"Мы должны доказать хороший ROI для каждого ИТ-проекта". Четыре года назад это утверждение звучало бы по меньшей мере комично. Сегодня руководители ИТ-подразделений постоянно обращаются к различным таблицам для расчета ROI и решают задачи количественного измерения расходов и доходов для самых разных проектов, например обеспечение быстрого восстановления ИТ-системы после сбоев или обучение сотрудников новым технологиям. И это, несомненно, шаг вперед.

Однако, как и при любом существенном шаге вперед, требуется сделать полшага назад, чтобы оглядеться. Несомненно, оценка ROI важна для успеха любого бизнеса. Тем не менее если полагаться на ROI как на главный критерий для обоснования проекта, то это приведет к недальновидной и недостаточно сбалансированной ИТ-политике и даже больше - к откровенным ошибкам. И вот почему.

В целом, концепция ROI тривиальна - это простой метод определения прибыли от конкретного проекта, основанный на оценке ожидаемого прихода средств (с учетом инфляции) от реализации проекта, деленного на инвестиции в проект. Значение больше 100 % означает, что проект принесет прибыль, а при сравнении двух одинаковых проектов выбирается проект с большим ROI. Во многих учебных заведениях сегодня бытует уверенность, что необходимо изучить каждый проект для определения потенциальной финансовой отдачи. Но на практике концепция ROI куда сложнее, чем классические задачи из учебника.

Недостатки ROI

Странно, но распространению ROI как основного инструмента для оценки ИТ-проектов и соответствующих эффектов помогли недостатки этого подхода. Ведь почему оценка ROI стала так популярна в сфере ИТ? Исходя из концепции ROI для успеха ИТ-проекта, необходимы два условия: хороший ROI в обосновании проекта и концентрация на ИТ-проектах, снижающих расходы бизнеса. Оба этих фактора, говорит концепция ROI, достаточны для предотвращения принятия неправильных решений. И это достаточно простое утверждение повторяется всеми - и ИТ-директорами, и их руководством - как магическое заклинание. Но по сути - это попытка сильно упростить процесс принятия решения.

Но ведь любому, кто хоть раз вел сложные проекты, понятно, что этих двух факторов совершенно недостаточно для успеха ИТ-проекта. Давайте задумаемся, что реально учитывает коэффициент ROI? С точки зрения тактики оценка ROI имеет два существенных недостатка:

  • предположения о возможной прибыли проекта часто безосновательны, завышены или неточны и чем крупнее компания, тем сложнее обеспечить качество этих оценок;
  • возможность правильно предсказать объем инвестиций в проект достаточно спорна, особенно в крупных компаниях.

Первый недостаток связан с тем, что коэффициент ROI основан на предположениях. Чем более правдоподобны предположения, тем лучше анализ. В учебниках оценка этих предположений обычно проводится для проекта, выполненного в изоляции, где все окружающие факторы - статические. В реальности же этот вакуум невозможен. Компания живет и кто знает, заключается ли настоящая причина повышения эффективности работы в новом ПО, изменении спроса на продукцию или более крепком кофе в местном кафетерии? Опыт показывает, что как раз ИТ-проекты обычно очень сильно взаимосвязаны с подобными внешними факторами. Для крупной компании эти факторы зачастую вообще оказываются главными. В крупных компаниях обычно существует большая политическая составляющая в принятии решения, а прогнозировать симпатии и антипатии руководства - занятие малоосмысленное.

И еще более значительным недостатком является объем инвестиций. Масса исследований и статистики показывает, что многие ИТ-проекты не только превышают бюджет, но даже не завершаются вообще. На то, что проекты не будут отвечать оцененному наперед уровню ROI, влияют неотъемлемые риски ИТ-проекта, когда расходы выходят за рамки запланированных. И этот риск является в определенном смысле системообразующим - он имманентен, от него нельзя избавиться. И чем крупнее компания - тем этот риск больше, так как большее количество сложных факторов начинает влиять на ход проекта.

Более того, ROI еще более-менее поддается оценке в ситуации с проектами, направленными на снижение операционных расходов в ситуации статичного бизнеса. Но когда общая тенденция развития компании меняется на ускоренный рост, негативные последствия ROI-ориентированной ИТ-политики становятся очевидными.

ROI против стратегии

Измерение нематериальных преимуществ ИТ-проекта - практически невыполнимая задача. Ориентированная на ROI политика принятия решения по ИТ-проектам в силу самого своего подхода очень часто ставит в невыгодное положение проекты, сфокусированные на улучшении нематериальных активов. Оценка ROI крайне редко учитывает стратегические выводы от реализации ИТ-проектов. А ведь многие ИТ-проекты имеют для компании именно стратегическую цель. Результаты исследований Роберта Каплана и Дэвида Нортона подчеркивают важность инвестиций в нематериальные активы для создания будущей стоимости. Очень трудно численно измерить имиджевую рекламу, научные исследования, привлечение покупателей и инновации в бизнесе, но все это имеет очень значительное влияние на успех и рост компании. Подумайте о новшествах, которые произвели революцию в бизнесе и кардинально изменили мир. А теперь попробуйте предсказать и доказать ROI этих инноваций…

Один удачливый управляющий предприятием недавно сказал, что развитие бизнеса возможно лишь благодаря новым идеям и концепциям, но при этом надо обязательно понимать, что лишь малая толика этих идей принесет плоды. В этом смысле требование подтверждения ROI для каждого проекта позволит компании достигнуть только ближайший результат. Анализ ROI будет поощрять краткосрочные инициативы с низкой степенью риска, но таким образом значительно занизит инвестиции в рост бизнеса, что само по себе является значительным долговременным риском.

Этот фактор начинает играть большую роль, когда мы говорим о крупных компаниях. Крупные компании имеют сложно организованные инвесторские портфели, в которых велика доля проектов, направленных на развитие рынка, производительности работы служащих, исследования, разработки и инновации. И чтобы не потерять в этих портфелях ИТ-проекты, надо полагаться отнюдь не только на ROI. Для расстановки приоритетов и принятия решения по этим типам инвестиций должны быть использованы различные инструменты.

Подводные камни ROI

Кроме неправильных предположений, неверных оценок объема инвестиций и проблем со стратегическими преимуществами следует обратить внимание на следующие "подводные камни" ROI.

Инвестиции, необходимые для анализа ROI. Получается комичная ситуация, что оценка ROI обычно требует больших усилий, денежных и временных затрат. Объемы таких вычислений часто существенно возрастают, когда необходимо определить ROI при неясной или не поддающейся количественному определению прибыли. Хотя во многих случаях проявление должного усердия, которого требует анализ ROI, благотворно сказывается на понимании ситуации на предприятии, оно приводит к уменьшению денежных и временных ресурсов, выделяемых на сам проект. Конечно, уменьшение времени и инвестируемых ресурсов в анализ ROI обычно приводит к еще худшим допущениям и неправильным решениям, но тем не менее ROI - отнюдь не бесплатная затея.

ROI и искусство управления предприятием. Часто здравый смысл подсказывает использование ROI для получения информации о том, что мы будем иметь на выходе проекта, даже если проект не может быть непосредственно обоснован по ROI. Например, одна из компаний подсчитала, что ее инвестиции в интранет-сеть могут быть оправданны благодаря экономии на почтовых расходах при получении платежных ведомостей служащих. Но ведь полнофункциональная интранет-сеть обладает гораздо большей функциональностью и успешно обеспечивает не только ту выгоду, которую посчитала компания, но и массу других. Любой технически образованный человек согласится с тем, что полнофункциональная интранет-сеть дает лучший результат благодаря преимуществам, которые не так уж и легко измерить. В этом случае с гордостью заявить, что проект подтверждается конкретными цифрами ROI, - глупость.

Отсутствие пост-проектного анализа ROI. Требование оценок ROI без последующей проверки результирующего ROI выполненного проекта встречается часто и представляется довольно абсурдным. Сразу возникают отговорки о нехватке времени и неспособности определить, являются ли результаты случайными или соответствующими проекту. Без проверки результирующего ROI и измерения фактических результатов организация снижает шансы повышения точности процесса анализа ROI.

***

В целом, эффективный анализ ROI - серьезное средство как для стратегического, так и тактического планирования. Тем не менее только недальновидный начальник может принимать решения, основываясь только на ROI.