Intelligent Enterprise: Почему в «АльфаСтраховании» было принято решение внедрить CRM-систему?
Андрей Педоренко: За последние годы в компании появился «агрессивный» акционер — такой, которого прежде всего интересует прибыльность, нежели тонкости организации бизнеса. Интересно, что до сих пор прибыль не считалась самым важным показателем деятельности страховщиков. Страхование, по сути, было убыточным сектором рынка. Однако в последние годы ситуация изменилась с приходом новых крупных акционеров. Ориентация на прибыльность компании стала основой стратегии компании на 2002— 2008 годы.
В рамках данной стратегии уже была четко сформулирована роль ИТ в развитии компании. На основе стратегии компании мы разработали ИТ-стратегию. Это был длительный процесс, он занял у нас почти полгода и включал в себя комплексный ИТ-аудит, анализ бизнес-процессов (as is), сформулированные бизнес-цели и структуры бизнес-процессов (to be) и описание требований к КИС. Результат этой работы стал основой для наших дальнейших проектов. Так, сейчас мы внедряем единую КИС, работа по этому большому проекту идет уже больше года. Мы обновляем бэк-офисные системы, меняем подходы к работе с финансовой частью. Одним из элементов нашей ИТ-стратегии является и внедрение CRM-системы.
Какие проблемы компания предполагает решить с помощью CRM-системы?
В рамках анализа бизнес-процессов компании проведен и анализ блока продаж. В частности, были выделены критические бизнес-процессы — те, которые связаны с организацией его работы. Условно деятельность этого подразделения можно разбить на две части — продажи частным лицам и корпоративные продажи. И там и там существует ряд проблем. Например, кросс-маркетинг, когда к одному и тому же клиенту с предложениями по страхованию обращаются в разное время разные представители компании. Причем иногда предлагая ему разные условия. В результате клиент звонит руководству компании и спрашивает: «Чем вы там вообще занимаетесь?» И мы теряем клиента. Это ненормальное явление для России стало, к сожалению, практически нормой, причем не только в страховании.
Вторая проблема, с которой нам пришлось столкнуться, — это плохая сохранность клиентской базы. Не секрет, что на рынке сейчас не так много страховых компаний, способных обеспечить менеджеру по продажам достойные условия работы. И между ними идет ротация кадров — если менеджера что-то не устраивает, он уходит к конкурентам, унося при этом и свою клиентскую базу. Это процесс очень серьезен и означает большие потери для любой компании. Такая проблема существовала и у нас.
Следующая задача — анализ клиента в целом. У нас есть крупные клиенты, например серьезные нефтяные компании, которых мы обслуживаем по широкому спектру продуктов. Кроме того, их сотрудники часто частным образом страхуют у нас свои автомобили или приобретают медицинскую страховку, получая льготные условия. Таким образом, очень непросто оценить, какой доход в целом нам приносит данный клиент. А проблема для нас очень актуальна — может быть, нам не имеет смысла работать с данным клиентом, потому что хотя в одной части нашего бизнеса он приносит нам доход, зато в другой может быть убыточным. Анализ с помощью бэк-офисных систем, к сожалению, не дает нужных результатов.
Еще один вопрос — прозрачность блока продаж. Чаще всего с помощью бэк-офисных систем можно проанализировать только итог работы. А как идут продажи, что происходит с клиентами, какие действия продавцов наиболее эффективны — вся эта информация остается недоступной. Необходим также взаимный информационный обмен, доступ продавца к информации о договоре с «его» клиентом. Клиент звонит менеджеру и интересуется: «У нас случилась авария, что с моими убытками, когда мы получим деньги?» И менеджер должен обладать оперативной информацией об этом клиенте, обо всех нюансах договора с ним.
И, наконец, последнее – организация рабочего места менеджера по продажам. Исторически сложилось, что самый продвинутый инструмент в его технологии — старый и проверенный бумажный органайзер. Но за окном — XXI век, клиент уже привык общаться по email, получать информацию в электронном виде, и очень быстро. Продавцы понимают, что технологии взаимодействия с клиентом нужно менять, но пока уровень их ИТ-образования невысок. Очевидно, что большая часть проблем связана с информационным обменом — между различными частями системы, между человеком и системой
Какие факторы влияют на успех внедрения CRM-системы?
Технологическое решение CRM важно, но все-таки не в первую очередь. Мы выделили три краеугольных камня внедрения CRM, без которых успех невозможен. Первый — это воля руководства блока продаж, которое должно встать во главе проекта (если они ничего не хотят, то ничего не удастся сделать). Второе — готовность менеджеров по продажам хоть как-то сменить «правила игры». Третье – наличие грамотной команды консультантов-внедренцев. Без всего этого проект становится просто «модной болезнью».
Как проходило внедрение CRM-системы, какие при этом были сложности?
Проект в нашей компании стартовал в декабре 2002 года, то есть мы занимаемся им уже более 2 лет. Продуктом для внедрения была выбрана SalesLogix, внедрение осуществляла компания «ФБ Консалт». Внедрение проводилось в подразделениях корпоративных продаж. Так получилось, что в момент внедрения проекта у нас произошла серьезная ротация кадров, буквально через месяц сменилось порядка 80% менеджеров по продажам. Хотя по большей части это не было связано с проектом, факт показательный. Да, большинство менеджеров сопротивлялось внедрению CRM, но теперь SalesLogix — реальность нашей жизни, это 70 рабочих мест и 12 тысяч клиентов.
Важно, что проект был инициирован заместителем генерального директора по продажам, что решало массу проблем: этот человек оказался тем административным ресурсом, который позволил решить массу вопросов с менеджерами по продажам. Теперь у нас сформировалась команда продавцов — «апологетов» CRM. Очень важно создать такую команду молодых амбициозных ребят, которые не только готовы работать с системой, но и активно продвигают ее идеологию среди коллег. По-прежнему продолжается борьба за пользователя — приходят новые менеджеры по продажам, их нужно обучать, вовлекать в работу с системой. Однако это уже проще, ведь система работает, она сама стала «правилом игры».
Еще один важный момент — мы наладили связь с бэк-офисными системами и имеем практически онлайновую информацию по состоянию договора с клиентом. Кроме того, расширен функционал системы. Мы смогли реализовать те функции, которые первоначально не были предусмотрены в SalesLogix, и, по сути, «заточить» систему под страховую компанию. В том числе частично нам удалось реализовать систему учета массовых продуктов, продаваемых корпоративным клиентам. Однако хочу заметить, что SalesLogix, по нашему мнению, в ее нынешнем виде не приспособлена для решения задач ретейла. Это связано с тем, что бизнес-логика системы принципиально предназначена для работы с корпоративным клиентом, и затраты на ведение информации о «частном» клиенте слишком заметны.
В целом задачи, которые стояли перед проектом, выполнены. Сейчас мы должны уже внедрять систему в филиалах. У них те же проблемы, что и у нас, а помимо этого еще и кросс-маркетинг с московским офисом по отношению к крупным клиентам. Можно ли считать наш проект успешным? Я бы ответил на это так — мы смотрим в будущее с осторожным оптимизмом.
