Этот номер посвящен технологиям и методологиям управления ИТ-ресурсами. И первое, что бросается в глаза, когда сталкиваешься с этой темой, - рекламируя переход на ИТ-услуги и методологии ITIL в частности, поставщики ПО говорят о необходимости ориентировать ИТ-отдел на реализацию именно бизнес-целей своей компании и своих внутренних клиентов. На первый взгляд это стнранно, кто из ИТ-директоров согласится с тем, что их работа не направлена на реализацию бизнес-целей своей компании? Конечно, никто, все они напряженно работают на бизнес-цели. Но, при внимательном рассмотрении оказывается, что проблема лежит глубже. Дело в том, что ИТ-отделы компаний объективно не могут работать на реализацию бизнес-целей компании.

Опыт показывает, что ИТ-отделы компаний (как российских, так и мировых) больны несколькими врожденными болезнями. Все эти болезни объективны и являются побочным эффектом эволюционного развития. Как продукт исторического развития ИТ-отделы всех компаний несут на себе печать своего прошлого. Мало в каких компаниях ИТ-отделы сразу создавались по сервисным принципам и сразу начинали играть существенную роль в поддержке бизнеса.

Атавизмы ИТ-отделов

Эволюционное развитие, как известно, приводит к тому, что в организме начинают появляться органы, функция которых теперь неактуальна. Со временем они превращаются в атавизмы. И наоборот, возникает потребность в новых органах и функциях. Какие же атавизмы принесло с собой эволюционное развитие ИТ-отделов?

Первый "атавизм" - прерогатива технологий. Как правило, во всех молодых ИТ-отделах бизнес-процессы с использованием информационных технологий строятся от потребностей ПО и платформ. И это вполне понятно как первое и наиболее простое решение. Второй "атавизм" - замкнутость ИТ-отделов в себе. О специализированном ИТ-шном языке говорится много и часто. И, наконец, третий "атавизм" - это внутренняя "тусовочность" ИТ-отделов. Хорошо об этом сказал один из ИТ-директоров российских компаний: "Наша компания, как и многие другие, развивалась из маленькой. В результате в начале нашей работы атмосфера в ИТ-подразделении была пропитана "тусовочным" духом. Это, наверное, естественно, когда в ИТ-отделе работают всего несколько человек и все решают общую задачу, каждый как может. Но по мере роста ИТ-службы ситуация стала достаточно сложной: "тусовочный" дух остался, а эффективность работы пропала. Часть претензий со стороны бизнеса именно этим и объяснялась". Все эти "атавизмы" и не позволяют ИТ-отделам действительно (а не на словах) работать на бизнес-цели компании.

Какие же "органы" становятся необходимы? Первый и, наверное, важнейший "орган" - это эффективный интерфейс с руководством компании. Когда информация к ИТ-директору приходит в искаженном виде, нет смысла сетовать на то, что информационные технологии не оправдывают ожиданий бизнеса, что у руководства компании нет доверия к ИТ-директору, оно не понимает, куда же уходят деньги, выделяемые на ИТ.

Второй "орган" - механизм, фиксирующий качество работы ИТ-отдела. Как и любое сервисное подразделение, в отличие от основных производственных подразделений компании ИТ-отделы первоначально не имели внятных показателей качества их работы, эти показатели просто не нужны были бизнес-руководителям. Заметим, что четкие показатели качества работы ИТ-отдела становятся нужны как бизнес-руководителям компании, так и собственно руководителям ИТ-отдела. Иначе как можно бороться с "тусовочным" духом?

Изменение культуры

Собственно, именно для того, чтобы помочь компаниям в выращивании этих новых "органов", в конце 80-х и были опубликованы первые работы по стандартизации предоставления ИТ-услуг, позднее сложившиеся в библиотеку ITIL. 15 лет развития - вполне достаточный срок. Несмотря на достаточно сырое состояние в начале своего развития, сейчас ITIL, по словам многих специалистов, набрал критическую массу и "дозрел". Прогнозы аналитиков впечатляющи. По прогнозам Forrester, уже в 2006 году 40% крупных мировых компаний с оборотом более 1 млрд долл. будут использовать процессы ITIL для предоставления ИТ-услуг, а к 2008 году их количество достигнет 80%. Увы, судя по относительно малому числу российских проектов, связанных с внедрением ITIL, 99% российских ИТ-директоров не занимаются выращиванием новых "органов".

Тем важнее результаты российских проектов по реализации ITIL. На форуме "Программные миры HP - 2005" Элмурод Расулмухамедов, директор по информационным технологиям "ЗСМК", привел, пожалуй, наиболее конкретные данные эффекта от внедрения ITIL. "До того как мы начали внедрять методологию ITSM, у нас в ИТ-отделе было 1700 сотрудников и более 600 инцидентов в сутки. Совокупная стоимость владения ИТ-инфраструктурой, по нашим оценкам, на тот момент превышала 5 млн долл. Чего мы добились? Мы снизили совокупную стоимость владения ИТ-инфраструктурой до 4 млн, то есть сэкономили примерно 1 млн 200 тыс. долл. Мы уменьшили численность ИТ-отдела до 1200 человек. Количество инцидентов в настоящее время не превышает 200-250. Это притом, что количество оборудования увеличилось за счет тиражирования этой системы на предприятие КМК (и в настоящее время тиражируем это решение еще на три предприятия), и количество пользователей у нас выросло более чем в два раза". Анатолий Видрашку, начальник АСУ "Сургутгазпром", говорит о сокращении времени устранения инцидента примерно в пять раз (подробнее об этом проекте читайте в статье "Управление ИТ в широком понимании" в № 21 2005). Гаральд Бандурин, ИТ-директор ВОГЭК, обращает внимание на гибкость и возможность создания распределенных систем поддержки. Применение продуктов HP Open View и методологии ITSM, по его словам, позволило объединить распределенные по различным электростанциям компетенции и обеспечить устранение инцидентов в четко фиксированное время, несмотря на то что для их устранения были задействованы центры компетенции на различных станциях.

Но, на наш взгляд, это все-таки следствия. Более глубокие результаты от внедрения практик ITIL в работу компаний заключаются в изменении внутренней культуры в ИТ-отделе, смене менталитета ИТ-сотрудников. Именно на этом поставлен акцент в интервью с Дмитрием Назиповым, вице-президентом Внешторгбанка, начальником управления внедрения и сопровождения информационно-коммуникационных систем, и Алексеем Лымарем, директором по информационным технологиям компании "Мир". То, что самая сложная задача управления - это смена привычек и подходов сотрудников к работе, написано в любом учебнике по менеджменту. И воспитание, взращивание культуры управления не оборудованием и приложениями, а ИТ-услугами для пользователей - самый важный результат от внедрения практик ITIL. Собственно, как и любых других практик организации бизнес-процессов, независимо от того, к какому подразделению компании они относятся.

Поэтому внедрение практик управления ИТ-услугами - это не ИТ-проект в привычном понимании. По сути, это бизнес-проект в ИТ-подразделении. Главная задача проекта по внедрению управления ИТ-услугами в том, чтобы ИТ-сотрудники начали работать по-новому. По данным западных экспертов, в таких проектах лишь примерно 25% усилий тратится на программные средства и необходимую инфраструктуру. А 75% ресурсов (как финансовых, так и временных) уходит на организационную область: построение и описание процессов и показателей их эффективности, изменению и формализации функций и обязанностей сотрудников, структурированию отношений внутри отдела и внешних с ним связей, а также выработке норм, систем мотивации и новых ценностей для сотрудников.