Джошуа Гринбаум
Слухи о смерти инновации оказались несколько преувеличенными, однако стоит задуматься о том, где заканчивается инновация и начинается переход новшества в категорию товара повседневного спроса.
Журнал Harvard Business Review (HBR) иногда совершает прямо-таки поразительные ошибки. В одной из статей за 1999 г. два профессора, преподающие в бизнес-школе, привели в пример компанию Baan как образец того, как нужно совершать успешные приобретения на технологической арене. Даже тогда информированным специалистам было очевидно, что, приобретая Aurum Software, CAPS Logistics и другие компании, Baan не слишком заботилась об интеграции. К сожалению, упомянутые приобретения были ориентированы главным образом на увеличение стоимости акций Baan для финансирования других инвестиций. Вопреки тому, что вы могли прочитать в HBR.
Инновации и HBR
Поэтому я почти не удивился, когда HBR опубликовала статью Николаса Карра, в которой провозглашалась смерть инноваций в области высоких технологий ("ИТ не имеет значения" "IT Doesn't Matter", май 2003). Те из нас, кто работает в сфере инноваций, сразу же бросились на защиту своей отрасли: никому не хочется слушать пессимистичные рассуждения, когда мы и без того с огромным трудом начинаем выкарабкиваться из самой глубочайшей ямы за всю историю существования высоких технологий. Доводы Карра были выстроены просто, что позволяло их легко опровергнуть. Технологии, как утверждалось, являются инфраструктурой, а все влияние инфраструктуры на конкурентные преимущества можно сравнить с влиянием новой межобластной магистрали на конкуренцию между двумя компаниями, специализирующимися на грузовых перевозках.
Карр прав лишь до определенного момента - того момента, когда новые приложения, построенные на базе неконкурентоспособной инфраструктуры, порождают инновации, обеспечивающие настоящую конкурентоспособность. Иначе говоря, ваши финансовые программы могут считаться в большей степени элементом инфраструктуры, чем фактором конкурентоспособности, однако высокотехнологичные системы отслеживания и согласования заказов, использующие модуль работы с клиентскими счетами, могут позволить вам переманить часть клиентуры у ваших конкурентов. Теперь помножьте эту возможность на все Web-сервисы, композитные приложения и простые новые программы, появляющиеся из первозданной пучины технологий, и вы получите мощный аргумент в пользу инноваций. Тот факт, что Карр упустил из виду огромный сегмент самого смысла программной индустрии, ему можно простить: в конце концов, как я уже сказал, HBR порой совершает поразительные ошибки.
Инновации и Ларри Эллисон
Прежде чем я изящно перейду к более возвышенным вопросам, связанным с инновациями, я должен признать, что отчасти Карр прав. И та часть, в которой он прав, может объяснить то, чем Ларри Эллисон (глава Oracle) занимается в течение нескольких лет, - не говоря о нынешней эпопее с попыткой Oracle поглотить PeopleSoft. Эллисон упорно принижал роль инновационного фактора в высокотехнологической области, утверждая, что все главные инновации в программном обеспечении уже позади. Эллисон не раз заявлял, что сегодня биотехнологии выглядят значительно привлекательнее обычных высоких технологий.
Я всегда проверяю состояние своего лицевого счета, прежде чем спорить с Эллисоном: сам по себе успех этого человека придает его словам необычайный вес. И в этом случае он одновременно и прав, и неправ. Неправ он потому, что в области биотехнологий будет, видимо, гораздо сложнее, чем в области ПО, создать что-то вроде инновационной опытной площадки (innovative sandbox). Дело в том, что патенты на развивающиеся биотехнологии сильно ограничивают деятельность разработчиков, так что инновации в данной области контролируются не свободным рынком или доступом к капиталу, а крупными корпорациями вроде Monsanto и их юристами. Однако в своей сути высказывания Эллисона об эволюции технологических инноваций верны, и именно это заставляет его вести активную политику в области слияний и приобретений, это же подкрепляет позиции Карра и HBR.
Эволюция программной индустрии привела к тому, что многие инновационные в прошлом продукты сегодня в основном перестали влиять на конкуренцию. Большинство программ управления финансами или персоналом практически идентичны по функциям и производительности: все они поддерживают подготовку счетов к оплате и к получению, все предлагают функции самообслуживания для сотрудников и т. п., независимо от того, у кого вы их покупаете - у SAP, Oracle, PeopleSoft или еще у одной из полутора десятков компаний. Эти базовые функции, имеющие критическое значение для внутренней среды организаций, практически не повышает конкурентоспособность внешних административных структур компании. Их отсутствие необычайно понизит конкурентоспособность, однако, учитывая наличие этих функций у большинства компаний, нельзя сказать, что эти стандартные функции могут наделить кого-то конкурентными преимуществами.
Такие соображения некоторое время крутились в голове у Эллисона, и относительный успех приложений Oracle привел к рождению его новой доктрины. Oracle уже некоторое время не ведет активной игры в области расширения функционального набора и повышения производительности приложений: КИС Oracle продвигаются не так активно, как ее база данных и серверные предложения, и в целом корпорация не имеет оснований претендовать на статус инноватора в области приложений.
Oracle тем не менее сохраняет лидерство в области аутсорсинга (а также в области цен, о которой здесь речь не идет). Аутсорсинговое отделение Oracle добилось впечатляющих результатов, сохраняя уверенный рост и обеспечивая прекрасную отдачу от инвестиций клиентов. Хотя Oracle предоставляет своим клиентам по аутсорсингу некоторую свободу действий, позволяющую им реализовывать инновации на базе действующих программ, основная идея аутсорсинга заключается в том, что некоторые ключевые функции компаний больше не требуют постоянного бдительного внимания новаторов, но при этом остаются полезными. Эти функции (прежде всего управление платежно-расчетными ведомостями) в значительной мере стандартизованы, и их следует выводить за пределы компании, где внешний эксперт может использовать преимущества эффекта масштаба, предоставляя услуги более высокого качества по более низким ценам. Они становятся, если пользоваться терминологией Карра, инфраструктурой. И чтобы хоть отчасти поддержать его аргументацию, отметим, что эти инфраструктурные изменения больше уже не будут особенно инновационными.
Для меня очевидно, что именно такие умозаключения явно прослеживаются в попытках Эллисона прибрать к рукам рынок корпоративных приложений. Эллисон думает, что это у него может получиться. Отчасти это объясняется его верой в то, что аутсорсинговая модель Oracle в конечном счете может приобрести огромное экономическое значение для индустрии, в которой инновация хотя и не умрет, но вновь переместится на более высокий уровень. Корпоративные системы становятся все более зрелыми, и поэтому, как считает Эллисон, пришло время искать те компоненты, которые стали инфраструктурой, и обращаться с ними соответственно. Признавая наличие некоторого разумного звена в рассуждениях Карра, мы можем отметить, что инновации в таких областях, как управление персоналом и финансами, в самом деле мертвы или, по крайней мере, недостаточно перспективны для того, чтобы привлечь внимание инноваторов.
Это осознание того, что некоторые из существующих приложений стали элементами инфраструктуры, также дает нам лучший ориентир для оценки успеха слияний и приобретений на рынке ПО. Успеха не будет, если клиентам приобретенной компании придется выкинуть свои старые программы и перейти на продукты компании-покупательницы. В современном мире, где большая часть ИТ-инвестиций направляется в инфраструктуру, такой переход вряд ли имеет смысл для клиентов. Компании-покупательнице следует удовольствоваться доходами от поддержки систем приобретенных клиентов и не рассчитывать, что многие из них установят новые корпоративные приложения.
Инновации и вы
Реальная оценка успеха будет видна при выборе продуктов, дающих инновационные
конкурентные преимущества, - вот аспект, о котором Карр забыл. Тактика Эллисона
может в конечном счете принести ему успех, только если достающиеся Oracle клиенты
обратятся в корпорации за новой, усовершенствованной функциональностью. Если
это случится, Эллисон выиграет. Если клиенты предпочтут предложения конкурентов
(на это, в частности, очень надеется SAP), то Эллисон, возможно, выиграет сражение,
но проиграет войну.
Таким образом, инновации не только не умерли, но они даже стали ключевым фактором,
вокруг которого в последнее время разгораются страсти в отрасли. Сегодня по-прежнему
существует множество неэффективных процессов и программ, не позволяющих компаниям
выделяться на фоне конкурентов. Мы можем спорить о том, где кончается инновация
и начинается повседневная реальность, однако инновация как явление будет существовать
всегда. По крайней мере, до тех пор пока мы, новаторы, не выйдем на пенсию.
Джошуа Гринбаум (josh@eaconsult.com) - директор фирмы Enterprise Applications
Consulting; он ведет исследования в области, лежащей на пересечении корпоративных
приложений, технологий и бизнеса
