Тайна успешных внедрений

Что считать успехом или неудачей при внедрении корпоративной системы управления? Хотя множество специалистов готовы немедленно броситься объяснять, как это выяснить, рискну сказать — это тайна. Это неуловимая материя, которая не поддается ни более-менее четкому определению, ни какого-либо рода верификации.

Ирония комплексных внедрений корпоративного ПО состоит в том, что они, как некоторые пациенты в медицине, могут быть из рук вон плохими, но в то же время функционировать и порой даже преуспевать. Как и в медицине, здесь встают вопросы о цене и качестве функционирования. Некоторые внедрения плохо продуманы и выполнены, их значение для бизнеса трудно определить, но их почему-то упорно называют удачными. И наоборот.

Я полагал, что точно знаю причины, по которым проект можно заранее объявить провальным и избавиться от него. Я полагал, что для компании более выгодно избавиться от неудачного ИТ-проекта, пока он не вышел из-под контроля. Недавно я столкнулся со случаем, который заставил меня понять, что не все так прямолинейно и определенно. CIO компании, занимающейся товарами массового спроса (ее названия я не могу привести), было поручено заменить существующую ERP-систему на другую. Причина старта этого проекта была совершенно неправильной — директор по развитию столкнулся с замедлением в развитии компании и решил, что надо менять ERP-систему. Одно только это уже должно было привести проект к провалу. CIO долго тянул с решением, поскольку питал отвращение к этому проекту, в первую очередь из-за его стоимости. Или, как потом оказалось, кажущейся стоимости. В конце концов, поддавшись нажиму директора по развитию, CIO согласился провести проект. Вот вторая безусловная причина будущего провала. Наконец, всех без исключения пользователей (и даже директора по развитию) существовавшая система устроила. Третья причина будущего провала.

Я мысленно поставил крест на этом проекте, однако я ошибся. Когда страсти улеглись, оказалось, что замена ERP-системы прошла настолько благополучно, что CIO немедленно удалил старую систему и даже сэкономил деньги своей компании за счет правильных решений по переучиванию пользователей и ИТ-персонала на новую систему. И все пользователи с энтузиазмом восприняли новую систему. Очевидный успех, хотя кто-то может сказать, что и непланируемый.

Конечно, я знаю — традиционные подходы к оценке успеха или неудачи проекта исходят из того, что планируют при подготовке проекта топ-менеджеры, пользователи, ИТ-директора и специалисты по внедрению. Чтобы определить успех или неудачу проекта, вы как минимум должны взвесить ожидаемые от него результаты. Но для данного анализа, как правило, нет подходящих данных. Нет ни данных, относящихся к периоду до проекта, ни планируемых данных, чтобы все это можно было сравнить. Это значит, что оценка успеха или неудачи проекта на основе достижения им целей проекта остается на качественном и очень абстрактном уровне. Нельзя качественно вычислить отдачу от инвестиций в такие системы.

Далеко не все согласны со мной. Один производитель, Niku, создал целый программный комплекс, цель которого — предсказать, когда проект пойдет хорошо, а когда плохо. В нем учитываются проектные решения, финансовые, людские ресурсы, портфолио и даже сервисные данные. Представители Niku уверяют, что с помощью ее алгоритмов вы как минимум сможете ответить на ряд основных вопросов, например, хорошо ли используются ИТ-ресурсы и оптимизируются ли ИТ-инвестиции. И можно определить, имел ли конкретный проект успех с использованием объективных критериев, а не догадок.

Однако системы наподобие созданной в Niku не смогут определить успех или неудачу проекта, о котором я сейчас расскажу. В этом проекте каждый предрекал успех, начиная от CIO и заканчивая CEO. В нем был и проектный план, и финансовые и людские ресурсы, хорошие консультанты, но он потерпел неудачу. Проблема в том, что перед началом его функционирования не было ни одного соглашения о процессе изменения бизнес-процессов, об этом не удалось договориться. Глобальный план проекта стал меняться сразу после его запуска. А про обучение пользователей вообще забыли. Единственный параметр, по которому можно считать этот проект успешным, — более-менее нормальная поддержка основной функциональности EDI. По правде говоря, менеджмент не мог допустить неудачного внедрения, поэтому провал просто не признали, несмотря на вопиющие факты. Никто не мог сказать, что благодаря системе процессы стали выполняться быстрее и с более низкими затратами. Также нельзя было отнести доходность компании (немного повысившуюся) к заслугам новой ERP-системы. Не было подведено никаких итогов: менеджмент просто не знал, было ли рентабельно внедрять систему и рентабельно ли ее сейчас использовать. Не важно, успех уже был провозглашен.

На мой взгляд, единственная проблема программ типа созданной в Niku в том, что на них будут слишком полагаться. Однако, к счастью ИТ, это крайне мало предсказуемая область с большим количеством субъективных значащих факторов. Поэтому единственный способ разгадать тайну успешного внедрения корпоративного ПО — установить ERP-систему и посмотреть, что дальше будет.

Я сказал «к счастью» не случайно. Представьте себе мир, в котором вклад ИТ вполне понимаем и управляем, где проекты начинаются и останавливаются исключительно по рациональным признакам. Представьте, что вы сможете просчитать коэффициент окупаемости инвестиций для данного внедрения и аккуратно спланировать следующее. Вам не надо будет спорить с менеджерами, управляющими, акционерами и клиентами, об успешности предстоящего внедрения. Вам будет интересно? Вас не будет грызть тоска по творческому порыву? Вы не будете ощущать себя маленьким винтиком большого механизма? Вы найдете, где дать выход своей авантюрной энергии, своим ораторским талантам и тонкому управленческому чутью? Не думаю…