одна из самых древних профессиональных областей, медицина, постоянно претерпевает изменения. В последнее время решено взять курс на возврат семейных докторов. Но означает ли это отказ от узких специалистов? Нет, нет и еще раз нет. Основное требование к семейному доктору - он должен быть отличным диагностом. Для каких-то заболеваний он может назначить лечение сам, с другими - направить к нужному специалисту. А хорошее знание семьи пациента позволит лучше определить, в какой области находится причина заболевания.

Информационные технологии не являются исключением. Если смотреть на корпоративную систему "сверху", то ее можно сравнить с доктором - она нужна для того, чтобы вовремя заметить нежелательные отклонения в бизнесе, понять, в чем их причина, и устранить проблему путем определенных управленческих решений.

Сколько бы ни ломали копья сторонники процессного управления, а все равно ни одна система управления не обходится без иерархии. Пользователи корпоративных систем также неизбежно находятся на разных ступенях иерархической лестницы. И требования к системе существенно зависят от того, на каком уровне иерархии находится пользователь.

Самый первый вопрос, возникающий перед внедрением корпоративных систем, а также при оценке их функционирования: "зачем?" Зачем нужна предприятию корпоративная система? Нюансов при ответе множество, но все их можно разделить на две основные группы. И группы эти зависят от угла зрения.

Если анализировать необходимость внедрения "снизу", то система нужна для того, чтобы избавить оперативных работников от рутинного труда. Одновременно с этим, как следствие, повышается производительность сотрудников, прозрачность и достоверность информации. Если посмотреть на проблему "сверху", то система необходима в первую очередь для того, чтобы быстро предоставить топ-менеджменту компании информацию, необходимую для принятия оперативных и стратегических решений, обеспечить его данными как о текущем состоянии дел, так и необходимыми для анализа и планирования.

Как ни парадоксально, но между этими взглядами есть противоречия - ожидания и цели внедрения для линейных работников и управленцев верхнего звена совершенно различаются. Нам часто приходилось сталкиваться с этими противоречиями на проектах: довольны руководители, но ропщут пользователи, которым приходится вносить в систему много информации, "лишней" с их точки зрения. Легко и просто оперативным сотрудникам - у руководителей порой не хватает информации для анализа. Если система строится на базе одного программного продукта, включающего в себя все, то неизбежны компромиссы - приходится жертвовать либо удобством определенных групп пользователей, либо количеством накапливаемой информации. Какие-то задачи будут решены не самым оптимальным путем - любая, даже самая совершенная система имеет свои технологические ограничения и не может одинаково хорошо решать любые задачи.

В этот момент и появляется альтернативное решение: отказаться от КИС, как от одного специалиста широкого профиля, и "пригласить" нескольких специалистов из разных областей. Совокупность таких решений - лучших в своем классе - стала реальной альтернативой крупным единым системам. Лучшие решения аккуратно нанизываются на цепочки бизнес-процессов, обеспечивается необходимая связь между ними и получается удобная компонентная система.

Если рассматривать "снизу", то все идеально. Все оперативные подразделения и их специалисты довольны. Но встает другая проблема: как увязать различные системы друг с другом? Как выявить "наведенные" и взаимосвязанные проблемы? Кто из "специалистов" будет главным? Ведь у каждого свой взгляд на причину болезни и свои лекарства - как не войти в противоречие? Сложно представить себе руководителя, ловко оперирующего набором различного ПО, сравнивающего критерии эффективности деятельности, полученные в разных программах, и делающего соответствующие выводы. Руководитель должен работать с удобно структурированной информацией, не разбросанной по разным модулям. Только так можно вовремя и быстро выявить наличие проблем и отреагировать на них.

Построение корпоративной информационной системы как совокупности небольших специальных приложений - достаточно сложная задача. Насколько "маленькими" должны быть эти программные продукты? Где лежит граница между усилиями, затраченными на сведение воедино и поддержание большого "зоопарка", и затратами и определенными неудобствами, связанными с эксплуатацией универсальных "монстров"? Для каждого предприятия ответ будет свой, и зависит он от множества причин: особенностей структуры управления предприятия, его размера и типа производства, фазы развития предприятия, болевых точек и проблем, требующих постоянного контроля, квалификации персонала, а также наличия отраслевых решений. Очевидно, например, что для предприятия, действующего в условиях жесткой конкуренции, важна исключительно отлаженная работа службы сбыта. А для монополистов на рынке акцент на подобном модуле будет совершенно излишним, и модуль может быть легко объединен с финансовой подсистемой. При наличии постоянных клиентов обязателен модуль истории взаимоотношений с клиентами, поддержка скидочных и бонусных программ, а для разовых покупателей важно только время отклика на заявку.

На практике могут быть успешно применены очень неравномерные решения. Например, решения с практически единой системой и одним небольшим выделенным модулем - единая система плюс выделенный сбыт или единая система плюс диспетчерский модуль производства. Либо наоборот, содружество относительно большого числа равнозначных модулей. Для оптимальной работы необходимо выполнять единственное жесткое требование: ни один менеджер не должен работать с несколькими программными продуктами, при этом разные менеджеры могут работать с одним ПП. Это касается и руководителя верхнего уровня: как бы сложно ни была собрана система, ему все равно нужно обеспечить единственную точку входа в нее.

Так с какой системой должен работать руководитель? Тут на помощь приходят "отчетные" системы, хранилища данных, аналитические платформы - надстройки над сообществом мелких систем, которые получают данные, интегрируют и обобщают их, а затем представляют руководителю необходимые отчеты. Как правило, эти системы строятся на OLAP-технологиях.

Есть и другой вариант - в качестве "ведущей" системы выбирается один из модулей КИС. В этом случае от базовой системы требуется масштабируемость, гибкие возможности по обработке больших объемов информации, удобные средства визуализации. Наиболее логично, если в качестве модуля-лидера будет выбран финансовый блок. Ведь как бы ни была построена система показателей эффективности предприятия, сложно себе представить, чтобы она не включала в себя финансовые показатели. А значит, большая часть информации, необходимой для анализа, будет непосредственно присутствовать в модуле и при необходимости может быть подвергнута более глубокому изучению прямо "на месте". Всю прочую необходимую информацию из смежных подсистем также следует аккумулировать в ведущей подсистеме, хотя детализация ее может быть существенно менее подробной, чем в исходных подсистемах.

Так, например, если в складской подсистеме информация о товарах на складе собирается с точностью до ячеек и коробок, то в общекорпоративном аналитическом модуле вполне достаточно общей информации о количестве товаров на складе. При этом задачи управления и оптимизации склада, которые, безусловно, очень важны, с точки зрения верхнего уровня управления являются локальными и должны решаться исключительно на уровне складской подсистемы.

Это не значит, что для руководителя производственного предприятия проблема склада не относится к ключевым. Однако ему достаточно анализировать агрегированную и представленную в виде кратких показателей информацию о затоваренности склада, динамике складских остатков в выбранных единицах и т. д. И если ведущая система поможет руководителю просто выявить неудовлетворительное значение одного из показателей - истинную причину вскроет детальный анализ информации, собранной в соответствующей подсистеме.

В нашей практике мы используем именно подход лучших в своем классе решений. Так, например, на одном из последних наших проектов к началу проекта задачи бухгалтерского и складского учета на предприятии были уже решены - на том уровне, который вполне устраивал руководство предприятия. А вот подсистемы планирования производства, управления составом изделия, формирования и оценки заказа, диспетчеризации производства были реализованы лишь частично и не отвечали потребностям руководителей. И нам удалось построить решение (на базе "1С:Предприятие 8.0"), которое полностью удовлетворило потребностям планирования и диспетчеризации производства и при этом не затрагивало бухгалтерский учет, а было встроено в существующую ИТ-инфраструктуру.