На конференции «Информационные технологии в стратегии российских компаний», организованной Институтом Адама Смита в прошлом году (кстати, в начале марта в Москве пройдет второй форум, www.russian-it.com), Алексей Телятников, заместитель генерального директора, руководитель департамента ИТ Росгосстраха, сделал яркий доклад «Взаимодействие руководителя ИТ-службы и руководства компании, или куда повесить крылья». Его тематика настолько хорошо вписывается в тему этого номера, что мы не могли не познакомить вас с основными мыслями Алексея Телятникова.

Проблема взаимодействия руководителя ИТ-службы и топ-менеджмента компании — это прежде всего проблема общего языка, проблема языкового барьера между руководителями ИТ-службы и топ-менеджерами компании, с которыми приходится решать вопросы. Откуда эта проблема возникает?

Во-первых, считает Алексей Телятников, — вследствие очевидного недостатка ИТ-знаний у бизнеса. Бизнес-менеджеров этому не учат, такой необходимости нет. «При этом основная проблема — не просто отсутствие знаний, а отсутствие системы знаний. Все знают, как пользоваться компьютером, кто-то умеет работать с Интернетом, кто-то со сложным мобильным телефоном, — говорит Алексей Телятников. — Но как правило, знания обрывочны и не имеют строгой системы». Второй момент — это другая логика мышления, руководитель высшего звена мыслит другими категориями, оперирует другими объектами. И CIO, очевидно, не сможет научить руководителей высшего звена своим категориям мышления. Остается одно — учить язык менеджмента.

«Еще одно, что я заметил у всех руководителей, с которыми сталкивался, — это их неуверенность в своем знании ИТ. Ни один из моих руководителей не говорил: «Я разбираюсь в ИТ». Обычно говорят: «Я ничего не понимаю в ИТ, однако..." По сути, единственное средство избежать этих «однако» — перевести решение ИТ-проблемы в область бизнес-решения, в ту область, которая понятна и логична для руководителя высшего звена и позволяет достаточно свободно манипулировать понятиями и объектами, которыми он мыслит. Как это сделать? Алексей Телятников предлагает несколько путей.

ИТ-стратегия. Прежде всего это выстраивание четкой ИТ-стратегии компании, следующей из стратегии бизнеса. «Однако, если ИТ-директору удалось доказать, что сначала стратегия бизнеса, а потом стратегия ИТ, ему сильно повезло, — замечает Алексей Телятников. — Думаю, многих просили написать стратегию развития ИТ, но стратегию бизнеса при этом показали процентов на 20. На мой взгляд, принципиально важно не предпринимать никаких действий, если у бизнеса нет понимания, зачем внедряется то или иное ИТ-решение. Очень часто директора говорят "поехали", но полного взаимопонимания нет, есть решение, но не единое понимание. Это самый опасный момент».

Ключевые показатели. Второй момент, который позволяет существенно облегчить задачу взаимодействия с топ-менеджментом компании, — это определение тех ключевых показателей, которые бизнес хочет видеть в качестве результата внедрения ИТ-системы. Причем эти ключевые показатели ни в коем случае не должны быть в километрах оптических каналов связи или в пропускной способности сети. Их не поймут и не оценят. «Получить реальные измеримые показатели влияния ИТ на бизнес очень непросто, — говорит Алексей Телятников. — Сначала хочется написать, например: «сократить количество работников и снизить расходы компании». Это можно измерить, однако опыт показывает, что таких целей не всегда удается достичь».

Если ИТ-директору удалось определить ключевые показатели и договориться о взаимодействии ИТ-стратегии и стратегии бизнеса, то это и есть единый язык, на котором должно строиться его общение с топ-менеджментом компании. Это главные принципы, которых надо стараться придерживаться при взаимодействии с топ-менеджментом компании. Есть еще несколько важнейших принципов, помогающих в общении с топ-менеджментом компании.

Проектная организация. Часто говорят о проектной организации ИТ-работ в компании. Однако если проектная организация труда введена только в ИТ-отделе, то в этом случае ИТ живет по одним правилам (цели, задачи, сроки, принципы изменения сроков, изменения бюджета и т. д.), а бизнес работает по другим. Если удается совместить проектную организацию труда в компании с такой же организацией работ в ИТ, то это большой шаг вперед. «Именно такая взаимосвязь дает возможность показать — сроки внедрения ERP-системы сорваны не потому, что не вовремя установили ПО, а потому, что не вовремя поставили задачу, — комментирует Алексей Телятников. — Это очень сложно доказывать, здесь есть много подводных камней, но тем не менее совпадение проектных принципов работы компании и ИТ-отдела делает это возможным».

Формализация бизнес-процессов. Вопреки распространенному мнению, автоматизация не всегда позволяет повысить эффективность компании. Первоначально надо формализовать бизнес-процессы, а уже потом их автоматизировать. «Я очень люблю выражение: «результатом автоматизации хаоса является автоматизированный хаос», — говорит Алексей Телятников. — Сначала надо ответить на вопросы, насколько формализованы бизнес-процессы, не приведет ли их формализация к излишней закостенелости компании и снижению гибкости. Необходимо внимательно это анализировать, здесь многое зависит от структуры бизнеса».

Следующий принцип — разграничение ответственности за результат. Это прежде всего касается внедрения сложных систем, в которых существенную роль в постановке задач играет бизнес, проекты внедрения ERP-систем и так далее. Много говорится о том, что руководитель проекта внедрения ERP-системы должен быть от бизнеса. «Но имеется в виду не формальное руководство, он должен нести ответственность за результат этого проекта, разделяя ее с руководителем проекта от ИТ-департамента, — считает Телятников. — И при этом ответственность руководителя проекта от бизнеса должна быть больше, чем у руководителя проекта от ИТ-департамента. Тогда нет проблем с согласованием документов, с пониманием того, что же мы все-таки делаем и какой результат для бизнеса получим».

Варианты решения. Понятно, что финансовые показатели — это лучший способ оценки, и их использование существенно облегчает жизнь, но здесь нельзя впадать в крайность. Не всегда проект внедрения средств автоматизации дает ощутимый денежный результат. Какие здесь советы? «На мой взгляд, правильно всегда давать бизнес-руководителю несколько вариантов решения проблемы. Причем это не значит, что должны быть два поставщика одного и того же технического решения. Это могут быть два-три различных технических решения, существенно отличающихся по стоимости и по результату для бизнеса. И здесь бизнес-руководитель должен сам обдуманно выбрать, что ему нужно: дорогое, сложное и долгостроящееся решение, но которое даст существенные выгоды в долгосрочной перспективе, или быстрое решение, которое очевидно, но потребует нового решения через два-три года. Более того, на мой взгляд, надо всегда предлагать вариант оставить все как есть, лишь немного ослабив проблему силами своего программиста. Потому что, как только с проектом возникнет проблема, кто-нибудь обязательно скажет: «зачем вы это начали, я же говорил, что это не надо, а надо было оставить все как есть». Если такой вариант рассмотреть и обсудить до начала проекта, тогда такие высказывания нейтрализуются».

Бюджетирование ИТ. Для построения эффективного взаимодействия CIO и топ-менеджмента компании очень важно обеспечивать прозрачное бюджетирование ИТ в соответствии с международными стандартами и лучшей практикой. «Для меня наиболее понятны рекомендации ITIL, и наиболее ценной из всего набора рекомендаций я считаю часть IT Financial Management, — говорит Алексей Телятников. — Эти рекомендации позволяют существенным образом упростить общение бизнеса и ИТ в части обоснования затрат, разделения и взаимозаменяемости потенциальных и текущих затрат и так далее».

Управление ожиданиями. Ну и конечно, одна из главных задач руководителя ИТ-службы — управление ожиданиями. Причем на всех уровнях менеджмента компании, как на высшем, так и на среднем. Руководители компании должны понимать, что крупные ИТ-проекты в основном ориентированы на долгосрочный результат, и очень трудно в течение полугода получить результат, который можно было бы в чем-то измерить. И об этом надо договариваться сразу.

И последний принципиальный момент, который отмечает Алексей Телятников. «Моя позиция может показаться консервативной, но я сторонник именно такого подхода: для большинства компаний ИТ-система — это средство обеспечения бизнеса, а не средство его изменения. Очень часто предполагают, что установка ERP-системы изменит бизнес. Пока я не видел ни одного такого случая. Я считаю, что очень важно согласовывать с бизнесом такую позицию с самого начала».