Обсуждения отношений заказчиков и подрядчиков никогда не обходились без взаимных упреков. Однако постепенно такие дискуссии начинают приобретать и большую откровенность, и большую конструктивность. Эта тема затрагивалась и на двух недавно прошедших встречах ИТ-руководителей: ERP-форуме, организованной компанией TopS BI, и конференции, проведенной институтом Адами Смита.
Так или иначе своего опыта общения с подрядчиками касались в выступлениях практически все докладчики, упоминая о том, что выполненное "своими руками" решение обошлось существенно (например в два раза) дешевле, и что настроенная партнерами система оказалась недостаточно гибкой и пришлось самостоятельно ее переделывать. Отмечались и сложности формализации отношений, возникающие при желании заказчика организовать работу по модели SLA (service level agreement). Вместе с тем звучало немало и теплых слов в адрес тех, кто "так хорошо разобрался в нашей отраслевой специфике", "стал не просто подрядчиком, а настоящим бизнес-партнером", а некоторых случаях и шутки "они у нас совсем прижились, свои рабочие места в нашем офисе имеют, и вообще уже неясно, где они работают - в своей фирме или в нашей". Так что результаты, и, видимо, подходы существенно разнятся. По общему мнению, умение грамотно выстроить отношение с поставщиками техники и услуг относится к числу очень важных профессиональных навыков ИТ-руководителя.
Удачно сформулировал общие ожидания заказчиков Илья Товбин, ИТ-руководитель российского подразделения Wrigley. И ему, и многим другим его коллегам хочется получить точно такую комбинацию продуктов и услуг, которая требуется, заплатить именно за то, что используется, и получить при этом сервис на уровне мировых стандартов. При этом от предлагаемых решений ожидают максимальной гибкости (тезис "наш бизнес очень быстро меняется" высказывали ИТ-руководители компаний из самых разных отраслей). Ориентированность на результат и прозрачность процесса его достижения выделяют как необходимое требование. При обсуждении этого вопроса сразу возникала давняя, но не потерявшая актуальности тема "фиксированная цена или оплата за время и материалы".
Без достоверной статистики трудно сказать, какой подход используется чаще. Заказчики все жестче настаивают на первом, подрядчики все энергичней доказывают преимущества второго. Каждый боится, что его обсчитают. Возможно, дело не в схеме как таковой, а в качестве управления проектами. Обычно чем оно выше (у обеих сторон), тем ниже риск сорвать сроки, перерасходовать деньги, а главное, тем понятнее всем, что и почему происходит. Ведь именно непрозрачность, невозможность оценить качество работы до ее полного окончания и смущает заказчиков больше всего. Другое дело, что еще надо научиться управлять процессом. Российские разработчики заказного ПО, работающие для западных клиентов, с мрачными улыбками вспоминают свои первые проекты в США, проведенные по схеме "время и материалы", общепринятой для подобных проектов. Вспоминают, как жестко обходились с ними их иностранные клиенты, не подписывая никаких счетов, пока нет абсолютной ясности: что, кем, зачем и как было сделано за отчетный период. Вспоминают, как мучителен для их сотрудников был этот новый способ работы, когда нужно все документировать, укладываться в сроки не то что "день в день" - час в час, и никакие дополнительные договоренности не помогают. Не похоже, что многие российские фирмы, и поставщики и заказчики, уже прошли этот путь. Поэтому для них важнее всего.
Доверие и лукавство
Слово "доверие" остается одним из самых любимых. На него рассчитывают обе стороны. Все его ценят, им дорожат, стараются завоевать и сохранить. Несмотря на это обман, причем обоюдный, до сих пор никуда не исчез, напротив, процветает. С одной стороны, это ссылки на "лучшие практики", которые хоть и работают не везде (поскольку клиенты оказались недостаточно умны и гибки), но уж у данного конкретного клиента заработают точно. Сюда же относятся попытки убедить заказчика в том, что не бывает проектов, идущих как задумано, поэтому условия и цену переделок нужно сразу оговорить. Предпроектные исследования по-прежнему вызывают ропот и недоверие, поскольку зачастую направлены не на получение результатов, а на "освоение" бюджетов.
По мере того, как продвигаются вперед крупные проекты по внедрению систем управления, все очевидней становится и еще одно "лукавство" - методологическое. На конференциях не раз упоминалось о том, что пришлось отказаться от стандартной, предлагавшейся вендором методологии, менять ее по ходу дела, использовать свои подходы. Михаил Эренбург, CIO "Русал", вообще считает, что любая методология, которой сейчас обладает практически каждый заметный игрок рынка корпоративного ПО и консалтинга направлена на то, чтобы снять риски с себя и переложить их на покупателя, причем успешных проектов по этим стандартным методологиям не бывает. Напротив, успешными оказываются только те проекты, где методология модифицировалась в соответствии с нуждами заказчика. По его мнению, консалтинговым компаниям лучше как можно скорее измениться внутри именно в этом методологическом направлении. Михаил высказал так же мысль, которая явно волнует многих: неправильно покупать лицензии до того, как ПО реально заработает. И не надо к этому принуждать заказчика, ведь это опять же перекладывание на его плечи риска, который не хочет нести производитель продукта и интегратор. Тут, правда, возникает небольшой вопрос: ну почему же в других-то странах работает и продажа лицензий, и методология, а у нас совсем нет? Но выяснение того, как именно "все работает" в мире и почему в России дела обстоят иначе, уведет нас слишком далеко.
Важно другое: и у такой "лукавой и во всем виноватой стороны" , как подрядчики, нашлось, что сказать в ответ. Один из типичных обманов со стороны заказчиков, по их мнению, таков: "просите подготовить спецификацию на некоторое решение, дать наши предложения. Мы готовим их, проектируем, а затем вы просто передаете разработанный нами проект тем, кто согласиться сделать его за меньшую цену." Вопрос стоимости, естественно, остается самым болезненным.
В рекламном бизнесе есть понятие "критического уровня затрат". Если вы не готовы потратить на рекламную кампанию Х рублей, то лучше не тратить их вообще: эффекта не будет все равно. Связь затрат с результатам дискретная, а не непрерывная, плавной зависимости не будет. Так же примерно обстоит дело и в ИТ, на что и обратили внимание присутствующие на конференции подрядчики. Если заказчики не готовы вложить средства в определенном объеме, создать нормально работающее решение не удастся в любом случае. Поэтому попытки "продавить по цене" ни к чему хорошему не приведут. Ответ был примерно такой: а вы не соглашайтесь на цену, которая вас не устраивает. Уважайте себя. Это в любом случае честнее и профессиональнее, чем потом "латать тришкин кафтан".
Похоже, что конфронтация именно по этому вопросу со временем только обостряется.
На двух упомянутых выше и многих форумах из уст ИТ-директоров звучали прямые
призывы к коллегам: торгуйтесь, торгуйтесь до последнего, "опускайте"
их (исполнителей) по цене как только можете, им все равно еще много останется.
С другой стороны, в беседах с системными интеграторами постоянно слышны сетования:
клиенты такие прижимистые пошли, только о деньгах и думают. Ни качество, ни
функциональность их не интересует, в расчет не берется, только бы заставить
нас цены сбросить.
Возможно, наиболее трезвый подход был высказан в дискуссиях на ERP-форуме. Если в проекте участвуют две стороны, и обе они представляют некий бизнес, то естественно каждая хочет как минимум не остаться в накладе, и только на этих условиях вообще будет что-то делать. Поэтому успешным может стать только тот проект, где стороны совершенно серьезно пытаются создать ситуацию класса win-win (оба в выигрыше). Одни не обманывают, другие не стараются заставить исполнителей сработать "в ноль", а дают им заработать.
И только постоянная совместная работа по формированию портфелей "возможностей" и "потребностей", поиск выгод от сотрудничества, взаимное развитие, а не обман и выкручивание рук могут дать серьезные результаты. Хоть и говориться, что "не обманешь - не продашь", но все же обмануть становится возможно только один раз. А иногда и его не бывает. Чем теснее и чаще общаются ИТ-директора крупных компаний, чем полнее обмениваются информацией, тем меньше возможностей остается у подрядчиков морочить им голову нереалистичными заявлениями. С другой стороны, умение распределить риски, сформировать совместную ответственность за достижение цели - вот это входит теперь в понятие "грамотной работы с подрядчиком", а не только лишь умение торговаться.
